Una donna saggia una volta ha detto: “Abbiamo tutti la stessa quantità di ore nella giornata di Beyoncé.”

Nell'ultimo anno, il mio team ha dovuto fare di più con meno. Meno personale, budget statici e zero di quel tipo di energia reciproca guadagnata stando nello stesso spazio fisico dei nostri colleghi. Soprattutto, non ci sono stati canti di Matchbox 20 al karaoke e poi rendersi conto che l'80% dei miei colleghi aveva tre anni nel 1997. Come Beyoncé, i lavoratori della conoscenza hanno accesso a informazioni infinite e abbondanti (puoi immaginare com'è la sua casella di posta!?), ma la nostra attenzione e il nostro tempo sono finiti.

In un ambiente di lavoro remoto, c'è un bisogno sottostante di rimanere raggiungibili e apparire produttivi rispondendo. Alcuni hanno definito questa trappola il “culto dell'occupazione.”

Facciamo multitasking per default, quindi le nostre ore di veglia nervose sono esaustive a causa di informazioni e input non regolati e non elaborati. Il multitasking non è solo inefficiente, provoca effettivamente una lenta degradazione della funzione cerebrale:

Quando inizi a misurare oggettivamente [il multitasking] con diversi tipi di scansioni cerebrali, scansioni che misurano la funzione del cervello o particolari parti del cervello in qualsiasi millisecondo, scopri che in realtà spendi abbastanza energia solo per passare da un compito all'altro. Pensi di stare facendo entrambe le cose simultaneamente, ma probabilmente non stai facendo nessuna delle due bene come potresti e probabilmente impiegherai più tempo di quanto se semplicemente le facessi in modo lineare.” — Dr. Sanjay Gupta in conversazione con Terry Gross.

Identificare il problema

Nel 2020, il team operativo di Guru ha ricevuto il feedback che “le comunicazioni sono rumorose.” Sapevamo che questo non era un problema unico per noi. È una lamentela comune che è un sintomo di processi subottimali che permettono (e persino promuovono) il multitasking, come chat, email e tutti gli altri strumenti che segnalano un nuovo “da fare” con un badge e una notifica push.

Ci siamo chiesti: una semplice riduzione del volume della comunicazione (messaggi, richieste) avrebbe A) alleviato le distrazioni e B) permesso ai membri del team di elaborare le informazioni in modo più efficace?  

Per prima cosa, ci siamo prefissati di ridurre il numero di messaggi diretti privati su Slack, poiché l'86% dei nostri messaggi avveniva in messaggi diretti, pensando che ciò avrebbe migliorato l'esperienza dei dipendenti. Ma non è stato così semplice. Sebbene questa riduzione del volume sia stata marginalmente utile, non ha avuto un impatto globale sulla nostra azienda piena di multitasker.

Quindi, questa volta, abbiamo cambiato la domanda: Come possiamo attuare sia cambiamenti culturali che processuali che A) creino tempo per concentrarsi e B) allevino il carico mentale di decisioni a basso grado?

Come abbiamo lavorato per risolvere il sovraccarico di comunicazione

1. Abbiamo sviluppato e promosso principi di comunicazione con un gruppo di lavoro interfunzionale.

Ci siamo resi conto che prima di apportare modifiche che richiedono consenso culturale, dovevamo prima concordare su “il perché” dietro le modifiche che abbiamo proposto.

2. Abbiamo messo alla prova i nostri processi per la crescita.

Qui ci siamo chiesti se i nostri principi di comunicazione, sistemi e processi nella loro forma attuale avrebbero resistito alla nostra crescita. La risposta è stata decisamente no, ma per non essere dirompenti, dovevamo distribuire gli aggiornamenti in fasi (ad es. mettere i nostri progetti chiave in Asana rispetto a un foglio Google disordinato) invece di affrontarli tutti in una volta.

La crescita richiedeva anche identificare e costruire relazioni con una rete di campioni interni (di solito manager di persone). Questi “influencer” sono in una posizione per rafforzare il cambiamento e abbattere i silos funzionali.

3. Abbiamo standardizzato i canali di comunicazione per coerenza e cadenza.

Tutto ciò potrebbe sembrare semplice, ma un audit del 2020 ha dimostrato che potevamo essere migliori nell'utilizzo delle funzionalità degli strumenti in cui avevamo già investito. Dopotutto, uno strumento è efficace solo quanto il modo in cui lo utilizzi.

Ma prima che potessimo risolvere tutti gli altri problemi, dovevamo assicurarci che il nostro principale metodo di comunicazione aiutasse e non ostacolasse le soluzioni. È per questo che abbiamo consolidato i canali di comunicazione e standardizzato le convenzioni di denominazione in Slack, verificando ogni canale che potevamo trovare per eliminare le ridondanze.

Abbiamo anche creato segnali di prioritizzazione su Slack. Questi elementi visivi standardizzati (emoticon!) garantiscono che i membri del team sappiano quando è richiesta una risposta, in modo che ogni ping non sia percepito come urgente (usare un linguaggio visivo comune dice al nostro cervello e ai nostri sistemi nervosi autonomi di rilassarsi). Vogliamo che il nostro team condivida risposte ponderate invece di reazioni istintive e crediamo che questo sia meglio per la crescita e la produttività. Ecco le linee guida per la pubblicazione che abbiamo sviluppato:

4. Abbiamo stabilito routine informative.

“Il tempo non è la cosa principale. È l'unica cosa”, ha detto Miles Davis. Quindi abbiamo stabilito cadenze e formati di comunicazione specifici che i nostri dipendenti possono aspettarsi e di cui possono fidarsi. Dopotutto, c'è abbastanza incertezza su altri aspetti di tutte le aziende (e del mondo in generale), quindi non volevamo che il modo in cui i nostri dipendenti ricevono informazioni fosse inaspettato o dirompente.

Abbiamo deciso di usare annunci per condividere e monitorare aggiornamenti aziendali. Non sorprendentemente, questi avvisi ora vengono inviati più frequentemente (~30% del tempo) all'inizio del trimestre fiscale per informare i modi in cui gli obiettivi aziendali di Guru si collegano al lavoro individuale di ciascun dipendente; e per quanto riguarda il momento della giornata, gli annunci aziendali vengono principalmente inviati dopo le 12:00/ET per accomodare i team distribuiti e il tempo di concentrazione.

5. Abbiamo concordato un quadro decisionale per la responsabilità.

Fin dall'inizio dell'azienda, abbiamo posto grande importanza sulla responsabilità e sulla trasparenza. Ecco perché tutti i dipendenti di Guru hanno la possibilità di accedere e vedere i progressi sugli OKR (obiettivi e risultati chiave) attraverso una combinazione di Guru (per la documentazione dinamica) e Asana (per la gestione dei progetti).

Ma ci siamo resi conto che dovevamo strutturare la responsabilità per poterla scalare. Per farlo, abbiamo deciso di implementare il modello decisionale RACI, che stabilisce aspettative chiare su chi completerà quale azione. Questo quadro decisionale ha ridotto l'attrito e illuminato blocchi e lacune.

Il risultato finale? Non lo sappiamo ancora!

In definitiva, vogliamo consentire ai dipendenti di concentrarsi profondamente, sfruttando la loro abilità e capacità cerebrale sui progetti e problemi che sono stati assunti in modo unico per affrontare con il tempo di cui dispongono. Ma poiché ciò che funziona per un'azienda di 15 non funziona per un'azienda di 150, e ciò che funziona per un'azienda di 150 sicuramente non funzionerà per un'azienda di 500, continueremo a testare sia cambiamenti culturali che processali sia dall'alto verso il basso che dal basso verso l'alto mentre cresciamo. Abbiamo visto alcuni ottimi risultati iniziali, e il nostro ultimo sondaggio eNPS includeva un risultato secondo cui Slack è meno rumoroso. È sufficiente per aiutare le persone a trovare una profonda concentrazione? Non da solo. Ma è un inizio.