היה אחוז משמעותי של מנהיגים בבואמי שלא היו, לפחות "על הנייר", כשירים לתפקיד שאליו מונו. מוקדם בבואמי אימצנו שיטה שמאפשרת לאנשים שלוקחים יוזמה לקחת את הכדור ולרוץ עם זה. במרבית הפעמים זה הוביל לקידומם כשהם קיבלו כמות הולכת וגדלה של אחריות. מספר אנשים בקטגוריה זו מעולם לא ניהלו אנשים לפני כן, ובמקרים מספר שכרנו אותם ישר מהאוניברסיטה. אני בהחלט הייתי גם בקטגוריה הזו…הייתי בן 24 כשייסדתי את בואמי ב-2000, וכשבסופו של דבר שכרנו מהנדסים מאוד חכמים, הדבר האהוב עליהם היה לכתוב מחדש את כל "קוד המייסדים".

ברוב הזמן השיטה הזו עבדה מאוד טוב, אבל למה? אנשים אלו לא היו להם ניסיון בניהול אנשים, בהקניית צוות, בהבטחת תפוקה מירבית, וכו', עוד הם ניהלו וצמחו חלקים קריטיים בעסק של בואמי כשעברנו מ-0 למעל 8 מיליון דולרים בשנה.

מה שחסר להם בניהול 101, הם פיצו בכבוד. כשמנהיגים אלו קודמו, כמובן שהם לא עשו סקירות ביצועים לפני כן, או פיצו מישהו, או הכינו תוכניות לפיתוח קריירה, אבל הם ידעו את עיסוקם טוב יותר מכל אדם בצוות שלהם. האנשים שעבדו עבורם ראו כמה הם כישרוניים בתחום שבו עוסקים, וראו כיצד הם יכולים ללמוד מהם. חשוב על כל הבוסים שהיו לך, האם היית מעדיף מנהל מעודן, או מנהל ראשון שמתייחס אליך היטב ממנו אתה יכול ללמוד המון?

לא היה אגו. לא הייתה גישה של "זה לא הרודיאו הראשון שלי", אף אחד לא נכנס עם הטיות מחברות קודמות שעשויות או לא עשויות לעבוד בבואמי, ובעיקר לא הייתה באמת שום אג'נדה חוץ מ"לעשות את העבודה". מנהיגים אלו רצו ללמוד, הם היו פתוחים, ועבדו קשה והשיגו תוצאות מעולות. והם חיפשו באופן טבעי את אותן תכונות באנשים שגייסו. זה היה ממש מגניב לצפות בזה.

כשהתפתחו, במקרים מספר בסופו של דבר שכרנו סמנכ איך אתה חושב שהמנהלים החדשים הגיבו? האם הם הרגישו מאוימים? האם הם עזבו? לא. הם פשוט המשיכו לעשות מה שעשו. הם למדו כל מה שיכלו מהמנכ במרבית המקרים הם כולם עושים עכשיו את אותן עבודות שעשו המנהלים שלהם!

אז הנה מה שלמדתי לגבי איך הכי טוב לגשת לזה.

1. זה לא תמיד יעבוד, אז עשה את זה זמן מוגבל. לא כל העושים רוצים להיות מנהלים ברגע שהם מנסים את זה. אז כשאתה עושה את הקידום, אתם צריכים להסתכל על זה כתהליך של 90 ימים, או כל פרק זמן שתרגיש מתאים. תשוחח בכנות מההתחלה שצריך לבדוק לעיתים קרובות (שבועי או דו שבועי) אחד עם השני כדי לראות כיצד זה מתנהל ולוודא שזה מתאים לשניכם. רק תשמור על זה ביניכם…כשאתה מודיע את זה פנימית, אל תשים מגבלות על התפקיד או תקרא לזה זמני, כי אף אחד מכם לא יוכל להרגיש אם זה עובד אם הצוות חושב "אני עשוי לא לעבוד עם האדם הזה תוך 90 ימים." ניחוש הצלחה והכרז עליו כמו שאתה היית עושה עם כל מנהיג חדש שנמצא בצוות. ובגלל שהייתה לך שיחה זו מראש, זה יהיה הרבה פחות מביך עבור המנהל שלך לחזור לתפקיד הקודם שלו אם זה לא עבד.
2. אל תבקר את התנהגויות שלהם. רק כי זו הפעם הראשונה שלהם זה לא אומר שאתה יכול להנחות אותם. זה גורם לשניכם להידרדר. דחוף אותם לבריכה לא משנה כמה קר זה ☺. כמובן שצריך לתת להם מה שהם צריכים כדי להצליח, אבל זה צריך להיות הם שמגיעים אליך לעזרה עם צרכים ספציפיים מול שאתה עושה כל סוג של ניהול מיקרו. כמנהיג שמקדם אתה צריך להרגיש שהעומס שלך באותו תחום הולך ומצטמצם, ולא שהקדשת זמן לשמור על מנהיג חדש.
3. שולם להם על העבודה. אל תהיי חסכני - רק כי הם מנהיגים חדשים לא אומר שאתה לא צריך להכיר באחריותם הגוברת כלכלית (וגם דרך מניות). כעת הרבה סטארטאפים הם חסכנים כי הם צריכים להיות, אז אני לא אומר לשלם על שוק, אבל תשלם להם יותר ממה שהם הרוויחו. אתה כנראה תתכנן את העלייה הזו כדי לקרות ברגע שתקופת הניסיון תסתיים - תקשר את זה גם.
4. השקיעו בצמיחה ולמידה שלהם. זה ברור לכל הצוות שלך, אבל במקרה הזה אופציה נהדרת יכולה להיות למצוא להם מנטור מחוץ לחברה שעוסק בתפקיד שהם עושים עכשיו. אז ההשקעה הזו עשויה להיות זמן, עלות נסיעות, או קפה חינם למנטור. לא משנה מה זה, תוודא שהמנהיג החדש שלך יודע שזה חשוב לך והם צריכים לתת עדיפות לזה. הרבה פעמים, בגלל התכונות שאני מתאר למעלה, הם כבר יש להם מנטור או אוהבים את הרעיון וקופצים על זה.

הכובע נהדר כאן לכל האנשים המדהימים שעבדתי איתם בבואמי, כולל מנהיגים בפעם הראשונה כמו מיץ' סטיוארט, ג'יי ג'יי פרוני, אד מקוסקי, והשגחה בוגרת ☺ כולל מייק ווסט, בוב מול, סקוט קרואוד, קימברלי גרס, דיאן רות, ראלף היבס, סו ווסטרי, כריס מקנב. היו עוד רבים (בעיקר לאחר דל) אז בבקשה אל תשנאו אותי אם אני מפספס אתכם! האנשים האלו היו הצוות שלי, העמיתים שלי, המנהיגים שלי, ולמדתי המון מכולם.