Seorang wanita bijak pernah berkata, “Kita semua memiliki jumlah jam yang sama dalam sehari seperti Beyoncé.”

Tahun lalu, tim saya harus melakukan lebih banyak dengan lebih sedikit. Jumlah karyawan yang lebih sedikit, anggaran tetap, dan tidak ada energi timbal balik yang didapat dari berada di ruang fisik yang sama dengan rekan kerja kami. Yang paling penting, tidak ada lagu Matchbox 20 di karaoke dan kemudian menyadari bahwa 80% rekan kerja saya berusia 3 tahun pada tahun 1997. Seperti Beyoncé, pekerja pengetahuan memiliki akses ke informasi yang tak terbatas dan melimpah (bisakah Anda membayangkan seperti apa kotak masuknya!?), tetapi perhatian dan waktu kami terbatas.

Dalam lingkungan kerja jarak jauh, ada kebutuhan mendasar untuk tetap dapat dijangkau dan tampak produktif dengan cara responsif. Beberapa orang menyebut perangkap ini sebagai “kultus kesibukan.”

Kita multitasking secara default, sehingga jam bangun kita yang gelisah menjadi melelahkan karena informasi dan input yang tidak teratur dan tidak terproses. Multitasking bukan hanya tidak efisien, tetapi sebenarnya menyebabkan penurunan fungsi otak yang lambat:

Ketika Anda mulai mengukur [multitasking] secara objektif dengan berbagai jenis pemindaian otak, pemindaian yang mengukur fungsi otak atau bagian tertentu dari otak dalam milidetik tertentu, Anda menemukan bahwa Anda benar-benar menghabiskan cukup banyak energi hanya untuk beralih dari satu tugas ke tugas lainnya. Anda berpikir Anda melakukan keduanya secara bersamaan tetapi Anda mungkin tidak melakukan salah satu dengan baik dan Anda mungkin akan memakan lebih banyak waktu daripada jika Anda melakukannya secara berurutan.” — Dr. Sanjay Gupta dalam percakapan dengan Terry Gross.

Mengidentifikasi masalah

Pada tahun 2020, Tim Operasi di Guru menerima umpan balik bahwa “komunikasi terlalu berisik.” Kami tahu ini bukan hanya terjadi pada kami. Ini adalah keluhan umum yang merupakan gejala dari proses suboptimal yang memungkinkan (dan bahkan mempromosikan) multitasking, seperti obrolan, email, dan semua alat lain yang memberi sinyal pada “yang harus dilakukan” baru dengan badge dan push notification.

Kami bertanya pada diri sendiri: apakah pengurangan volume komunikasi (pesan, pings) akan A) mengurangi gangguan dan B) memungkinkan rekan kerja untuk mencerna informasi dengan lebih efektif?  

Pertama, kami berusaha mengurangi jumlah pesan langsung pribadi di Slack karena 86% pesan kami terjadi dalam DM, berpikir ini akan meningkatkan pengalaman karyawan. Tetapi itu tidak semudah itu. Meskipun pengurangan volume ini sedikit membantu, itu tidak memiliki dampak holistik pada perusahaan kami yang dipenuhi dengan multitasker.

Jadi, kali ini, kami mengubah pertanyaannya: Bagaimana kita dapat melaksanakan perubahan budaya dan proses yang A) menciptakan waktu fokus dan B) mengurangi beban mental dari pengambilan keputusan tingkat rendah?

Bagaimana kami bekerja untuk memperbaiki kelebihan komunikasi kami

1. Kami mengembangkan dan mengedepankan prinsip komunikasi dengan kelompok kerja lintas fungsi.

Kami menyadari bahwa sebelum membuat perubahan yang memerlukan dukungan budaya, kami pertama-tama perlu menyepakati “mengapa” di balik perubahan yang kami usulkan.

2. Kami menguji proses kami untuk skala.

Di sini kami bertanya apakah prinsip komunikasi, sistem, dan proses kami dalam bentuk saat ini akan tetap bertahan seiring berkembangnya kami. Jawabannya adalah tidak, tetapi agar tidak mengganggu, kami harus menyebarkan pembaruan dalam fase (yaitu mendapatkan proyek kunci kami ke dalam Asana vs. lembar google yang tidak teratur) alih-alih menanganinya semua sekaligus.

Penskalaan juga memerlukan mengidentifikasi dan membangun hubungan dengan jaringan juara internal (biasanya manajer orang). “Pengaruh” ini berada pada posisi untuk memperkuat perubahan dan mengurangi silo fungsional.

3. Kami menstandarisasi saluran komunikasi untuk konsistensi dan ritme.

Semua ini mungkin terdengar sederhana, tetapi audit 2020 membuktikan kami dapat lebih baik dalam menggunakan fungsionalitas alat yang telah kami investasi. Setelah semua, alat hanya seefektif cara Anda menggunakannya.

Tetapi sebelum kami bisa memperbaiki semua masalah lainnya, kami harus memastikan metode komunikasi utama kami akan membantu dan tidak menghambat solusi. Itulah mengapa kami mengonsolidasikan saluran komunikasi dan menstandarisasi konvensi penamaan di Slack, melalui setiap saluran yang bisa kami temukan untuk menghilangkan redundansi.

Kami juga menciptakan sinyal prioritas di Slack. Visual yang distandarisasi ini (emoji!) memastikan bahwa anggota tim tahu kapan respons diperlukan sehingga setiap ping tidak dianggap mendesak (menggunakan bahasa visual umum memberi tahu otak dan sistem saraf parasimpatik kita bahwa mereka dapat bersantai). Kami ingin tim kami berbagi respons yang dipikirkan dengan matang daripada reaksi refleks dan percaya ini lebih baik untuk pertumbuhan dan produktivitas. Berikut adalah pedoman pengiriman yang kami kembangkan:

4. Kami menetapkan rutinitas informasi.

“Waktu bukanlah hal utama. Ini adalah satu-satunya hal,” kata Miles Davis. Jadi kami menetapkan ritme dan format komunikasi spesifik yang dapat diharapkan dan dipercaya oleh karyawan kami. Setelah semua, ada cukup ketidakpastian tentang bagian lain dari semua bisnis (dan dunia secara keseluruhan), jadi kami tidak ingin cara karyawan kami menerima informasi menjadi tidak terduga atau mengganggu.

Kami memutuskan untuk menggunakan pengumuman untuk berbagi dan melacak pembaruan di seluruh perusahaan. Tidak mengherankan, Alert ini sekarang dikirim paling sering (~30% dari waktu) pada awal kuartal fiskal untuk memberitahukan cara di mana tujuan perusahaan Guru berkaitan dengan pekerjaan individu setiap karyawan; dan sejauh waktu hari, pengumuman seluruh perusahaan terutama dikirim setelah 12pm/ET untuk mengakomodasi tim yang tersebar dan waktu fokus.

5. Kami menyepakati kerangka pengambilan keputusan untuk akuntabilitas.

Sejak awal perusahaan, kami telah memberikan nilai lebih pada akuntabilitas dan transparansi. Itulah sebabnya semua karyawan Guru memiliki kemampuan untuk mengakses dan melihat kemajuan pada OKR (tujuan dan hasil kunci) melalui kombinasi Guru (untuk dokumentasi dinamis) dan Asana (untuk manajemen proyek).

Tetapi kami menyadari kami perlu menyusun akuntabilitas agar dapat diskalakan. Untuk itu, kami memutuskan untuk menerapkan model pengambilan keputusan RACI, yang menetapkan harapan yang jelas tentang siapa yang akan menyelesaikan tindakan apa. Kerangka pengambilan keputusan ini telah mengurangi gesekan dan menerangi hambatan serta kekurangan.

Hasil akhirnya? Kami belum tahu!

Akhirnya, kami ingin memungkinkan karyawan untuk fokus secara dalam, menggunakan keterampilan dan daya pikir mereka pada proyek dan masalah yang secara unik mereka dipekerjakan untuk ditangani dengan waktu yang mereka miliki. Tetapi karena apa yang berhasil untuk perusahaan dengan 15 karyawan tidak berhasil untuk perusahaan dengan 150 karyawan, dan apa yang berhasil untuk perusahaan dengan 150 karyawan jelas tidak akan berhasil untuk perusahaan dengan 500 karyawan, kami akan terus menguji baik pergeseran budaya dan proses dari atas ke bawah maupun dari bawah ke atas seiring kami tumbuh. Kami telah melihat beberapa hasil awal yang bagus, dan jajak pendapat eNPS terbaru kami termasuk temuan bahwa Slack kurang berisik. Apakah itu cukup untuk membantu orang menemukan fokus yang dalam? Tidak sendiri. Tetapi ini adalah langkah awal.