Time Isn't the Main Thing. It's the Only Thing: How We’re Fixing Internal Comms at Guru

एक बुद्धिमान महिला ने एक बार कहा, "हम सभी के पास दिन में बियॉन्से के समान संख्या में घंटे होते हैं।"

पिछला वर्ष मेरी टीम को कम के साथ अधिक करने के लिए मजबूर होना पड़ा। कम लोग, स्थिर बजट और अपने सहयोगियों के साथ एक ही भौतिक स्थान में होने से प्राप्त ऊर्जा शून्य है। सबसे महत्वपूर्ण बात, कराओके में मैचबॉक्स 20 गाने का कोई मौका नहीं मिला और तब यह एहसास हुआ कि 1997 में 80% मेरे सहयोगी 3 साल के थे। बियॉन्से की तरह, ज्ञान काम करने वाले अंतहीन और प्रचुर जानकारी तक पहुंच रखते हैं (क्या आप कल्पना कर सकते हैं कि उनका इनबॉक्स कैसा होगा!?), लेकिन हमारा ध्यान और समय सीमित है।

एक दूरस्थ कार्य वातावरण में, पहुंच बनाए रखने और प्रतिक्रियाशील होने की अंतर्निहित आवश्यकता है। कुछ ने इसे "व्यस्तता का संप्रदाय" कहा है।

हम डिफ़ॉल्ट रूप से मल्टीटास्क करते हैं, इसलिए हमारी चंचल जागने वाली घंटे अनियंत्रित और अपरिभाषित सूचनाओं और इनपुट्स के कारण थका देने वाली होती हैं। मल्टीटास्किंग न केवल अप्रभावी है, यह वास्तव में मस्तिष्क की कार्यप्रणाली के धीरे-धीरे बिगड़ने का कारण बनती है:

जब आप विभिन्न प्रकार के मस्तिष्क स्कैन के साथ [मल्टीटास्किंग] को वस्तुनिष्ठ रूप से मापना शुरू करते हैं, जो मस्तिष्क के कार्य या किसी विशेष हिस्से के कार्य को किसी भी दिए गए मिलीसेकंड में मापते हैं, तो आप पाते हैं कि आप वास्तव में एक कार्य से दूसरे कार्य पर स्विच करने के लिए काफी ऊर्जा व्यय करते हैं। आप सोचते हैं कि आप दोनों को एक साथ कर रहे हैं लेकिन आप शायद दोनों में से कोई भी काम उतना अच्छा नहीं कर रहे हैं जितना आप कर सकते हैं और आप शायद वे दोनों काम करने में अधिक समय लेंगे, बजाय इसके कि यदि आप उन्हें रैखिक रूप से करते।" — डॉ. संजय गुप्ता टेरी ग्रोस के साथ बातचीत में।

समस्या की पहचान करना

2020 में, गुरु की संचालन टीम ने फीडबैक प्राप्त किया कि "संचार में शोर है।" हमें पता था कि यह केवल हमारे लिए विशेष नहीं था। यह एक सामान्य शिकायत है जो उप-आदर्श प्रक्रियाओं का लक्षण है जो मल्टीटास्किंग की अनुमति देती हैं (और यहां तक कि उसे बढ़ावा देती हैं), जैसे कि चैट, ईमेल, और सभी अन्य उपकरण जो एक नए "करने के लिए" को सूचित करते हैं एक बैज और पुश सूचनाओं के साथ।

हमने खुद से पूछा: क्या संचार की मात्रा में साधारण कमी से A) ध्यान में कमी आ जाएगी और B) सहकर्मियों को जानकारी को अधिक प्रभावी ढंग से पचाने में सक्षम करेगा?  

सबसे पहले, हमने स्लैक में निजी डायरेक्ट मैसेजों की संख्या को कम करने का विचार किया क्योंकि 86% हमारे संदेश DM में हो रहे थे, सोचते हुए कि इससे कर्मचारी अनुभव में सुधार होगा। पर यह इतना आसान नहीं था। हालांकि इसमें मात्रा की कमी सहायक थी, यह वास्तव में हमारे मल्टीटास्किंग से भरे कंपनी पर समग्र प्रभाव नहीं डाल पाई।

इसलिए, इस बार हमने सवाल बदल दिया: हम सांस्कृतिक और प्रक्रियात्मक बदलाव कैसे ला सकते हैं जो A) ध्यान केंद्रित समय बनाते हैं और B) निम्न-ग्रेड निर्णय लेने के मानसिक बोझ को कम करते हैं?

हमने अपने संचार के अधिभार को ठीक करने के लिए काम किया

1. हमने एक क्रॉस-फंक्शनल कार्य समूह के साथ संचार के सिद्धांतों को विकसित और प्रचारित किया।

हमें एहसास हुआ कि सांस्कृतिक सहमति की आवश्यकता वाले परिवर्तनों को करने से पहले, हमें पहले उन परिवर्तनों के पीछे "क्यों" पर सहमत होना था जो हमने प्रस्तावित किए थे।

2. हमने स्केल के लिए अपने प्रक्रियाओं का परीक्षण किया।

यहाँ हमने यह पूछा कि क्या हमारी संचार सिद्धांत, प्रणाली और प्रक्रियाएँ उनकी वर्तमान स्वरूपों में उसी समय हमारा साथ देंगी जब हम बढ़ेंगे। उत्तर निश्चित रूप से "नहीं" था, लेकिन नाजुक होने से बचने के लिए, हमें अद्यतनों को चरणों में व्यवस्थित करना था (जैसे कि हमारे महत्वपूर्ण परियोजनाओं को असाना में प्राप्त करना बनाम एक अनियंत्रित गूगल शीट), सभी को एक साथ खत्म करने के बजाय।

स्केलिंग में आंतरिक चेम्पियनों के एक नेटवर्क के साथ संबंधों की पहचान करना और बनाना भी आवश्यक था (आमतौर पर लोग प्रबंधक)। ये "प्रभावक" परिवर्तन को सुदृढ़ करने और कार्यात्मक सिलो को तोड़ने की स्थिति में होते हैं।

3. हमने एकरूपता और ताल के लिए संचार चैनलों को मानकीकरण किया।

यह सभी सरल लग सकता है, लेकिन 2020 का ऑडिट साबित करता है कि हम उन उपकरणों की कार्यक्षमता का बेहतर उपयोग नहीं कर पा रहे थे जिनमें हमने पहले ही निवेश किया था। आखिरकार, कोई टूल केवल उस तरीके से प्रभावी है जिसमें आप इसका उपयोग करते हैं।

लेकिन जब तक हम अपनी अन्य समस्याओं को ठीक नहीं कर लेते, हमें यह सुनिश्चित करना था कि हमारा मुख्य संचार तरीका समाधान में मदद करेगा और बाधा नहीं। इसलिए, हमने संचार चैनलों को समेकित किया और स्लैक में नामकरण के मानकीकरण किए, ताकि प्रत्येक चैनल की पहचान को खत्म करने के लिए हम सभी चैनलों के माध्यम से जा सकें।

हमने स्लैक में प्राथमिकता संकेत भी बनाए। ये मानकीकृत दृश्य (इमोजी!) सुनिश्चित करते हैं कि टीम के सदस्य जानते हैं कि जब प्रतिक्रिया आवश्यक है तो हर एक पिंग को तत्काल नहीं समझा जाता (सामान्य दृश्य भाषा का उपयोग हमारे दिमाग और हमारी परास्नाय्विक तंत्रिका तंत्र को यह बताता है कि इसे आराम दिया जा सकता है)। हम अपने टीम से गंभीर प्रतिक्रियाएँ साझा करने के बजाय तात्कालिक प्रतिक्रियाएँ साझा करने की चाह रखते हैं और मानते हैं कि यह विकास और उत्पादकता के लिए बेहतर है। यहां पोस्टिंग दिशा-निर्देश हैं जो हमने विकसित किए:

4. हमने जानकारी की दिनचर्या स्थापित की।

"समय मुख्य बात नहीं है। यह एकमात्र चीज है," मिल्स डेविस ने कहा। इसलिए हमने विशिष्ट संचार ताल और प्रारूप स्थापित किए जिनकी हमारे कर्मचारी अपेक्षा कर सकते हैं और उन पर भरोसा कर सकते हैं। आखिरकार, अन्य व्यवसायों (और दुनिया के अन्य हिस्सों) के चारों ओर काफी असमानता है, इसलिए हम नहीं चाहते थे कि हमारे कर्मचारी जानकारी प्राप्त करने का तरीका अप्रत्याशित या विघटनकारी हो।

हमने कंपनी-व्यापी अद्यतनों को साझा और ट्रैक करने के लिए घोषणाओं का उपयोग करने का निर्णय लिया। आश्चर्य की बात नहीं, ये चेतावनियाँ अब सबसे अधिक बार (~30% समय) वित्तीय तिमाही की शुरुआत में भेजी जाती हैं ताकि गुरु के कंपनी लक्ष्यों के तरीके को हर कर्मचारी के व्यक्तिगत काम से संबंधित किया जा सके; और दिन के समय के रूप में, सभी कंपनी की घोषणाएँ मुख्य रूप से 12 बजे/ईटी के बाद भेजी जाती हैं ताकि वितरित टीमों और ध्यान केंद्रित समय को सुविधाजनक बनाया जा सके।

5. हमने जिम्मेदारी के लिए निर्णय लेने का ढांचा स्वीकृत किया।

कंपनी की शुरुआत से, हमने जिम्मेदारी और पारदर्शिता पर एक प्रीमियम रखा है। इसलिए सभी गुरु कर्मचारियों को ओकेआर (उद्देश्य और कुंजी परिणाम) को एक साथ देखने और प्रगति देखने की अनुमति होती है, एक संयोजन के माध्यम से गुरु (गतिशील दस्तावेज़ीकरण के लिए) और असाना (परियोजना प्रबंधन के लिए)।

लेकिन हमने यह महसूस किया कि हमें जिम्मेदारी को संरचना में लाने की आवश्यकता थी। उसके लिए, हमने आरएसीआई निर्णय लेने के मॉडल को लागू करने का निर्णय लिया, जो स्पष्ट अपेक्षाएँ स्थापित करता है कि कौन से कार्य को पूरा करने वाला है। यह निर्णय लेने का ढांचा घर्षण को कम करता है और अवरोधकों और गैप्स को उजागर करता है।

अंतिम परिणाम क्या है? हमें अभी पता नहीं है!

आखिरकार, हम कर्मचारियों को गहरे ध्यान केंद्रित करने, उन परियोजनाओं और समस्याओं पर अपने कौशल और मस्तिष्क शक्ति का उपयोग करने की अनुमति देना चाहते हैं जिनके लिए उन्हें अद्वितीय रूप से भर्ती किया गया है, उनके पास जो समय है। लेकिन चूंकि 15 की कंपनी के लिए जो काम करता है, वह 150 की कंपनी के लिए काम नहीं करता है, और 150 की कंपनी के लिए जो काम करता है वह 500 की कंपनी के लिए निश्चित रूप से काम नहीं करेगा, हम बढ़ते रहने के साथ-साथ शीर्ष-नीच और नीच-टॉप सांस्कृतिक और प्रक्रियात्मक बदलावों का परीक्षण करते रहेंगे। हमने कुछ बेहतरीन प्रारंभिक परिणाम देखे हैं, और हमारे नवीनतम eNPS पोल में एक ऐसा निष्कर्ष शामिल था कि स्लैक कम शोर है। क्या यह लोगों को गहरे ध्यान केंद्रित करने में मदद करने के लिए पर्याप्त है? अपने आप पर नहीं। लेकिन यह एक शुरुआत है।