Why and How to Fill Your Next Leadership Role From Within

बूमी में नेताओं का एक महत्वपूर्ण प्रतिशत था जो, कम से कम "कागज पर", उस नौकरी के लिए अयोग्य थे जिसमें उन्हें रखा गया था। बूमी में शुरू में हमने उन लोगों को सक्षम करने का एक अभ्यास अपनाया जो पहल लेते हैं ताकि वे गेंद उठाकर दौड़ सकें। अधिकतर यह उनके प्रमोशन की ओर ले गया क्योंकि उन्हें जिम्मेदारी की बढ़ती मात्रा मिली। इस श्रेणी के कई लोगों ने पहले कभी लोगों का प्रबंधन नहीं किया था, और कई मामलों में हमने उन्हें स्कूल से सीधे हायर किया। मैं निश्चित रूप से इस श्रेणी में था… मैं 2000 में बूमी की सह-स्थापना के समय 24 साल का था, और जब हमने अंततः वास्तव में स्मार्ट इंजीनियरों को हायर किया, तो उनकी पसंदीदा चीज़ थी सभी "स्थापक कोड" को फिर से लिखना।

अधिकांश समय यह अभ्यास बहुत अच्छे से काम किया, लेकिन क्यों? इन लोगों के पास लोगों का प्रबंधन करने, एक टीम का निर्माण करने, उच्चतम उत्पादकता सुनिश्चित करने आदि का कोई अनुभव नहीं था, फिर भी वे बूमी के व्यवसाय के महत्वपूर्ण हिस्सों का प्रबंधन और विकास कर रहे थे क्योंकि हम $0 से काफी अधिक 8 अंकों के ARR तक पहुँच गए।

जिनकी प्रबंधन 101 में कमी थी, उन्होंने सम्मान के साथ इसे पूरा किया। जैसे ही ये नेता पदोन्नत हुए, निश्चित रूप से उन्होंने पहले प्रदर्शन समीक्षा नहीं की थी, या किसी को नहीं निकाला था, या करियर विकास योजनाएँ नहीं बनाई थीं, लेकिन वे अपनी टीम में किसी से भी बेहतर अपनी चीज़ें जानते थे। उनकी टीम में जो लोग काम कर रहे थे, उन्होंने देखा कि वे अपने विशेष क्षेत्र में कितने सक्षम थे, और देखा कि वे कैसे उनसे सीख सकते हैं। सभी बॉस के बारे में सोचिए जो आपके पास रहे हैं, क्या आप एक पॉलिश प्रबंधक रखना चाहेंगे, या एक पहली बार प्रबंधक जो आपको अच्छा ट्रीट करता है जिससे आप बहुत कुछ सीख सकते हैं?

दर्पण का कोई अहंकार नहीं था। कोई "यह मेरी पहली बार नहीं है" मानसिकता नहीं थी, कोई ऐसा नहीं आया जो पूर्व कंपनियों से पूर्वाग्रह के साथ आता जिससे बूमी में काम कर सकने की सम्भावना थी या नहीं, और अधिकांशतः कोई वास्तविक अजेंडा नहीं था केवल "काम पूरा करना"। इन नेताओं ने सीखने की इच्छा रखी, वे खुले विचारों वाले थे, और कठिन काम किया और उत्कृष्ट परिणाम हासिल किए। और उन्होंने स्वाभाविक रूप से उन लोगों में वही गुण देखने की कोशिश की जिन्हें उन्होंने हायर किया। देखना वास्तव में कूल था।

जैसे-जैसे हम बड़े हुए, कई मामलों में हमने अंततः अनुभवी VP को हायर किया (वे भी बहुत अच्छे थे ☺) और हमारे पहली बार के नेताओं ने उनके लिए काम किया। आपको लगता है कि पहली बार करने वालों ने कैसे प्रतिक्रिया दी? क्या वे खतरे में महसूस करते थे? क्या वे चले गए? नहीं। उन्होंने वही किया जो वे कर रहे थे। उन्होंने अपने नए बॉस से सब कुछ सीखा, और इससे उन्हें और भी बेहतर बनने में मदद मिली। अधिकतर वे सभी अब वही काम कर रहे हैं जो उनके पूर्व बॉस कर रहे थे!

तो यहाँ मैंने यह सीखा कि इस पर कैसे सबसे अच्छा दृष्टिकोण रखना चाहिए।

1. यह हमेशा काम नहीं करेगा, इसलिए इसे समय सीमा बनाएं। सभी करने वाले प्रबंधक नहीं बनना चाहते जब वे इसे आजमाते हैं। तो जब आप पदोन्नति करते हैं, तो आपको दोनों को इसे 90 दिन की प्रक्रिया के रूप में देखना चाहिए, या जैसा भी समय अवधि आपको उपयुक्त लगे। सामने की ईमानदार बातचीत करें कि आपको एक-दूसरे के साथ अक्सर (साप्ताहिक या द्वि-साप्ताहिक) संपर्क में रहना चाहिए यह देखने के लिए कि यह कैसे चल रहा है और सुनिश्चित करें कि यह आप दोनों के लिए उपयुक्त है। हालांकि इसे आपस में ही रखें... जब आप इसे आंतरिक रूप से संदेश करते हैं, तो भूमिका पर कोई प्रतिबंध न लगाएं या इसे अस्थायी न कहें, क्योंकि आप में से कोई भी यह नहीं जान पाएगा कि यह काम कर रहा है यदि टीम सोचती है "मैं शायद 90 दिनों में इस व्यक्ति के लिए काम नहीं करूंगा।" सफलता की उम्मीद रखें और इसे ऐसे घोषणा करें जैसे आप किसी नए नेता को टीम में जोड़ रहे हों। और क्योंकि आपने पहले यह बातचीत की थी, यह आपके नेता के लिए अपने पूर्व भूमिका में वापस लौटना बहुत कम अजीब होगा यदि यह काम नहीं करता है।
2. उनका ख्याल न रखें। केवल इसलिए कि यह उनकी पहली बार है इसका मतलब यह नहीं है कि आप उनका हाथ पकड़ सकते हैं। यह आप दोनों को नीचे खींचता है। उनका धकेलें चाहे यह कितना भी ठंडा हो ☺। बेशक, आपको उन्हें सफल होने के लिए जो चाहिए वो प्रदान करने की आवश्यकता है, लेकिन उन्हें आपकी मदद पर विशेष जरूरतों के लिए आना चाहिए न कि आप किसी प्रकार के माइक्रो प्रबंधन कर रहे हों। जो पदोन्नति करने वाला है उसे महसूस करना चाहिए कि उस क्षेत्र में उसकी कार्यभार कम हो रहा है, न कि नए नेता की देखभाल में समय बर्बाद कर रहा है।
3. उनके काम के लिए उन्हें भुगतान करें। सस्ते मत बनो - केवल इसलिए कि वे नए नेता हैं इसका मतलब यह नहीं है कि आपको उनकी बढ़ती जिम्मेदारी को वित्तीय (और शेयर के माध्यम से) से मान्यता नहीं देनी चाहिए। अब कई स्टार्टअप सस्ते होते हैं क्योंकि उन्हें ऐसा होना पड़ता है, इसलिए मैं यह नहीं कह रहा हूं कि बाजार का भुगतान करें, लेकिन उन्हें उन पर अधिक भुगतान करें जितना वे पहले कमा रहे थे। आप संभावित रूप से परिवर्तन को उस समय पर समयबद्ध करेंगे जब ट्रायल पीरियड समाप्त होता है - यह भी अंदर जाने के लिए संचार करें।
4. उनकी सीखने और विकास में निवेश करें। आपकी पूरी टीम के लिए स्पष्ट है, लेकिन इस मामले में एक शानदार विकल्प यह हो सकता है कि उन्हें किसी मेंटॉर की तलाश करें जो कंपनी के बाहर हो जो अब जिस भूमिका में हैं उसे कर रहे हैं। तो वह निवेश समय, यात्रा लागत या मेंटॉर के लिए मुफ्त कॉफी हो सकता है। जो भी हो, सुनिश्चित करें कि आपका नया नेता जानता है कि यह आपके लिए महत्वपूर्ण है और उन्हें इसे प्राथमिकता देनी चाहिए। कई बार, उपरोक्त वर्णित गुणों के कारण, उनके पास पहले से ही एक मेंटॉर होता है या वे इस विचार को पसंद करते हैं और इस पर कूद पड़ते हैं।

बूमी में मेरे साथ काम करने वाले सभी शानदार लोगों को यहाँ बड़ा धन्यवाद, जिनमें पहली बार के नेता जैसे कि मिच स्टीवर्ट, जे जे फेरोनी, एड मैकोस्की, और वयस्क पर्यवेक्षण ☺ जैसे माइक वेस्ट, बॉब मोल, स्कॉट क्रॉफर्ड, किम्बर्ली ग्रेस, डायन रूथ, राल्फ हिब्स, सू वेस्ट्री, क्रिस मैकनैब। और भी बहुत से लोग थे (विशेषकर डेल के बाद) इसलिए कृपया मुझसे नफरत न करें अगर मैंने आपको छोडा है! ये लोग मेरी टीम, मेरे समकक्ष, मेरे बॉस थे, और मैंने इन सभी से बहुत कुछ सीखा।