Pada hari Selasa, saya duduk bersama Michael Redbord, Manajer Umum Service Hub di HubSpot, untuk membahas perubahan paradigma dalam layanan pelanggan (CS) dan bagaimana fungsi tersebut menjadi pendorong pendapatan kunci bagi bisnis. Sebelum mengambil alih Service Hub, yang menawarkan alat layanan pelanggan modern kepada tim untuk beradaptasi dengan pelanggan yang lebih berdaya saat ini, Michael adalah Wakil Presiden Layanan dan Dukungan di HubSpot, setelah sebelumnya memegang peran kepemimpinan dukungan dan CS di sana selama lebih dari 8 tahun.

Kami berbincang tentang bagaimana perusahaan-perusahaan terkemuka mendefinisikan ulang layanan pelanggan dan menghilangkan persepsi lama bahwa layanan pelanggan adalah pusat biaya, dan bagaimana menciptakan budaya organisasi yang mengakui nilai pengalaman dan keberhasilan pelanggan. Michael juga baru-baru ini membahas nilai program edukasi pelanggan di blog Guru.

Anda dapat menonton rekaman webinar di bawah ini atau terus membaca untuk transkrip percakapan kami.  

Terima kasih banyak telah bergabung dengan saya, Michael! Saya sangat bersemangat untuk membahas CS dengan Anda. Saya penasaran, apa titik awal pertama Anda di dunia keberhasilan pelanggan?

Nah, mungkin seperti banyak orang yang mendengarkan hari ini, saya awalnya memulai di CS karena saya butuh pekerjaan. Saya bekerja di perusahaan yang sangat startup yang mendapatkan pukulan dalam budaya kerja setelah beberapa akuisisi. Saat itu saya menemukan diri saya mencari pekerjaan baru, dan saya memiliki beberapa teman yang menyarankan saya untuk berhenti menulis kode dan berbicara dengan pelanggan. Saya berpikir, "Saya bisa berbicara, seberapa sulit sih berbicara dengan pelanggan?" Jadi saya menemukan diri saya melakukan onboarding di perusahaan SaaS dengan pertumbuhan yang cepat – HubSpot. Ternyata, berbicara dengan pelanggan sulit, tetapi saya akhirnya bisa melakukannya, dan itulah cara saya masuk ke bisnis layanan/keberhasilan SaaS.

Itu masuk akal, saya rasa itu cara banyak dari kita akhirnya di sini. Bagi mereka yang tidak familiar, apa itu HubSpot dan lebih spesifik lagi, Service Hub, dan jenis pelanggan apa yang Anda kerjakan?

HubSpot adalah perusahaan SaaS. Kami membuat alat untuk pemasar, tenaga penjual, dan orang-orang layanan – pada dasarnya seluruh kantor depan. Pelanggan kami adalah perusahaan dengan mulai dari beberapa karyawan hingga beberapa ribu karyawan. Kami menganggapnya sebagai pasar kecil hingga menengah, yang merupakan pasar yang sangat besar, jadi sangat menyenangkan untuk bekerja di dalamnya. Salah satu hal yang saya suka adalah bahwa ketika Anda memberikan dampak di perusahaan dalam rentang ukuran itu, itu benar-benar berdampak pada orang-orang yang Anda bekerja sama. Dan saya memiliki beberapa kisah luar biasa tentang bagaimana kami telah mempengaruhi kehidupan pelanggan kami.

Jadi saat ini, meskipun saya adalah orang layanan berdasarkan pekerjaan, saya sebenarnya lebih menjadi orang perangkat lunak. Saya adalah manajer umum Service Hub di HubSpot, yang fokus untuk membantu tim layanan melakukan layanan lebih baik, dan tumbuh lebih baik melalui pertumbuhan pelanggan. Itu mencakup hal-hal seperti sumber daya meja bantuan, fitur pengetahuan ringan, dan umpan balik pelanggan untuk mendapatkan pelanggan tersebut menjadi pemasar terbaik Anda. Kami banyak memikirkan bagaimana bisnis kecil dapat menggunakan pelanggan mereka untuk tumbuh lebih baik. Sekali lagi, saya adalah orang layanan berdasarkan pekerjaan, tetapi saat ini saya berperan seolah-olah menjadi VP Produk, dan saya sangat senang mengambil pelajaran tersebut dan mengembalikannya ke dalam produk kami.

Itu fenomenal, kami menggunakan HubSpot di sini di Guru dan kami semua adalah penggemar besar.

Mari kita masuk ke subjek yang dibahas: CS. Ketika kita berbicara tentang keberhasilan pelanggan, itu benar-benar mengalami evolusi selama bertahun-tahun. Mari kita mundur ke tahun 2010 ketika Anda mulai di HubSpot – bagaimana CS didefinisikan saat itu, dan apa tujuan bisnis utama yang Anda tuju?

Saya akan mundur lebih jauh, dan berpikir, "Kapan pertama kali seseorang mengucapkan frasa "keberhasilan pelanggan" dan sebenarnya berbicara tentang apa yang kita bicarakan di sini hari ini?" Saya pikir itu benar-benar adalah inovasi SaaS (baca: Salesforce) yang menyebabkan model bisnis berubah. Dahulu kala, Anda menjual perangkat lunak di lokasi dengan kontrak layanan besar untuk menyertainya, dan Anda menghasilkan pendapatan melalui kontrak layanan itu. Dengan memuat biaya di muka seperti itu, jika Anda dapat menyelesaikan kesepakatan, bisnis Anda akan sehat.

Sekarang dengan SaaS, tidak ada lagi perangkat lunak di lokasi dan tidak ada lagi kontrak layanan. Perubahan yang terjadi adalah bahwa perusahaan perangkat lunak tidak mendapatkan semua uang di depan lagi, yang berarti nilai masa hidup pelanggan menjadi jauh lebih penting. Itulah era di mana seseorang pertama kali mengucapkan "keberhasilan pelanggan" dan mempertimbangkan konsep bahwa nilai masa hidup pelanggan itu penting dan tidak hanya tentang menutup kesepakatan.

Jika kita kembali 9 tahun ke pengalaman saya pada tahun 2010 di HubSpot, itu adalah periode waktu ketika CS dan manajemen akun masih sedikit berlebihan. Tidak ada definisi yang jelas tentang apa yang ada. Ketika saya bergabung dengan HubSpot, kami hanya memiliki kurang dari 100 orang, tetapi praktik bisnis kami sejalan dengan mereka yang ada di perusahaan berukuran 10-20 orang. Kami pada dasarnya tidak memiliki fungsi CS. Kami memiliki beberapa orang yang melakukan manajemen akun, tetapi itu lebih mendekati hal-hal akhir hidup pelanggan – mencegah churn. Dan pekerjaan saya adalah melakukan onboarding. Tim onboarding kami melakukan semua gerakan maju terhadap pelanggan – pengaturan, praktik terbaik, dll. Sejak saat itu, semuanya telah berkembang lebih canggih baik di industri maupun di HubSpot.

Jadi 10 tahun kemudian, apa saja perubahan besar yang Anda lihat dari pola pikir manajemen akun awal yang Anda sebutkan dan apa yang menyebabkan perubahan itu?

Saya bisa terus berbicara tentang semua cara kami melaporkan hal-hal berbeda, atau metrik berbeda yang kami gunakan, dan tim-tim yang telah terpisah dari hari-hari awal itu. Tetapi jika saya benar-benar berpikir tentang apa yang berubah, hal-hal metrik itu terjadi tetapi bukanlah hal-hal yang menjadi pemicu perubahan. Apa yang benar-benar terjadi adalah bahwa saat bisnis kami berkembang, dan kami mengenal pelanggan dan bisnis kami lebih baik, kami menemukan bahwa saat Anda masih kecil, suara terkeras tentang perusahaan Anda di pasar adalah Anda. Anda adalah pemasar terbaik Anda, Anda adalah tenaga penjual terbaik Anda. Karena Anda belum memiliki banyak pelanggan dan Anda belum memiliki banyak ulasan online, suara itu kecil. Saat Anda semakin besar, keseimbangan suara perusahaan/pelanggan mulai miring. Anda masih memiliki suara, pemasaran Anda masih penting, tetapi suara pelanggan Anda lebih penting.

Cara kami memahami tekanan tersebut pada level insting adalah ketika tenaga penjual kami menelepon, mereka tidak lagi menjadi ahli. Prospek lebih siap: mereka sudah berbicara dengan pelanggan yang ada, mereka telah membaca lima ulasan, mereka telah melihat 50 tweet. Mereka sudah mengenal kami. Keseimbangan kekuasaan telah bergeser. Hal ini menyebabkan kami menyadari bahwa pelanggan kini berada dalam posisi pengemudi, jadi bagaimana kami bekerja dalam batasan tersebut? Dan batasan tersebut sangat berbeda dibandingkan ketika Anda masih kecil.

Kami kemudian memutuskan bahwa pelanggan harus menjadi yang pertama dalam cara yang praktis, tidak hanya dalam cara yang filosofis. Kami mengubah cara kami mengukur, bagaimana kami beroperasi, dan mencatat hak pelanggan dari para pendiri dalam sebuah kode pelanggan formal. Ini adalah perjalanan panjang dari hanya kami, menjadi kami dan pelanggan kami, hingga benar-benar hanya pelanggan kami. Semua Anda, peserta webinar hari ini, mungkin berada di suatu tempat dalam perjalanan itu.

Begitu banyak perusahaan mengalami evolusi di mana Anda harus berinvestasi dalam keberhasilan pelanggan Anda. Jika pelanggan tidak dapat melayani diri sendiri dan tidak berhasil, itu merugikan Anda sebagai perusahaan.

Anda telah menulis sebelumnya tentang CS yang beralih dari kegiatan penjualan menjadi lebih kepada filosofi. Dapatkah Anda menjelaskan itu sedikit dan memberi tahu kami seperti apa filosofi itu di HubSpot?

Saya akan membuka jawaban ini dengan fakta bahwa sulit bagi saya untuk memisahkan evolusi industri dan evolusi HubSpot, yang merupakan kehidupan yang saya jalani, jadi ambil ini dengan bijak dan temukan bagian-bagian yang berbicara kepada Anda. Dahulu, CS adalah kegiatan penjualan karena itu hanyalah cara berbeda untuk mencapai angka pendapatan yang sama. Pertanyaannya adalah, "Bagaimana kita melakukan semua hal yang fokus pada mekanika pendapatan untuk menjaga bisnis kita tetap utuh di dunia pasca-SaaS?" Seiring waktu, bagi sebagian besar bisnis, itulah tempat termudah untuk memulai. Mereka memiliki manajer keberhasilan pelanggan pertama dan mereka ingin melihat mereka mendapatkan imbalan secepat mungkin. Jadi mereka mulai dengan melakukan hal-hal yang paling jelas.

Seiring berjalannya waktu, fungsi CSM sedikit berkembang sampai perusahaan mencapai titik tipping di mana CS menjadi lebih penting. Tim CS kehabisan tali dengan QBR dan penilaian – hanya ada begitu banyak yang bisa Anda lakukan untuk membuat pelanggan Anda berhasil ketika alat Anda hanyalah telepon dan Google Slide. Tim CS akhirnya menjadi lebih canggih dan seluruh perusahaan mulai bersatu untuk membuat mereka berhasil dalam pekerjaan mereka. Itulah saat di mana Anda mulai mendapatkan hasil yang semakin sedikit dari sedikit perbaikan dan Anda menyadari bahwa Anda perlu melibatkan produk atau penjualan dengan cara yang lebih berarti.

Dan itulah saat di mana Anda bergerak sebagai bisnis dari bagian CS yang fokus pada penjualan yang reaktif menjadi gagasan yang lebih kuat tentang keberhasilan pelanggan sebagai suatu filosofi. Saat di mana tim CS kehabisan trik baru dan seluruh perusahaan perlu bersatu di sekitar pola pikir tersebut.

Apakah Anda memiliki contoh khusus tentang bagaimana itu terwujud di HubSpot atau perusahaan lainnya? Waktu kapan Anda telah mengidentifikasi peluang untuk melayani pelanggan dengan lebih baik dan peluang tersebut berada di luar cakupan CSM?

Satu hal yang saya lihat bekerja dengan sangat baik adalah menyelaraskan rencana kompensasi penjualan Anda dengan hasil pelanggan. Salah satu dokumen terpenting di organisasi SaaS mana pun dengan tim penjualan adalah rencana kompensasi tersebut. Itu menentukan aturan keterlibatan bagi tim penjualan. Jadi salah satu hubungan paling kuat yang Anda bisa miliki sebagai pemimpin CS adalah dengan pemimpin penjualan Anda. Mendapatkan keselarasan pada rencana kompensasi tersebut adalah perubahan besar.

Misalnya, kami memiliki panggilan kembali untuk pelanggan kami bagi orang-orang penjualan. Jika Anda mendaftar pelanggan yang langsung membatalkan, Anda tidak akan dibayar untuk itu. Mereka harus bertahan dalam jangka waktu tertentu. Kami juga memiliki insentif bagi tenaga penjual terkait promosi di mana mereka perlu mendaftar sejumlah pelanggan dengan kontrak yang memiliki durasi tertentu. Semakin baik Anda menyelaraskan kepentingan CS dan penjualan – dan saya merekomendasikan melakukannya melalui dokumen kompensasi – itu adalah indikator baik bahwa Anda mulai berjalan sesuai dengan keselarasan perusahaan di sekitar CS.

Saya sangat setuju, kolaborasi penjualan ke CS dan memiliki visi bersama adalah salah satu kolaborasi antar departemen yang paling penting untuk meningkatkan pengalaman pelanggan.

Melanjutkan itu, Anda menyebutkan gagasan tentang CS sebagai filosofi seluruh organisasi. Cara saya memikirkan itu adalah perusahaan Anda "tepati janji." Di luar penjualan, apa saja cara lain yang dapat dilakukan tim lain untuk berkontribusi terhadap filosofi ini?

Kemungkinan yang paling jelas adalah produk itu sendiri. Keselarasan di sana sangat penting. Cara Anda memasarkan produk Anda di situs web Anda mungkin tidak sesuai dengan nilai yang dimaksudkan yang dicari pelanggan Anda. Salah satu hal yang dapat dilakukan CS dengan sangat baik adalah mendefinisikan nilai yang dimaksudkan pelanggan ketika mereka bergabung. Apa use case yang pelanggan daftarkan? Jika Anda dapat mengidentifikasinya, maka Anda dapat mulai menarik garis lurus dari sana yang menjadi sangat menarik. Anda dapat mengatakan, "Oke pelanggan ini mendaftar untuk melakukan X. Ini adalah cara kami mengukur apakah mereka melakukan X. Sekarang 90 hari telah berlalu sejak mereka mengimplementasikan, apakah mereka benar-benar melakukan X?"

Semakin baik Anda dapat mendefinisikan nilai yang dimaksud, semakin baik Anda dapat menarik garis menuju hasil bisnis kunci. Kemudian Anda dapat bekerja lebih baik dengan tim produk untuk mengatakan, "Inilah sebabnya mengapa pelanggan ini terhambat: mereka ingin melakukan X tetapi mereka mencoba dan gagal karena mereka kekurangan fitur ini." Dorongan kuat saya adalah untuk benar-benar fokus pada apa nilai yang dimaksudkan di awal dan menangkap tujuan secara terstruktur pada titik penjualan oleh tim CS. Kemudian produk memiliki bagian besar dalam memberikan nilai itu.

Tetapi ada lebih banyak yang harus diwakili: saat Anda semakin besar, ada berbagai dokumen dan kebijakan yang mulai mengatur bagaimana pengalaman pelanggan Anda berjalan. Jika seorang pelanggan mengalami pengalaman Anda dan tidak dapat melakukan sesuatu karena kebijakan yang aneh, apakah Anda telah menciptakan sebuah tepi tajam yang perlu dibulatkan? Dan tepi tersebut mungkin bukan hal yang dipikirkan siapa pun tim CS atau orang dukungan setiap hari, dan secara internal kita terbiasa menavigasi di sekeliling tepi tajam. Tetapi pelanggan tidak. Membulatkan tepi-tepi tajam itu sangatlah penting.

Secara ringkas: jika Anda dapat menangkap niat asal, membuat jalur menjadi halus, dan menghilangkan tepi tajam, Anda kemungkinan besar melakukan jauh lebih baik daripada kompetisi Anda.

Saya sangat setuju. Saya ingin menggarisbawahi pentingnya mengidentifikasi tujuan dan hasil spesifik yang sangat dicari pelanggan Anda. Itu bisa berbeda dari pelanggan ke pelanggan tetapi penting untuk diinvestigasi dengan baik.

Dari apa yang Anda katakan, penting untuk tidak hanya memiliki keselarasan internal tentang apa itu keberhasilan pelanggan, tetapi juga keselarasan eksternal dalam hal pelanggan memahami apa itu keberhasilan, yang lebih mudah diucapkan daripada dilakukan. Bagaimana Anda mengelola itu di HubSpot dalam hal alat dan sistem?

Ini sulit dilakukan. Ketika Anda berbicara tentang keselarasan pada tujuan, Anda berbicara tentang proses yang sangat manusiawi. Anda bertanya, "Apakah Mike dan Chris melihat ke mana kita akan pergi dengan cara yang sama? Dan sejauh mana mereka memiliki kosakata yang sama?" Faktor manusia seperti itu membuat segalanya menjadi rumit. Tidak masalah jika dropdown di CRM Anda mengatakan tujuan pelanggan adalah X jika kontak Anda di organisasi itu sudah pindah dan tidak ada yang tahu siapa Anda.

Jawaban dasar saya untuk bagaimana Anda mendapatkan keselarasan eksternal bukan berdasarkan sistem. Tempat di mana saya melihat paling banyak pengaruh adalah memahami pelanggan Anda, membangun kepercayaan, dan mendalami bisnis mereka sebagai seorang CS. Setelah Anda memiliki kepercayaan itu, Anda mendapatkan perkenalan ke bos mereka, ke tim mereka. Ini terdengar kuno, tetapi ini adalah salah satu cara paling efektif yang dapat Anda lakukan untuk memastikan bahwa apa yang Anda lakukan untuk mereka adalah prioritas di dunia tempat Anda bermain. Setelah Anda melakukan itu, tentu, luangkan waktu untuk sistem dan operasi serta semua itu. Sebagian besar tim CS di luar sana memiliki lebih banyak pengaruh dalam upaya antarmanusia mereka daripada di sekitar sistem. Luangkan energi Anda untuk orang.

Saya suka itu. Saya pikir poin yang baru saja Anda buat bahwa banyak orang kehilangan pandangan adalah bahwa Anda tidak hanya memiliki satu pelanggan. Tergantung pada jenis pelanggan Anda, jika Anda berada di peran CS, Anda akan lebih baik melayani perusahaan Anda jika Anda memahami siapa orang lain yang memiliki kepentingan dalam hal ini.

Benar. Saya akan berbagi statistik yang menguatkan mengapa kita berpikir seperti ini di HubSpot. Tradisionalnya kami adalah perusahaan perangkat lunak pemasaran dan banyak perangkat lunak kami dijual dengan kontrak tahunan. Kami senang mendapatkan kontrak tersebut, tetapi ketika kami melihat dari sisi pelanggan, rata-rata masa jabatan seorang pemasar adalah 14 bulan. Jadi kami datang dengan kontrak 12 bulan di tengah rata-rata itu. Yang berarti orang yang kami jalin hubungan dalam proses penjualan kemungkinan besar tidak akan menjadi orang yang melakukan peluncuran. Tidak mungkin kami dapat mempertahankan bisnis yang didasarkan pada satu orang di sisi pelanggan. Kami harus, untuk tujuan bertahan hidup, memperluas hubungan itu ke orang lain. Memahami mekanika orang-orang yang Anda jual dan orang-orang yang kemudian Anda coba buat sukses adalah sangat penting.

Itu adalah pengantar yang baik untuk topik berikutnya yang ingin saya bicarakan.

Anda telah menyebutkan bahwa CS menjadi mesin untuk pertumbuhan. Bisakah Anda menjelaskan apa arti itu? Bagaimana hal itu terwujud di HubSpot dan perusahaan lainnya?

Saya akan memberi Anda dua mekanisme tentang bagaimana CS mendorong pertumbuhan.

Yang pertama adalah tren di industri selama lima atau enam tahun. Ini melibatkan memulai pelanggan dengan bagian terkecil dari produk Anda. Taktik "land and expand" ini bukanlah yang baru. Tapi ini baru untuk membingkainya sebagai "Mulailah sekecil mungkin, menangkan bisnis dengan investasi sekecil mungkin, lalu gunakan gerakan CS untuk mengembangkan akun.

Ini adalah pendorong besar bisnis kami. Inilah alasan kami memiliki begitu banyak perangkat lunak gratis di luar sana; kami dapat memberikan banyak nilai dan memberikan sentuhan manusia yang ringan. Dibandingkan dengan vendor yang seseorang tidak punya pengetahuan produk atau pengalaman, kami terlihat cukup baik. Memulai di dunia freemium dan menambahkan sedikit gerakan CS yang dipandu pengalaman adalah kunci.

Mekanisme kedua adalah seiring Anda tumbuh, matematika CS menjadi lebih penting. Saat Anda kecil, kebocoran di ember Anda kecil, Anda dapat menuangkan lebih banyak untuk mengimbangi itu. Anda dapat mencari pasar baru, merekrut tenaga penjual baru, dll. Matematika menjadi lebih sulit semakin besar Anda karena pada suatu titik, satu titik retensi pendapatan akan lebih berharga daripada satu tenaga penjual. Tidak mungkin angka akuisisi Anda akan meningkat pada tingkat yang sama dengan basis instalasi Anda. Pada akhirnya, basis instalasi memiliki gravitasi yang sangat besar dalam bisnis SaaS dan matematika cocok. Anda dapat mendapatkan jauh lebih banyak pengaruh dengan meningkatkan retensi pelanggan daripada yang dapat Anda habiskan untuk mendapatkan pelanggan baru. Jika Anda lebih baik dalam mempertahankannya, uang itu pada akhirnya akan lebih baik dibelanjakan untuk mendapatkan pelanggan baru.

Saya sangat menyukai model freemium dan kenyataan pahit dari SaaS dalam skala. Jika Anda adalah perusahaan pertumbuhan dan itu adalah masa depan Anda, persiapkan sebelum Anda sampai ke sana.

Di Guru kami memiliki filosofi serupa, tidak dengan freemium, tetapi dengan pilot. Saya pikir ini juga tentang mencocokkan kebutuhan yang terpisah, yang sering kali itu bukanlah kebutuhan di seluruh organisasi. Dengan memfokuskan pada departemen tertentu dan memenuhi kebutuhan terpisah itu dengan luar biasa, Anda lebih baik dalam posisi untuk berkembang dari sana.

Efek samping lain yang saya lihat dari pendekatan itu adalah saat Anda melakukannya, Anda membangun pendukung. Pelanggan tersebut akan menyebarkan kata untuk Anda. Apakah Anda melihat itu terjadi di HubSpot?

Anda berkata "pelanggan tersebut" akan menyebarkan kata, tetapi pelanggan freemium yang bukan pelanggan juga akan menyebarkan kata untuk Anda, dan bahkan lebih baik. Kami peduli tentang sentimen pelanggan dan pengguna yang tidak membayar uang kepada kami. Kami memiliki begitu banyak pengguna gratis sehingga sentimen mereka sebenarnya sangat penting. Seiring waktu, mereka bisa menjadi pemasar terbaik Anda jika Anda benar-benar memenuhi kebutuhan terpisah yang mempermudah hidup mereka.

Sentimen di pasar adalah salah satu hal terpenting. Dan Anda dapat menempatkan jempol Anda di timbangan dengan pengguna gratis.

Kami memiliki banyak orang dari berbagai latar belakang yang menyaksikan webinar ini. Apa yang Anda pikirkan beberapa perbedaan nuansa dalam pendekatan CS sebagai mesin pertumbuhan antara perusahaan B2B SaaS dan perusahaan B2C?

Jika Anda benar-benar meruntutnya, Baik perusahaan B2B maupun B2C memiliki prinsip dasar yang sama. Cara mereka melakukan pekerjaan ini berbeda. Misalnya, jika Anda menjual cangkir plastik kepada konsumen, tidak ada banyak ruang untuk berkembang. Tetapi jika Anda menjual kepada perusahaan yang menggunakan ratusan cangkir plastik setiap hari, mungkin ada alasan untuk memiliki gerakan CS yang nyata di tempat yang didukung oleh manusia alih-alih mesin. Untuk B2C, lebih efisien untuk mengotomatisasi dengan email, tetapi untuk B2B, Anda mungkin ingin menggunakan manusia dan memberikan sentuhan yang lebih berat karena investasi itu akan membayar dividen di masa depan.

Saya sering mendapat pertanyaan ini karena saya pikir frasa CS lahir di dunia B2B dan kadang-kadang perusahaan B2C merasa ditinggalkan dalam percakapan. Saya tidak berpikir demikian. Filosofi dan mekanika yang sama masuk akal untuk kedua area, tetapi alat untuk membuka nilai berbeda tergantung pada spesifik profil pelanggan Anda.

Setelah perusahaan mencapai skala tertentu dengan organisasi CS mereka, mereka mulai mengkhususkan fungsi. Kapan rasanya masuk akal untuk mulai mengembangkan spesialisasi daripada memiliki fungsi CSM yang umum?

Sebagian besar perusahaan berkembang dari hari-hari awal ketika pendiri sendiri menangani pengalaman pelanggan, untuk mempekerjakan seseorang yang tugasnya menangani pengalaman pelanggan, hingga mempekerjakan tim untuk menangani pengalaman pelanggan. Itu adalah evolusi alami tim pelayanan.

Perusahaan di tahap pertumbuhan lebih awal sering melihat masalah yang mereka miliki (perpanjangan kontrak itu sulit, kami tidak terlalu baik di bagian implementasi ini) dan mulai berpikir bahwa spesialisasi adalah jawaban. Mereka berpikir menambahkan seorang ahli untuk mencakup implementasi adalah jawaban dan bahwa masalah tersebut akan hilang. Saran nomor satu saya untuk tim dalam tahap ini adalah berpikir dengan sangat kritis sebelum memilih spesialisasi. Karena sulit untuk kembali ke pemisahan itu setelah Anda melakukannya.

Apakah Anda ingin seseorang yang mengkhususkan diri dalam implementasi karena implementasi sulit dan orang itu akan menyederhanakan proses? Atau bisa saja karena Anda memiliki kebijakan yang salah? Atau karena Anda menjual kepada pelanggan yang salah? Apakah mungkin produk Anda memiliki masalah keandalan? Apa alasan sebenarnya mengapa implementasi itu sulit? Jika Anda bertanya dan menjawab pertanyaan-pertanyaan tersebut dan seorang spesialis implementasi masih diperlukan, maka tentu, pergilah untuk spesialisasi.

Spesialisasi pertama yang harus dilakukan oleh sebagian besar perusahaan adalah menciptakan garis pemisah yang jelas antara kesuksesan dan dukungan. Dukungan terutama bersifat reaktif. Kesuksesan terutama bersifat proaktif. Dalam interaksi dukungan, pelanggan datang kepada Anda, Anda menjawab pertanyaan mereka, dan kemudian Anda selesai. Ini bersifat transaksional. Dengan kesuksesan, ini adalah hal yang berkelanjutan di mana Anda menciptakan energi dalam sistem. Anda pergi kepada pelanggan dengan mengatakan "Saya memiliki ide tentang sesuatu yang dapat Anda lakukan dengan lebih baik." Atau "Anda benar-benar ingin melakukan X, sudah seminggu, mari kita lakukan." Dalam kesuksesan, Anda menciptakan energi dalam sistem. Dalam dukungan, pelanggan melakukannya.

Membagi yang reaktif dan proaktif adalah hal sehat untuk dilakukan karena beberapa alasan. Pertama, karena keterampilan perdagangan berbeda. Kedua, karena jika Anda mengelompokkan mereka bersama, Anda biasanya tidak sampai ke tindakan proaktif karena Anda terjebak memadamkan api reaktif sepanjang hari. Menciptakan garis terang antara reaktif dan proaktif – dukungan dan kesuksesan – adalah pemisahan pertama yang harus dilakukan tim, dan itu adalah yang tepat untuk 90% bisnis. Setelah Anda melewati itu, maka lakukan spesialisasi yang berbeda dan lebih kompleks.

Saya sangat peduli tentang hal ini karena salah satu tantangan terbesar bagi perusahaan yang berkembang adalah memanggil langkah yang benar pada waktu yang salah, ketika mereka seharusnya menunggu satu atau dua tahun.

Itu adalah nasihat yang sangat tepat, terutama jika Anda adalah perusahaan yang telah mendapatkan putaran pendanaan baru dan Anda tergoda untuk menggunakan uang itu untuk merekrut tim dukungan atau melakukan apa pun yang dilakukan orang lain. Spesialisasi bervariasi tergantung pada bisnis dan pelanggan Anda.

Satu pertanyaan yang datang dari audiens adalah tentang retensi: Apa beberapa taktik yang paling berhasil dalam hal metode retensi dan siapa yang melaksanakannya? Dukungan lini depan, CSM, seluruh tim?

Izinkan saya memberi Anda dua taktik dasar terlebih dahulu: Satu, bawa pelanggan Anda ke nilai yang mereka inginkan secepat mungkin. Saya membicarakan tentang menangkap nilai itu pada awalnya, jadi setelah Anda mendapatkannya, bawa mereka ke sana dengan cepat.

Banyak perusahaan, terutama SaaS, cukup baik dalam hal ini. Ini adalah hal yang sudah diketahui bahwa ketika pelanggan membeli produk Anda, Anda perlu menepati janji itu. Ini agak jelas tetapi patut dipikirkan sebagai perusahaan dan bertanya seberapa baik Anda melakukan itu. Apakah Anda menjadi pusat keunggulan dalam hal onboarding? Mendapatkan nilai dengan cepat adalah dasar untuk semua jenis langkah retensi yang ingin Anda jalankan.

Nomor dua adalah ketika Anda benar-benar telah membuat pelanggan Anda berjalan, bicaralah kepada pelanggan Anda. Salah satu hal terbesar yang kami lakukan di HubSpot di hari-hari awal ketika kami tidak tahu apa yang kami lakukan adalah benar-benar berbicara kepada pelanggan kami. Kami menghabiskan waktu dengan mereka untuk membantu mereka dengan masalah mereka. Kami melatih CSM untuk menyadari industri dan tren agar dapat menambahkan beberapa nilai sebagai suara eksternal dalam kehidupan pengguna tersebut. Mengadakan percakapan tersebut membangun banyak kepercayaan dan titik sentuh bagi kami. Sentuhan manusia membuat perbedaan.

Seiring waktu, Anda akan semakin canggih. Anda mulai mencari indikator awal kesehatan, indikator awal ketidaksehatan, peristiwa pemicu di mana Anda dapat pergi secara proaktif dan mengatakan, "Anda seharusnya mencoba ini." Atau "Ada sesuatu yang aneh, mari kita kembali ke jalur yang benar." Peringatan dan pengukuran kesehatan pelanggan adalah tahap kedua untuk mengejar retensi. Sebagian besar bisnis tidak melakukan pekerjaan yang baik dalam mempertahankan hubungan tersebut setelah proses onboarding.

Total. Saya pikir metrik dasar lainnya dalam hal memahami apakah Anda menepati janji Anda adalah penggunaan. Apakah pelanggan benar-benar menggunakan produk Anda? Seperti apa penggunaan ideal? Apakah sekali dalam seminggu? Sekali dalam sehari? Jika mereka tidak menggunakannya, kemungkinan mereka tidak mendapatkan nilai darinya.

Ini semua adalah poin yang sangat baik. Apakah Anda memiliki metrik umum lainnya sebagai indikator kesehatan yang baik?

Saya telah membicarakan tentang mekanik pendapatan SaaS yang merupakan kunci bagi setiap bisnis dengan model pelanggan. Retensi pelanggan adalah metrik dasar untuk setiap manajer CS. Berapa banyak pelanggan yang masih bersama Anda setahun kemudian? Itu adalah ukuran kebocoran di ember Anda.

Setelah itu, lihatlah tingkat peningkatan / penurunan Anda. Untuk pelanggan yang tetap ada, apakah pengeluaran mereka naik atau turun? Hitung angka retensi pendapatan bersih. Persentase pendapatan dapat melebihi 100%. Keseimbangan antara persentase pelanggan yang Anda pertahankan dan jumlah yang mereka tingkatkan adalah ketegangan yang penting. Saya akan menggantungkan topi saya sebagai profesional CS pada dua metrik berbasis hasil itu.

Kami memiliki pertanyaan yang berkaitan dengan itu:

Pengalaman pelanggan terdiri dari banyak hal berbeda - interaksi dengan CS, dukungan, penjualan, produk itu sendiri. Ketika Anda memikirkan tentang tepi tajam yang dihadapi pelanggan saat menggunakan produk, bisa sulit untuk mengaitkan dampak CS dan dukungan pada pendapatan dan retensi. Bagaimana HubSpot menarik hubungan tersebut dari pekerjaan luar biasa yang dilakukan CS untuk mempengaruhi pendapatan dan retensi?

Ini adalah hal yang sulit dalam hal menunjukkan nilai sebenarnya. Salah satu cara (dan ini bukan cara yang saya rekomendasikan, tetapi ini akan memberi Anda jawaban yang paling jujur) adalah memiliki operasi CS yang ada sebagai satu populasi, dan populasi lain yang tidak mendapatkan bantuan CS sama sekali, dan bandingkan populasi tersebut. Apa retensi pada populasi di purgatori CS? Semoga - mudah-mudahan, jika Anda melakukan pekerjaan Anda dengan baik! - itu akan lebih buruk. Tetapi tidak ada CFO yang ingin menjalankan eksperimen itu. Mereka tahu ada nilai dalam CS, hanya saja sulit untuk mengkuantifikasikannya. Ini adalah percakapan menarik untuk mendorong para pemimpin keuangan mengapa mereka tidak ingin menjalankan tes itu.

Sesuatu yang saya suka lakukan adalah mengambil data sentimen yang Anda dapatkan melalui hal-hal seperti net promoter scores dan memahami persen dari sentimen tersebut yang dapat dikaitkan dengan CS. Dengan membaca umpan balik atau ulasan pelanggan secara online, Anda dapat mengidentifikasi seberapa sering layanan disebutkan dan mengukur peningkatan dalam kategori tersebut. Masalah dengan metode ini adalah bahwa menyisir ulasan secara manual adalah sesuatu yang tidak ingin dilakukan oleh siapa pun.

Cintai itu. Mengubah arah sedikit, saya telah berada dalam banyak percakapan baru-baru ini di mana orang bertanya tentang memiliki fungsi keberhasilan dan dukungan ini yang mendorong pendapatan. Segera orang berpikir, "Apakah itu melibatkan memiliki CSM yang melakukan penjualan silang dan penjualan tambahan?" dan mereka merasa mual. Rasanya tidak enak dan bertentangan dengan apa yang kita percayai dalam melayani pelanggan untuk membuat agen itu menjual kepada mereka.

Apakah Anda memiliki contoh benar dan salah tentang CS yang mendorong pendapatan?

Oke, sebagian dari ini adalah opini dan sebagian adalah pengalaman, jadi sekali lagi, anggaplah dengan bijak.

Ada satu kategori yang saya pikir sangat menarik: apa yang kami di HubSpot sebut pelayanan yang memenuhi syarat untuk prospek (SQL). Kami memiliki prospek yang memenuhi syarat dari pemasaran (MQL) di mana tim pemasaran kami mengatakan berdasarkan tingkat keterlibatan, orang ini siap untuk berbicara dengan tenaga penjual. SQL sangat kuat. Ada banyak interaksi antara orang-orang layanan dan pelanggan. Keyakinan saya adalah bahwa orang-orang layanan bukanlah tenaga penjual, tetapi mereka juga tidak bodoh. Kami tahu sebagai orang layanan ketika solusi untuk masalah pelanggan adalah membeli sesuatu yang lain. Saya pikir tidak masalah untuk menanam bendera dan beralih kepada tenaga penjual dan mengatakan, "Pergilah gali di sini, ada sesuatu di sana." SQL yang diteruskan dari CS atau dukungan adalah beberapa sumber prospek yang paling mengubah kami. Itu memberi Anda tanda yang sangat jelas tentang uang yang dihasilkan oleh CS. Bicarakan tentang perhitungan ROI.

Kategori kedua adalah kemitraan dengan tim pemasaran. Saya berbicara tentang bagaimana ketika Anda dalam skala, pelanggan adalah suara yang kuat dalam akuisisi pelanggan baru - terutama pemasaran. Nah, ada cara untuk mengkuantifikasi itu. Jika Anda memiliki program advokasi, atau program referensi pelanggan, atau jika Anda peduli tentang bagaimana ulasan terlihat secara online, Anda bisa memahami pengaruh layanan terhadap itu. Identifikasi berapa banyak ulasan yang menyebutkan layanan, kemudian bermitra dengan pemasaran untuk menciptakan advokat dan memutar roda itu lebih cepat.

Poin yang sangat bagus. Banyak tergantung pada benar-benar memahami apa yang pelanggan Anda coba capai. Shopify adalah pelanggan Guru, dan mereka melayani orang-orang yang menjalankan toko ecommerce, jadi seluruh tim dukungan mereka berfokus sepenuhnya pada cara untuk membantu pelanggan mereka menjual lebih banyak produk dan lebih sukses. Mengoptimalkan keberhasilan pelanggan seringkali membuat pelanggan berkembang dan menggunakan alat Shopify lainnya.

Jika Anda terus fokus pada membuat pelanggan Anda se-sukses mungkin, dan benar-benar percaya bahwa produk Anda bisa melakukannya, ini bukanlah tawaran yang meragukan.

Benar. Sebenarnya bagi kami, ini bukan tawaran sama sekali. Kami berkata "Tahukah Anda bahwa produk ini ada?" Dan pelanggan berkata "Ya, mungkin suatu saat." Dan jika Anda mengenakan topi penjualan Anda, itu sangat keren. Sebagian besar bisnis di luar sana dengan operasi dukungan yang ketat di mana dukungan memahami tujuan pelanggan, mereka sudah melakukan percakapan ini dan menanamkan semangat untuk membuka banyak pendapatan dari CS. Ini adalah cara yang bagus untuk tumbuh melalui pelanggan dan interaksi yang ada.

Melihat evolusi CS di HubSpot, apa yang ada di peta jalan? Bagaimana Anda melihat ke depan untuk menjadikan ini fungsi yang berfokus pada pertumbuhan di seluruh organisasi?

Di tanah CS bagi kami, ketika Anda sampai pada tahap kami dengan lingkungan berbasis suite platform ini, jenis masalah yang Anda hadapi mulai berubah. Ada dua kategori yang kami coba cari tahu: Satu, bagaimana kita membuat onboarding bekerja untuk semua orang? Bukan hanya pelanggan yang membeli satu koleksi produk, tetapi yang membeli produk #73 dari 150. Kami telah mulai menggali dan menemukan bahwa kami melayani beberapa segmen pelanggan tersebut dengan sangat baik, dan beberapa tidak terlalu baik. Kami sedang berusaha agar onboarding untuk semua orang berada di tempat yang baik. Ini terdengar mendasar tetapi sulit dilakukan dalam skala besar.

Kedua, kami sedang mencoba menyeimbangkan investasi di sisi manusia dalam hal upaya berkelanjutan dalam keberhasilan pelanggan dengan apa yang diperlukan pelanggan. 10 tahun yang lalu setiap pelanggan membutuhkan kami untuk berbicara dengan mereka karena produk kami masih muda. Sekarang, produk kami memiliki harga rendah dan relatif sederhana, dan memiliki manusia dalam campuran itu bisa menjadi hal yang buruk. Kami sedang melihat di mana waktu manusia paling baik dihabiskan, dan di mana peluang dibandingkan dengan risikonya. Kami sedang berusaha memahami di mana menginvestasikan 'kalori manusia' untuk mendapatkan hasil terbaik bagi pelanggan.

Itu bagus, saya senang melihat bagaimana itu terus berkembang. Kami hampir kehabisan waktu. Saya ingin mengambil satu detik untuk mengingatkan orang-orang bahwa harga early bird untuk acara mendatang Guru Empower 2019 berakhir pada hari Jumat, 12 Desember. Untuk peserta webinar, kami menawarkan diskon tambahan 25%.

Saya punya satu lagi pertanyaan yang menyenangkan dan pribadi untuk Anda. Jika Anda bisa menjadi karakter fiksi apa pun, siapa yang akan Anda pilih dan mengapa?

Nah, seperti yang saya katakan sebelumnya, saya pertama kali adalah seorang insinyur, dan insinyur tidak suka melakukan pekerjaan yang tidak perlu. Jadi saya pikir saya akan suka menjadi Garfield. Saya pikir Garfield memiliki hidup yang luar biasa. Dia memiliki John yang memberinya lasagna sepanjang hari, dia hanya santai, dia agak sarkastis, tidak melakukan banyak pekerjaan. Saya pikir Garfield mungkin salah satu karakter fiksi yang paling bahagia meskipun terkadang dia menjadi sarkastis dan gelap. Jadi saya ingin menjadi kucing besar berbulu oranye yang makan lasagna sepanjang hari.

Itu luar biasa, apa yang bisa lebih baik?

Oke, jika Anda bisa memberikan satu hal terakhir untuk diingat, terutama untuk orang-orang yang percaya pada konstruksi ini tetapi mungkin kepemimpinan mereka tidak, apa itu?

Dorong percakapan di perusahaan Anda. Jika Anda bekerja di tempat di mana Anda merasa seperti sedang bekerja keras di basement di CS atau dukungan, itu tidak akan berubah kecuali Anda yang mengubahnya. Anda bisa duduk di sana dan mengelola pekerjaan yang mengalir kepada Anda sepanjang hari jika Anda mau. Itu satu jalan. Anda memilih jalan itu ketika Anda gagal mendapatkan tempat di meja untuk membahas mengapa CS itu penting. Untuk membahas fakta bahwa Anda ingin memiliki angka pendapatan dan menciptakan dampak. Bahwa Anda ingin melakukan beberapa hal yang kami bicarakan hari ini. Hal-hal itu tidak terjadi pada Anda, mereka terjadi karena Anda. Ambil risiko untuk mengeluarkan diri Anda. Jika Anda tidak melakukannya, Anda akan terus melakukan apa yang Anda lakukan hari ini. Anda benar-benar perlu menciptakan energi dalam sistem di perusahaan Anda untuk melakukan perubahan yang ingin Anda lihat.

Apa cara yang bagus untuk mengakhiri! Terima kasih banyak telah bergabung dengan saya, Mike.

Kami tidak dapat menjawab semua pertanyaan luar biasa dari audiens yang diajukan selama webinar, jadi lihat di bawah untuk jawaban tertulis Michael untuk pertanyaan-pertanyaan itu:

Bagaimana HubSpot mengidentifikasi nilai dari sentimen pengguna gratis? Apakah ini berdasarkan pada potensi nilai seumur hidup / keuntungan?

Di HubSpot, ini sangat berkaitan dengan mengurangi gesekan dari orang-orang yang mungkin suatu saat menjadi pelanggan kami. Pemain "gesekan" ini adalah filosofi sentral bagi kami sebagai bisnis; kami bertujuan untuk mengurangi gesekan di semua titik siklus hidup berdasarkan pengamatan bahwa, dalam dunia yang kompetitif, vendor yang paling menyenangkan untuk diajak bekerja sama sering menang dan mempertahankan bisnis dalam jangka panjang. Dan sementara itu, pengguna gratis yang bahagia yang memiliki pengalaman baik dapat membantu merek dan mulut ke mulut Anda. Jika Anda dapat mengandalkan menjalankan kumpulan pengguna / audiens gratis yang besar dan bahagia, manfaat pertumbuhan sangat baik.

Ketika Anda menggunakan istilah "operasi" dalam konteks perusahaan SaaS, apa artinya dan apa saja yang termasuk?

"Operasi" dapat berarti sejumlah hal tergantung pada tahap dan kompleksitas bisnis SaaS tertentu. Dalam konteks webinar ini dan keberhasilan pelanggan, ini paling mendekati kelompok orang dan sistem yang mereka miliki yang mengatur pekerjaan tim keberhasilan kami: "Tim Operasi Pelanggan".

Di bisnis SaaS yang lebih kecil (HubSpot adalah bisnis besar saat ini), "operasi" seringkali merupakan fungsi yang lebih terpusat, berfokus pada analis daripada pada sistem/proses. Mungkin hanya satu orang, seperti seorang intern MBA, untuk memulai. Orang-orang ini cenderung lebih fokus pada metrik utama bisnis (misalnya: total nilai seumur hidup (TLV), CAC, retensi) dalam upaya untuk membawa ketertiban ke startup yang tumbuh cepat.

Seiring waktu, saat bisnis tumbuh, Anda akhirnya mendapatkan lebih banyak operasi yang lebih spesialis yang mulai bekerja lebih pada proses (misalnya: "Bagaimana CSM kami menjalankan QBR?") dan sistem (misalnya: "Bagaimana kami melacak QBR yang sukses dalam CRM kami?") daripada metrik tingkat bisnis.

Bagaimana Anda memikirkan tentang Pengalaman Pelanggan sehubungan dengan CS dan Dukungan?

Dalam lingkaran saya, "Pengalaman Pelanggan" sering kali digunakan untuk merujuk pada dua hal terkait: (1) pengalaman pelanggan, yang berada di persimpangan produk, penjualan, dukungan, dan lainnya (2) Seorang karyawan yang bertanggung jawab untuk memahami dan menyebarkan kebenaran tentang #1.

Seiring bisnis tumbuh dalam kompleksitas, jumlah karyawan, atau jumlah produk yang ditawarkan, pengalaman yang dialami oleh pelanggan tunggal menjadi semakin sulit untuk dilihat, direpresentasikan, dan diukur dengan bersih. Memetakan pengalaman tersebut dapat memiliki nilai bagi perusahaan yang tumbuh dengan cepat yang telah berkembang begitu cepat sehingga mereka kehilangan jejak pelanggan mereka di sepanjang jalan, atau perusahaan yang lebih besar yang memiliki cukup kompleksitas alami untuk membuatnya sulit untuk memetakan perjalanan/pengalaman pelanggan.

Sementara itu, orang-orang pengalaman pelanggan (mereka yang melakukan pekerjaan ini secara penuh waktu) cenderung memiliki pengalaman multidisipliner. Jika efektif, mereka dapat sangat penting untuk mendorong pandangan yang jelas dan tunggal tentang pelanggan Anda di seluruh bisnis.

Apa pendapat Anda tentang memanfaatkan Dukungan untuk pendekatan proaktif?

Banyak perusahaan perlu memulai pekerjaan pelanggan proaktif di suatu tempat, dan menggunakan orang-orang dukungan yang ada Anda daripada merekrut karyawan baru khusus untuk tujuan ini sudah biasa, sebagai hasilnya. Apakah itu ideal? Tidak. Apakah itu akan memulai momentum proaktif Anda? Ya. Apakah ini lebih mudah untuk dijadikan alasan kepada CFO Anda daripada merekrut karyawan baru untuk menangani pekerjaan yang belum terbukti ini? 100%.

Dalam jangka panjang, jika perusahaan tidak keluar dari pola pikir itu dan ke dalam kenyataan yang menunjukkan nilai dari pekerjaan ini, mereka tidak akan pernah benar-benar sukses dalam keberhasilan pelanggan proaktif.

Alasan untuk ini adalah bahwa sulit untuk menempatkan baik pekerjaan yang oportunis/proaktif DAN pekerjaan yang menghindari risiko/reaktif dalam satu orang. Orang-orang pelanggan, dan khususnya orang-orang dukungan yang empatik, akan berlari ke api terbesar dan mencoba untuk memadamkannya. Ketika Anda sibuk di perusahaan yang berkembang cepat dan memiliki campuran pekerjaan, biasanya pekerjaan proaktif akan tertinggal. (Dan jika pekerjaan reaktif yang tidak selesai, ya, itu juga tidak akan berjalan dengan baik!)

Seiring waktu, maka, menggunakan orang-orang dukungan untuk melakukan pekerjaan proaktif tidak cenderung meningkat untuk perusahaan yang memahami nilai kesuksesan pelanggan proaktif. Faktanya, pemisahan yang jelas antara tim "dukungan" dan "kesuksesan" adalah pembagian organisasi yang jelas pertama yang dibuat banyak tim pelanggan untuk memisahkan pekerjaan tersebut dan menjadi baik dalam praktik reaktif dan proaktif. Tetapi di awal cerita ini, memiliki orang-orang dukungan reaktif yang melakukan beberapa kegiatan proaktif kunci dapat menjadi cara yang bagus untuk memulai pada beberapa tindakan kesuksesan pelanggan yang kritis. Ini akan membantu Anda membangun argumen bisnis untuk mengapa kesuksesan proaktif adalah tuas pertumbuhan bagi bisnis, yang pada akhirnya akan membantu Anda merekrut anggota tim proaktif yang khusus.

Bagaimana Anda merekomendasikan untuk mengimplementasikan program kesuksesan pelanggan ketika siklus hidup klien adalah satu transaksi (yaitu, membeli atau menjual). Mereka mungkin menjadi pelanggan yang membeli kembali di masa depan.

Satu klarifikasi langsung: tujuan dari program kesuksesan pelanggan bukan hanya untuk mengejar upsell terdekat. Tujuannya adalah untuk memaksimalkan total nilai seumur hidup dalam jangka panjang. Jadi untuk bisnis ini yang tidak memiliki pelanggan yang membeli kembali, kita dapat bertanya pada diri sendiri dua pertanyaan untuk mengetahui seperti apa program kesuksesan pelanggan tersebut.

Pertama, tanyakan pada diri sendiri: Apa yang membuat pelanggan membeli kembali? Apa yang membuat pelanggan yang beralih ke pesaing pada saat mereka membutuhkan produk/layanan Anda? Identifikasi momen-momen kunci dalam siklus membeli dan membeli kembali.

Kedua, tanyakan: Apa yang bisa kita lakukan pada momen-momen kunci itu sebelum menggunakan kembali layanan kita? Di mana Anda bisa "menempatkan jari Anda pada skala" untuk meningkatkan tingkat bisnis ulang? Apakah momen-momen tersebut bisa diketahui, dapat diprediksi, atau bisa ditebak? Jika bahkan sedikit ya, maka kesuksesan pelanggan memiliki kesempatan untuk meningkatkan TLV Anda dengan tindakan yang tepat pada waktu yang tepat.

Mengidentifikasi momen-momen kunci dalam perilaku membeli ulang dan menerapkan upaya saling menguntungkan pada momen-momen kunci tersebut adalah apa yang dimaksud dengan kesuksesan pelanggan.

Bagaimana Anda menarik garis dalam hal retensi/kompensasi saat menghadapi pelanggan yang tidak puas? Seberapa fleksibel CS seharusnya untuk mempertahankan seorang pelanggan?

Hal termudah yang bisa dilakukan orang CS untuk membuat pelanggan bahagia adalah mengembalikan uang mereka, membayar “waktu yang terbuang”, atau sebaliknya menggunakan instrumen moneter dan insentif untuk menyelesaikan masalah pelanggan. Kadang-kadang ini adalah hal yang tepat untuk dilakukan, tetapi itu harus selalu menjadi hal terakhir yang Anda lakukan. (Pelanggan umumnya akan memastikan itu adalah hal terakhir yang Anda lakukan, karena mereka akan menganggap kompensasi ini sebagai "putus hubungan" juga!) Meski begitu, setiap perusahaan berbeda, dan Anda mungkin atau mungkin tidak menemukan kebijakan pengembalian uang atau kebijakan berbasis moneter yang tepat.

Secara umum, meskipun, perusahaan harus fleksibel untuk mempertahankan pelanggan dalam batasan T&C, kontrak, dan “pengaman” struktural lainnya. Misalnya, jika syarat layanan Anda melarang pengembalian uang, Anda seharusnya tidak melakukan pengembalian uang. Jika Anda melakukan satu, Anda melanggar aturan Anda sendiri. Jika kontrak Anda bersifat tahunan dan pelanggan tidak bahagia dua bulan setelahnya, Anda seharusnya tidak melanggar kontrak. Sebaliknya, Anda harus sangat memperhatikan elemen-elemen struktural bisnis Anda; mereka adalah kunci untuk beroperasi dengan baik pada skala besar dan memastikan pertumbuhan jangka panjang. Dan mereka perlu akurat agar menjadi aktor yang jujur dan transparan bagi pelanggan Anda.

Setelah Anda merasa telah mendapatkan struktur yang kira-kira benar, dan Anda bersedia beroperasi 99% dari waktu dalam struktur itu, keanehan harus jarang terjadi dan ditangani demikian. Saya penggemar mengeskalasi jenis skenario pelanggan ini ke tingkat eksekutif dan memiliki resolusi yang berasal dari sana.

Mengapa membuat ini menjadi masalah besar bagi bos? Waktu-waktu ketika Anda harus melanggar aturan Anda sendiri harus dipandang sebagai "bug" dalam struktur Anda. Mereka perlu tingkat keterlihatan dan pasca-mortem tambahan. Seiring waktu, jika Anda mendengarkan dan bertindak atas "bug" pengalaman pelanggan Anda yang menyebabkan Anda mendapatkan permintaan kompensasi ini, struktur bisnis Anda akan meningkat untuk menarik lebih sedikit pelanggan, menghasilkan lebih sedikit pengalaman buruk sejak awal. Dan itu adalah pekerjaan yang sangat penting.

Mekanisme apa yang Anda gunakan untuk melacak Service Qualified Leads (SQL) dan apakah itu digunakan untuk membantu menghargai tim Support Anda dengan cara apa pun?

Di HubSpot, kami melacak Service Qualified Leads (SQL) dengan dua cara: (1) Jumlah SQL yang dikirim (dilacak dengan menghitung jumlah tiket dukungan yang terkait dengan prospek yang dibuat oleh dukungan) (2) Pendapatan yang ditutup sebagai hasil dari SQL (dilacak dengan mengatribusikan kesepakatan kepada prospek yang dibuat oleh dukungan di CRM kami).

Tim sangat lebih peduli kepada #2, pendapatan, tetapi kami dapat menggunakan #1, volume, sebagai indikator awal pendapatan, plus dapat memahami siapa di tim yang sangat berbakat dalam menemukan peluang ini untuk menghadirkan praktik terbaik.

Saya akan memberitahu Anda, meskipun, ketika kami tidak terhindarkan mencapai target SQL kami setiap tahun, itu adalah salah satu pesta terbaik yang dimiliki tim dukungan kami :)