Martedì mi sono seduto con Michael Redbord, Direttore Generale del Service Hub di HubSpot, per parlare del cambiamento di paradigma nel servizio clienti (CS) e di come questa funzione stia diventando un elemento chiave per generare ricavi per le aziende. Prima di assumere la direzione del Service Hub, che offre ai team strumenti moderni per il servizio clienti per adattarsi ai clienti capaci di esigere di oggi, Michael è stato VP dei Servizi e Supporto di HubSpot, dopo aver ricoperto ruoli di leadership nel supporto e nel CS per oltre 8 anni.

Abbiamo parlato di come le aziende leader stanno ridefinendo il servizio clienti e eliminando la percezione obsoleta che sia un centro costi, e di come creare una cultura organizzativa che abbracci il valore dell'esperienza e del successo del cliente. Michael ha anche recentemente toccato il valore dei programmi di educazione dei clienti sul blog di Guru.

Puoi guardare una registrazione del webinar qui sotto o continuare a leggere per un trascritto della nostra conversazione.  

Grazie mille per esserti unito a me, Michael! Sono entusiasta di approfondire il CS con te. Sono curioso, qual è stato il tuo primo ingresso nel mondo del successo del cliente?

Beh, probabilmente come molte delle persone che ascoltano oggi, io ho iniziato in CS perché avevo bisogno di un lavoro. Lavoravo in una piccola azienda che aveva subìto un colpo nella cultura lavorativa dopo alcune acquisizioni. È stato allora che mi sono ritrovato a cercare un nuovo lavoro, e avevo alcuni amici che mi hanno suggerito di smettere di scrivere codice e di andare a parlare con i clienti. Ho pensato, “Posso parlare, quanto può essere difficile parlare con i clienti?” Così mi sono ritrovato a fare onboarding in una azienda SaaS in rapida crescita – HubSpot. È stato allora che parlare con i clienti era difficile, ma l'ho capito, e così ho iniziato il mio lavoro nel settore dei servizi/successo SaaS.

Ha senso, penso sia così che molti di noi finiscono qui. Per coloro che non sono familiari, cos'è HubSpot e, più specificamente, il Service Hub, e quali tipi di clienti seguite?

HubSpot è una società SaaS. Creiamo strumenti per marketer, venditori e assistenti – fondamentalmente per l'intero front office. I nostri clienti sono aziende che vanno da pochi dipendenti a qualche migliaio di dipendenti. Consideriamo questo mercato delle piccole e medie imprese, che è un mercato enorme, quindi è molto divertente lavorare qui. Una delle cose che amo di più è che quando hai un impatto in un'azienda di quella dimensione, ha un grande impatto sulle persone con cui lavori. E ho alcune bellissime storie su come abbiamo impattato la vita dei nostri clienti.

Quindi, anche se sono una persona di servizi di professione, in realtà sono più una persona di software. Sono un direttore generale del Service Hub di HubSpot, che è tutto incentrato su come aiutare i team di assistenza a fornire un servizio migliore e crescere meglio attraverso la crescita dei clienti. Ciò include risorse come il help desk, una funzione di knowledge leggera e strumenti per il feedback dei clienti per far sì che i clienti diventino i tuoi migliori marketer. Pensiamo molto a come le piccole aziende possano utilizzare i propri clienti per crescere meglio. Di nuovo, sono una persona di servizi di professione, ma in questo momento sto cercando di fare la VP del Prodotto, e mi sto divertendo molto a prendere quegli insegnamenti e riportarli nel nostro prodotto.

È fantastico, usiamo HubSpot qui a Guru e siamo tutti grandi fan.

Arriviamo al tema di cui parliamo: CS. Quando parliamo di successo del cliente, è realmente passato attraverso un'evoluzione nel corso degli anni. Torniamo al 2010 quando hai iniziato in HubSpot – come veniva definito il CS a quel punto e quali erano i principali obiettivi aziendali che stavi perseguendo?

Tornerei ancora più indietro e mi chiederei: “Quando è stata la prima volta che qualcuno ha pronunciato la frase 'successo del cliente' e stava davvero parlando di ciò di cui stiamo parlando oggi?” Penso che sia stata realmente l'innovazione del SaaS (leggasi: Salesforce) a causare il cambiamento del modello di business. Prima si vendeva software on-premises con un grande contratto di servizio a corredo e si guadagnava attraverso quel contratto di servizio. Front-loaded revenue in questo modo significava che, se riuscivi a chiudere l'affare, la tua azienda sarebbe stata sana.

Ora con il SaaS, non ci sono più software on-premises né contratti di servizi. Il cambiamento che è avvenuto è che le aziende di software non ricevono più tutti i soldi in anticipo, il che significa che il valore a vita del cliente è diventato molto più importante. È stata l'era in cui qualcuno ha pronunciato per la prima volta 'successo del cliente' e ha considerato il concetto che il valore a vita del cliente era importante e non si trattava solo di chiudere contratti.

Se torniamo indietro di 9 anni alla mia esperienza del 2010 in HubSpot, quel periodo era quando il CS e la gestione degli account erano ancora un po' confusi. Non c'erano definizioni chiare su cosa fosse cosa. Quando sono entrato in HubSpot eravamo poco sotto le 100 persone, ma le nostre pratiche aziendali erano in linea con quelle di un'azienda da 10-20 persone. Fondamentalmente non avevamo una funzione CS. Avevamo alcune persone che si occupavano della gestione degli account, ma ciò era più vicino a gestire i clienti a fine vita – prevenire il churn. E il mio lavoro era fare onboarding. Il nostro team di onboarding si occupava di tutti i movimenti in avanti sul cliente – la configurazione, le migliori pratiche, ecc. Da allora le cose sono diventate più sofisticate sia nell'industria che in HubSpot.

Quindi, 10 anni dopo, quali sono alcuni dei grandi cambiamenti che hai visto rispetto a quella mentalità iniziale basata sulla gestione degli account e quali sono stati i motivi di quei cambiamenti?

Potrei continuare e continuare su tutti i modi in cui riferiamo le cose in modo diverso, o sulle metriche diverse che usiamo, e dei team che si sono sviluppati da quei primi giorni. Ma se penso davvero a ciò che è cambiato, quelle metriche sono accadute, ma non erano le cose fondamentali che hanno fatto scattare il cambiamento. Ciò che è realmente accaduto è che, man mano che la nostra azienda cresceva e imparavamo a conoscersi meglio insieme ai nostri clienti e alla nostra attività, abbiamo scoperto che quando sei davvero piccolo, la voce più forte sulla tua azienda nel mercato sei tu. Sei il tuo miglior marketer, sei il tuo miglior venditore. Perché non hai ancora molti clienti e non hai molte recensioni online, quella voce è piccola. Man mano che cresci, quella altalena tra voce aziendale/voce cliente inizia a pendere. Hai ancora una voce, il tuo marketing conta ancora, ma la voce dei tuoi clienti conta di più.

Il modo in cui abbiamo capito queste pressioni a un livello istintivo è stato quando i nostri venditori hanno iniziato a chiamare, non erano più gli esperti. I potenziali clienti erano meglio preparati: avevano già parlato con clienti esistenti, avevano già letto cinque recensioni, avevano già visto 50 tweet. Ci conoscevano già. Il bilanciamento del potere è cambiato. Questo ci ha fatto capire che i clienti sono ora al centro della scena, quindi come lavoriamo all'interno di questi vincoli? E questi vincoli sono molto diversi da quelli che hai quando sei piccolo.

Abbiamo quindi deciso che il cliente deve venire prima in modo pratico, non solo in modo filosofico. Abbiamo cambiato il modo in cui misuriamo, come operiamo e codificato i diritti dei clienti dai nostri fondatori in un codice cliente formale. È stato un lungo viaggio dal nostro team, al nostro team e ai nostri clienti, a davvero solo i nostri clienti. Tutti voi partecipanti al webinar oggi siete probabilmente da qualche parte in questo viaggio.

Così tante aziende attraversano quell'evoluzione in cui devi investire nel successo dei tuoi clienti. Se i clienti non possono autoservirsi e non riescono, ciò fa male all'azienda.

Hai già scritto di come il CS è passato da essere un'attività di vendita a diventare più una filosofia. Puoi spiegarci questo aspetto e fornirci alcuni dettagli su che forma assume come filosofia in HubSpot?

Anticipo questa risposta con il fatto che è difficile per me separare l'evoluzione dell'industria dall'evoluzione di HubSpot, che è la vita che ho vissuto, quindi prendi questa cosa con le pinze e trova i pezzi che risuonano con te. In passato, il CS era un'attività di vendita perché era solo un modo diverso per raggiungere lo stesso numero di ricavi. La domanda era: “Come possiamo fare tutte le cose focalizzate sulle dinamiche di ricavo per mantenere sana la nostra attività in un mondo post-SaaS?” Col passare del tempo, per la maggior parte delle aziende, questo è il punto più semplice per iniziare. Hanno quel primo manager di successo del cliente e vogliono vederli guadagnare il loro stipendio il prima possibile. Quindi iniziano a fare le cose più ovvie.

Col passare del tempo, la funzione CSM si evolve un po' fino a quando l'azienda raggiunge un punto di svolta in cui il CS conta di più. I team CS si esauriscono con QBR e punteggi – c'è solo così tanto che puoi fare per rendere i tuoi clienti di successo quando i tuoi strumenti sono un telefono e Google Slides. In seguito, i team CS diventano più sofisticati e l'intera azienda inizia a unirsi attorno a loro per aiutarli a avere successo nel loro lavoro. È in quel momento che inizi a ottenere rendimenti decrescenti dai piccoli aggiustamenti e modifiche nel territorio del CS e realizzi che devi coinvolgere in modo significativo il prodotto o il settore vendite.

E questo è il punto in cui ti muovi come azienda dalla parte reattiva e focalizzata alla vendita del CS verso la nozione più potente di successo del cliente come filosofia. Il punto in cui il team CS non ha più nuovi trucchi e l'intera azienda deve unirsi a questo mindset.

Hai esempi specifici di come questo si sia manifestato in HubSpot o in qualsiasi altra azienda? In qualsiasi momento hai identificato l'opportunità di servire meglio i clienti e quell'opportunità è andata al di fuori dell'ambito di un CSM?

Qualcosa che ho visto funzionare molto bene è allineare il tuo piano di compensazione per le vendite con i risultati dei clienti. Uno dei documenti più importanti in qualsiasi organizzazione SaaS con un team di vendite è quel piano di compensazione. Definisce le regole di ingaggio per il team di vendita. Quindi, una delle relazioni più potenti che puoi avere come leader del CS è con il tuo leader delle vendite. L'allineamento su quel piano di compensazione è un vero cambiamento.

Ad esempio, abbiamo feedback per i nostri clienti per i venditori. Se iscrivi un cliente che cancella subito, non vieni pagato per quello. Devono rimanere per un certo periodo di tempo. Abbiamo anche incentivi per i venditori in relazione a promozioni in cui devono iscrivere un certo numero di clienti con una certa durata di contratto. Più riesci a allineare quegli interessi di CS e vendite – e consiglio di farlo attraverso il documento di compensazione – è un buon indicatore che stai già iniziando a lavorare per il allineamento dell'azienda attorno al CS.

Sono completamente d'accordo, quella collaborazione tra vendite e CS e avere la stessa visione è una delle collaborazioni più importanti tra dipartimenti per migliorare l'esperienza del cliente.

Sviluppando questo, hai menzionato questa idea di CS come filosofia dell'organizzazione. Il modo in cui la vedo è che la tua azienda "mira a mantenere la promessa". Al di fuori delle vendite, quali sono alcuni dei modi in cui altre squadre possono contribuire a questa filosofia?

Probabilmente il più ovvio è il prodotto stesso. L'allineamento lì è davvero fondamentale. Il modo in cui proponi il tuo prodotto sul tuo sito web potrebbe non corrispondere realmente al valore previsto che il tuo cliente cerca. Una delle cose con cui il CS può davvero aiutare è definire il valore previsto che il cliente voleva quando è arrivato. Qual è stato il caso d'uso per cui il cliente si è iscritto? Se riesci a identificare questo, allora puoi iniziare a tracciare linee dritte da lì che diventano davvero interessanti. Puoi dire: “Ok, questo cliente si è iscritto per fare X. Questo è come misureremmo se hanno fatto X. Ora che sono passati 90 giorni da quando hanno implementato, hanno effettivamente fatto X?”

Meglio riesci a definire il valore previsto, meglio puoi collegare le linee agli obiettivi aziendali chiave. Puoi quindi collaborare meglio con il team di prodotto per dire: “Questo è il motivo per cui questo cliente è bloccato: volevano fare X ma hanno provato e fallito perché mancano questa caratteristica.” Il mio forte invito è veramente di concentrare su quale sia stato il valore previsto all'inizio e catturare obiettivi in modo strutturato al momento della vendita dal team CS. Poi il prodotto ha un grande ruolo nel mantenerlo.

Ma c'è ancora di più da mantenere: man mano che cresci, ci sono vari documenti e politiche che vengono a governare come funziona l'esperienza dei tuoi clienti. Se un cliente sta attraversando la tua esperienza e non riesce a fare qualcosa a causa di una politica strana, hai creato un bordo tagliente che devi arrotondare? E quegli angoli non sono cose a cui un CSM o una persona di supporto pensa di venire al lavoro ogni giorno, e internamente ci abituiamo a navigare attorno a bordi taglienti. Ma i clienti non lo fanno. Arrotondare quegli angoli taglienti è davvero importante.

In sintesi: se riesci a catturare l'intento originale, rendere il percorso fluido e rimuovere bordi taglienti, probabilmente stai andando molto meglio dei tuoi concorrenti.

Non potrei essere più d'accordo. Voglio sottolineare l'importanza di identificare quali sono gli obiettivi e i risultati molto specifici che i tuoi clienti stanno cercando. Questi possono essere sfumati da cliente a cliente, ma è essenziale definirli in modo chiaro.

Da quanto hai detto, è importante avere non solo un allineamento interno su come appare il successo del cliente, ma anche un allineamento esterno affinché il cliente comprenda come appare il successo, cosa più facile a dirsi che a farsi. Come gestisci questa cosa in HubSpot in termini di strumenti e sistemi?

È difficile da fare. Quando parli di allineamento sugli obiettivi, parli di un processo molto umano. Stai chiedendo, “Mike e Chris guardano dove stiamo andando allo stesso modo? E a quale grado condividono lo stesso vocabolario?” Fattori umani come questi rendono le cose complicate. Non importa se il menu a discesa nel tuo CRM dice che l'obiettivo del cliente è X se il tuo punto di contatto in quell'organizzazione è cambiato e nessuno sa chi sei.

La mia risposta di base su come ottenere un allineamento esterno non è basata sui sistemi. Il posto in cui vedo il maggior leverage è nella comprensione del cliente, costruendo fiducia e approfondendo il loro business come persona di Customer Success. Una volta avuta quella fiducia, ottieni presentazioni al loro capo, ai loro team. Questo suona come vecchia scuola, ma è uno dei modi più efficaci per spendere un ingrediente calorico per garantire che ciò che stai facendo per loro sia una priorità nel mondo in cui operi. Una volta fatto questo, allora certo, passa un po' di tempo sui sistemi e sulle operazioni e tutto ciò. La maggior parte dei team di Customer Success ha molto più leverage nei propri sforzi interpersonali che non nei sistemi. Spendi le tue calorie sulle persone.

Mi piace. Penso che il punto che hai appena fatto, da cui molte persone perdono di vista, sia che non hai solo un cliente. A seconda del tipo di cliente, se sei in un ruolo di Customer Success, farai bene alla tua azienda se comprendi chi sono le altre persone che hanno stake in questo.

Esatto. Condividerò una statistica che ha consolidato perché pensiamo a questo modo in HubSpot. Tradizionalmente siamo una azienda di software di marketing e gran parte del nostro software è venduto con contratti annuali. Eravamo felici di ottenere quei contratti, ma quando abbiamo guardato il lato cliente, la durata media di un marketer è di 14 mesi. Quindi entriamo con un contratto di 12 mesi nel mezzo di quella media. Ciò significa che il punto di contatto con cui abbiamo stabilito una relazione durante il processo di vendita probabilmente non sarà la persona che fa il rollout. Non possiamo sostenere un business che è basato su una persona singola dal lato cliente. Dobbiamo, per motivi di sopravvivenza, espandere quella relazione ad altre persone. Comprendere i meccanismi delle persone a cui stai vendendo e delle persone che stai cercando di rendere di successo è super importante.

Questo è un ottimo spunto per il prossimo argomento di cui volevo parlare.

Hai menzionato che il Customer Success sta diventando un motore di crescita. Puoi spiegare cosa significa? Come si manifesta in HubSpot e in altre aziende?

Ti darò due meccanismi su come il Customer Success guida la crescita.

Il primo è stato una tendenza nel settore per cinque o sei anni. Comporta iniziare i clienti con la parte più piccola del tuo prodotto. Questa tattica di “land and expand” non è nuova. Ma è nuovo riformularlo come “Inizia il più piccolo possibile, guadagna affari con il minimo investimento possibile, poi usa il movimento di Customer Success per crescere il conto.”

Questo è un enorme motore per il nostro business. È il motivo per cui abbiamo così tanto software gratuito; siamo in grado di offrire molto valore e aggiungere un tocco umano leggero. Rispetto a un fornitore di cui qualcuno non ha prodotto o conoscenza esperienziale, noi sembriamo piuttosto bravi. Iniziare in un mondo freemium e aggiungere un po' di movimento Customer Success basato sull'esperienza è fondamentale.

Il secondo meccanismo è che man mano che cresci, la matematica del Customer Success conta di più. Quando sei piccolo, la perdita nel tuo secchio è piccola, puoi versare molto di più per compensarla. Puoi andare a trovare nuovi mercati, assumere nuovi venditori, ecc. La matematica diventa più difficile man mano che cresci perché a un certo punto, un singolo punto di retention dei ricavi varrà di più di un venditore. È improbabile che i tuoi numeri di acquisto scalino alla stessa velocità della tua base installata. Alla fine, la base installata ha un'attrazione schiacciante in un business SaaS e i conti tornano. Puoi ottenere molto più leverage migliorando la retention dei clienti che spendendo gli stessi soldi per ottenere nuovi clienti. Se migliori la retention, quei soldi saranno meglio spesi per ottenere nuovi clienti.

Sono un grande fan del modello freemium e della dura realtà del SaaS su larga scala. Se sei un'azienda in crescita e quello è il tuo futuro, preparati prima di arrivarci.

Da Guru abbiamo una filosofia simile, non con un freemium, ma con un progetto pilota. Penso che sia anche una questione di abbinare un'esigenza discreta, che spesso non è un'esigenza a livello organizzativo. Concentrandosi su un particolare dipartimento e soddisfacendo quella specifica esigenza in modo straordinario, sei meglio posizionato per espanderti da lì.

Un altro effetto collaterale che ho visto da quell'approccio è che, mentre fai ciò, costruisci sostenitori. Quei clienti spargeranno la voce per te. Hai visto che succede in HubSpot?

Hai detto che “quei clienti” spargeranno la voce, ma anche quei non clienti freemium spargeranno la voce per te, e anche meglio. Ci interessa il sentimento dei clienti e degli utenti che non ci pagano. Abbiamo così tanti utenti gratuiti che il loro sentimento conta davvero. Nel tempo, possono diventare i tuoi migliori marketer se stai realmente soddisfacendo un'esigenza discreta che rende la loro vita più facile.

Il sentimento nel mercato è una delle cose più importanti. E puoi mettere il tuo pollice sulla bilancia con gli utenti gratuiti.

Abbiamo molte persone provenienti da tutti i diversi background che guardano questo webinar. Cosa pensi siano alcune delle differenze sfumate nell'approccio al Customer Success come motore di crescita tra le aziende B2B SaaS e le aziende B2C?

Se davvero lo riduci, sia le aziende B2B che quelle B2C hanno gli stessi principi fondamentali. Il modo in cui fanno questo lavoro è diverso. Ad esempio, se stai vendendo bicchieri di plastica ai consumatori, non c'è molto spazio per manovrare. Ma se vendi a una società che utilizza centinaia di bicchieri di plastica ogni giorno, potrebbe esserci un motivo per avere un reale movimento di Customer Success supportato dagli esseri umani piuttosto che dalle macchine. Per il B2C, è più efficiente automatizzare con e-mail, ma per il B2B, puoi voler usare esseri umani e avere un tocco più pesante perché quell'investimento ripagherà dividendi in futuro.

Ricevo spesso questa domanda perché penso che la frase Customer Success sia nata nel mondo B2B e a volte le aziende B2C si sentono escluse dalla conversazione. Non penso che questo sia il caso. Le stesse filosofie e meccanismi hanno senso per entrambe le aree, ma gli strumenti per sbloccare valore sono diversi a seconda delle specifiche del tuo profilo cliente.

Una volta che le aziende raggiungono una certa scala con la loro organizzazione di Customer Success, iniziano a specializzare le funzioni. Quando ha senso iniziare a sviluppare specializzazioni a favore di avere funzioni generali di CSM?

La maggior parte delle aziende evolvono dai primi giorni in cui i fondatori stessi gestivano l'esperienza del cliente, all'assunzione di qualcuno il cui compito è gestire l'esperienza del cliente, all'assunzione di un team per gestire l'esperienza del cliente. Questa è l'evoluzione naturale dei team di servizio.

Le aziende nelle fasi iniziali di crescita spesso guardano ai problemi che hanno (le rinnovazioni sono difficili, non siamo molto bravi in questa parte dell'implementazione) e iniziano a pensare che la specializzazione sia la risposta. Pensano che aggiungere una persona specializzata a coprire l'implementazione sia la risposta e che il problema scomparirà. Il mio consiglio numero uno per i team in quella fase è di pensare in modo molto critico prima di optare per la specializzazione. Perché è difficile tornare indietro su quella divisione una volta che l'hai fatta.

Vuoi qualcuno specializzato nell'implementazione perché l'implementazione è difficile e quella persona semplificherebbe il processo? O potrebbe essere perché hai le politiche sbagliate in atto? O perché hai venduto ai clienti sbagliati? Potrebbe essere che il tuo prodotto ha problemi di affidabilità? Quali sono le vere ragioni per cui l'implementazione è difficile? Se poni e rispondi a quelle domande e una specialista dell'implementazione è comunque un'esigenza, allora certo, vai a specializzarti.

La prima specializzazione che la maggior parte delle aziende dovrebbe fare è creare una chiara distinzione tra successo e supporto. Il supporto è principalmente reattivo. Il successo è principalmente proattivo. Nelle interazioni di supporto, il cliente viene da te, tu rispondi alla sua domanda, e poi hai finito. È un'attività transazionale. Con il successo, è una cosa continua in cui tu crei l'energia nel sistema. Vai dal cliente dicendo “Ho un'idea per qualcosa che puoi fare meglio.” Oppure “Volevi davvero fare X, è passato una settimana, facciamolo.” Nel successo, crei energia nel sistema. Nel supporto, lo fa il cliente.

Dividere il reattivo e il proattivo è una cosa salutare da fare per un paio di motivi. Uno, perché i mestieri sono diversi. Due, perché se li raggruppi insieme, di solito non riesci a diventare proattivo poiché sei bloccato a spegnere incendi reattivi tutto il giorno. Creare una chiara distinzione tra reattivo e proattivo – supporto e successo – è il primo passo che i team dovrebbero fare, ed è quello giusto per il 90% delle aziende. Una volta che superi questo, allora fai specializzazioni diverse e più complesse.

Sono molto appassionato di questo perché una delle sfide più grandi per le aziende in crescita è fare la giusta scelta al momento sbagliato, quando avrebbero dovuto aspettare un anno o due.

Questo è un consiglio così pertinente, soprattutto se sei un'azienda che ha raccolto un nuovo round di finanziamenti e sei tentato di usare quei soldi per assumere un team di supporto o fare qualunque cosa stia facendo chiunque altro. La specializzazione varia ampiamente a seconda della tua attività e dei clienti.

Una domanda che è arrivata dal pubblico è sulla retention: Quali sono alcune delle tattiche più riuscite in termini di metodi di retention e chi le esegue? Supporto frontale, CSM, l'intero team?

Lascia che ti dia prima due tattiche molto semplici: Uno, porta i tuoi clienti al valore previsto che avevano al momento dell'acquisto il più velocemente possibile. Ho parlato di catturare quel valore all'inizio, quindi una volta che lo hai, portali lì in fretta.

Molte aziende, soprattutto SaaS, sono abbastanza decenti in questo. È una cosa nota che quando un cliente acquista il tuo prodotto, devi mantenerne le promesse. È piuttosto ovvio ma vale la pena guardare come azienda e chiedersi quanto bene lo stai facendo. Sei un centro di eccellenza quando si tratta di onboarding? Arrivare rapidamente al valore è la base per ogni tipo di gioco di retention che desideri eseguire.

Numero due è quando hai effettivamente i tuoi clienti operativi, parla con i tuoi clienti. Una delle cose più grandi che abbiamo fatto in HubSpot nei primi giorni quando non sapevamo davvero cosa stavamo facendo era letteralmente parlare con i nostri clienti. Abbiamo trascorso del tempo con loro aiutandoli con i loro problemi. Abbiamo addestrato i CSM a essere sufficientemente consapevoli del settore e delle tendenze per aggiungere un po' di valore come voce esterna nella vita di quell'utente. Avere quelle conversazioni ha costruito molta fiducia e punti di contatto per noi. Il tocco umano fa la differenza.

Nel tempo, diventi più sofisticato. Inizi a cercare indicatori precoci di benessere, indicatori precoci di malessere, eventi di attivazione in cui puoi entrare proattivamente e dire, “Dovresti provare questo.” Oppure “Sta succedendo qualcosa di strano, rimettiamoci in pista.” Allerta e misurazione della salute del cliente è la seconda fase per perseguire la retention. La maggior parte delle aziende non fa un buon lavoro di mantenere quelle relazioni dopo il fatto dell'onboarding.

Totalmente. Penso che un altro indice di riferimento per comprendere se stai mantenendo le tue promesse sia l'uso. I clienti stanno realmente utilizzando il tuo prodotto? Come appare l'uso ideale? Una volta a settimana? Una volta al giorno? Se non lo stanno usando, è probabile che non stiano ottenendo valore da esso.

Questi sono tutti ottimi punti. Hai altri indicatori comuni di buona salute?

Ho parlato dei numeri meccanici delle entrate SaaS in quanto sono fondamentali per ogni azienda con un modello cliente. La retention dei clienti è un indice fondamentale per qualsiasi manager di Customer Success. Quanti clienti sono ancora con te un anno dopo? Questa è la dimensione della perdita nel tuo secchio.

Dopo di che, dai un'occhiata al tuo tasso di aggiornamento/diminuzione. Per i clienti che rimangono, spendono di più o di meno? Calcola un numero di retention del fatturato netto. La percentuale di fatturato può essere superiore al 100%. L'equilibrio tra la percentuale di clienti che mantieni e la quantità che aggiornano è una tensione importante. Io baserei la mia carriera come professionista CS su queste due metriche basate sui risultati.

Abbiamo avuto una domanda a riguardo:

L'esperienza del cliente è composta da molte cose diverse: interazioni con il CS, supporto, vendite, il prodotto stesso. Quando pensi a quegli angoli acuti che un cliente affronta utilizzando un prodotto, può essere difficile collegare l'impatto del CS e del supporto al fatturato e alla retention. Come fa HubSpot a collegare il lavoro straordinario che fa il CS all'impatto sul fatturato e sulla retention?

Questo è difficile in termini di mostrare il valore reale. Un modo (e questo non è il modo che raccomanderei, ma ti darà la risposta più vera) sarebbe avere la tua attuale operazione CS come una popolazione, e un'altra popolazione che non riceve nessun aiuto dal CS, e confrontare queste popolazioni. Qual è la retention della popolazione nel purgatorio del CS? Presumibilmente - si spera, se stai facendo bene il tuo lavoro! - sarebbe peggiore. Ma nessun CFO vuole fare quell'esperimento. Sanno che c'è valore nel CS, è solo difficile quantificarlo. È una conversazione interessante per spingere i leader finanziari a capire perché non vogliono fare quel test.

Qualcosa che mi piace fare è prendere i dati di sentiment che ottieni attraverso cose come i net promoter scores e capire quale percentuale di quei sentimenti è attribuibile al CS. Leggendo il feedback o le recensioni dei clienti online, puoi identificare quanto spesso viene menzionato il servizio e misurare il miglioramento in quelle categorie. Il problema di questo metodo è che esaminare manualmente le recensioni è qualcosa che nessuno vuole davvero fare.

Adoro. Cambiando un po' argomento, sono stato in molte conversazioni recentemente in cui le persone si chiedono come queste funzioni di successo e supporto spingano il fatturato. Immediatamente la gente pensa: “Comporterebbe avere i CSM che fanno cross-selling e upselling?” e si sentono male. Sembra sgradevole e contro quello in cui crediamo nel servire i clienti avere quegli agenti che vendono a loro.

Hai esempi giusti e sbagliati di CS che spinge il fatturato?

Va bene, parte di questo è opinione e parte è esperienziale, quindi prendilo con una punta di sale.

C'è una categoria che trovo davvero interessante: ciò che noi di HubSpot chiamiamo service qualified leads (SQL). Abbiamo marketing qualified leads (MQL) dove il nostro team marketing dice che, in base ai livelli di coinvolgimento, questa persona è pronta per parlare con un venditore. Gli SQL sono potenti. Ci sono molte interazioni tra il personale di servizio e i clienti. La mia ferma convinzione è che le persone di servizio non sono venditori, ma non sono nemmeno stupide. Sappiamo come personale di servizio quando la soluzione a un problema del cliente è comprare qualcos'altro. Penso sia assolutamente giusto piantare una bandiera e rivolgersi a un venditore e dire: “Vai a scavare qui, c'è qualcosa.” Quegli SQL passati dal CS o dal supporto sono alcune delle nostre fonti di lead con il tasso di conversione più alto. Questo ti dà un segnale molto chiaro di denaro guadagnato dal CS. Parla di calcoli del ROI.

La seconda categoria è una partnership con il team marketing. Ho parlato del modo in cui, quando sei su larga scala, i clienti sono potenti voci di acquisizione di nuovi clienti – sostanzialmente di marketing. Beh, ci sono modi per quantificare questo. Se hai un programma di advocacy, o un programma di referenze clienti, o se ti interessa come appaiono le recensioni online, puoi capire l'influenza che il servizio ha avuto su questo. Identifica quante recensioni menzionano il servizio, quindi collabora con il marketing per creare sostenitori e accelerare quel processo.

Che punti fantastici. Molto di tutto ciò dipende dalla reale comprensione di ciò che il tuo cliente sta cercando di ottenere. Shopify è un cliente di Guru e assiste persone che gestiscono negozi di ecommerce, quindi l'intero team di supporto è focalizzato su modi per aiutare i propri clienti a vendere più prodotti e avere più successi. Ottimizzare per il successo del cliente porta spesso i clienti ad espandere e utilizzare altri strumenti di Shopify.

Se mantieni quel focus nel rendere i tuoi clienti il più possibile di successo e credi davvero che il tuo prodotto possa farlo, non è una proposta sgradevole.

Giusto. Infatti per noi non è affatto una proposta. Diciamo: “Sapevi che esisteva questo prodotto?” E il cliente dice: “Sì, forse un giorno.” E se indossi il cappello da venditore, è davvero fantastico. La maggior parte delle aziende là fuori con un'operazione di supporto riservata in cui il supporto comprende gli obiettivi dei clienti, stanno già avendo queste conversazioni e piantando la bandiera per sbloccare una grande quantità di fatturato dal CS. È un modo carino per crescere attraverso i clienti e le interazioni esistenti.

Guardando all'evoluzione del CS in HubSpot, cosa c'è nella roadmap? Come stai guardando avanti per farne una funzione focalizzata sulla crescita in tutta l'organizzazione?

Nel mondo del CS per noi, quando arrivi allo stadio in cui siamo con questo universo basato su suite di piattaforme, i tipi di problemi che affronti iniziano a cambiare. Ci sono due categorie che stiamo cercando di capire: Uno, come possiamo far funzionare l'onboarding per tutti? Non solo il cliente che acquista una collezione di prodotti, ma anche chi acquista il prodotto n. 73 su 150. Abbiamo iniziato a scavare e abbiamo scoperto che stiamo servendo davvero bene alcuni di quei segmenti di clienti, mentre altri no. Stiamo cercando di far sì che l'onboarding per tutti sia in un posto davvero buono. Sembra fondamentale, ma è complicato su larga scala.

In secondo luogo, stiamo cercando di bilanciare l'investimento sul lato umano in termini di sforzi continui nel successo del cliente con ciò di cui i clienti hanno bisogno. Dieci anni fa ogni cliente aveva bisogno di noi per parlare con loro perché il nostro prodotto era immaturo. Ora, i nostri prodotti sono a basso prezzo e relativamente semplici, e avere persone nel mix potrebbe essere una cattiva cosa. Stiamo esaminando dove il tempo umano venga speso meglio e dove l'opportunità sia in confronto al rischio. Stiamo cercando di capire dove investire quelle calorie umane per ottenere il miglior risultato per il cliente.

Questo è fantastico, sono entusiasta di vedere come continuerà ad evolversi. Siamo quasi a corto di tempo. Voglio prendere un secondo per ricordare alle persone che il prezzo early bird per il prossimo evento di Guru Empower 2019 scade venerdì 12 dicembre. Per i partecipanti al webinar stiamo offrendo un ulteriore sconto del 25%.

Ho un'altra domanda divertente e personale per te. Se potessi essere qualsiasi personaggio di fantasia, chi saresti e perché?

Beh, come ho detto prima, ero prima un ingegnere di professione e gli ingegneri non amano fare alcun lavoro non necessario. Quindi penso che mi piacerebbe essere Garfield. Penso che Garfield avesse la vita più bella. Aveva John che gli dava da mangiare lasagne tutto il giorno, si rilassa, è un po' sarcastico, non fa molto. Penso che Garfield sia probabilmente uno dei personaggi di fantasia più felici là fuori anche se a volte è sarcastico e scuro. Quindi mi piacerebbe essere un grande gatto arancione e peloso che mangia lasagne tutto il giorno.

Questo è fantastico, cosa potrebbe essere meglio?

Va bene, se potessi dare un'ultima lezione, specialmente per le persone che credono in questa costruzione ma forse la loro leadership non è d'accordo, quale sarebbe?

Fai pressione sulle conversazioni nelle tue aziende. Se lavori in un posto in cui senti di lavorare in un seminterrato nel CS o nel supporto, ciò non cambierà a meno che tu non lo cambi. Puoi sederti lì e gestire il lavoro che fluisce verso di te tutto il giorno se lo desideri. Questa è una strada. Scegli quella strada quando fallisci nel ottenere un posto al tavolo per parlare di perché il CS è importante. Per parlare del fatto che desideri possedere un numero di fatturato e creare impatto. Che vuoi fare alcune delle cose di cui abbiamo parlato oggi. Quelle cose non succedono a te, succedono per te. Prendi il rischio di metterti in gioco. Se non lo fai, continuerai a fare ciò che stai facendo oggi. Devi davvero creare energia nel sistema della tua azienda per realizzare il cambiamento che vuoi vedere.

Che modo fantastico per chiudere! Grazie mille per avermi accompagnato, Mike.

Non siamo riusciti a rispondere a tutte le grandi domande del pubblico che sono state inviate durante il webinar, quindi vedi qui sotto le risposte scritte di Michael a quelle domande:

In che modo HubSpot ha identificato il valore del sentimento degli utenti gratuiti? Questo si basa sul valore potenziale nel tempo / opportunità?

In HubSpot, questo ha tutto a che fare con la riduzione del friction delle persone che potrebbero diventare nostri clienti un giorno. Questo lavoro di “friction” è una filosofia centrale per noi come azienda; miriamo a ridurre la friction in tutti i punti del ciclo di vita sulla base dell'osservazione che, in un mondo competitivo, il fornitore che è semplicemente il più delightful con cui lavorare spesso vince e mantiene l'attività a lungo termine. E nel frattempo, i fortunati utenti gratuiti che hanno avuto buone esperienze possono davvero aiutare il tuo marchio e il passaparola. Se puoi permetterti di gestire un grande e felice pool di utenti/audience gratuiti, i benefici in termini di crescita sono eccellenti.

Quando usi il termine "operazioni" nel contesto di un'azienda SaaS, cosa significa e cosa include?

“Operazioni” potrebbe significare diverse cose a seconda della fase e complessità di un dato business SaaS. Nel contesto di questo webinar e del successo del cliente, si riferisce più strettamente al gruppo di persone e ai sistemi che possiedono per strutturare il lavoro dei nostri team di successo: un “Customer Operations Team”.

Nelle piccole aziende SaaS (HubSpot è grande ora) le "operazioni" sono spesso una funzione più centralizzata, incentrata sugli analisti piuttosto che sui sistemi/processi. Può essere una sola persona, come un tirocinante MBA, per cominciare. Queste persone tendono a concentrarsi di più sulle metriche chiave del business (ad esempio, il valore vitale totale (TLV), CAC, retention) nel tentativo di portare ordine in una startup a crescita rapida.

Col passare del tempo, man mano che il business cresce, si finisce con operazioni più specializzate che iniziano a lavorare di più sui processi (ad esempio: "Come fanno i nostri CSM a gestire un QBR?") e sui sistemi (ad esempio: "Come tracciamo un QBR di successo nel nostro CRM?") che sulle metriche a livello di business.

Come pensi all'esperienza del cliente in relazione al CS e al supporto?

Nei miei ambienti, “esperienza del cliente” è spesso usato per riferirsi a due cose correlate: (1) L'esperienza del cliente, che si trova all'intersezione di prodotto, vendite, supporto e altro (2) Un'impiegato che è responsabile di comprendere e diffondere la verità sul punto n. 1.

Man mano che le aziende crescono in complessità, numero di dipendenti o numero di prodotti offerti, l'esperienza che un singolo cliente ha diventa sempre più difficile da vedere, rappresentare e misurare in modo pulito. Mappare l'esperienza può avere valore per le aziende in rapida crescita che si sono espanse così rapidamente da perdere di vista i loro clienti lungo il cammino, o per le aziende più grandi che hanno abbastanza complessità naturale da rendere difficile mappare il viaggio/l'esperienza del cliente.

Nel frattempo, le persone dedicate all'esperienza del cliente (coloro che fanno questo lavoro a tempo pieno) tendono ad avere un insieme di esperienze multidisciplinari. Se efficace, possono essere eccezionalmente importanti per fornire una visione singolare e obiettiva del tuo cliente in tutta l'azienda.

Qual è la tua opinione sul fare leva sul supporto per un approccio proattivo?

Molte aziende devono iniziare a fare lavoro proattivo con i clienti da qualche parte, e utilizzare il tuo personale di supporto esistente invece di assumere nuovi dipendenti specificamente per questo scopo è comune. È ideale? No. Inizierà la tua momentum proattiva? Sì. È più facile convincere il tuo CFO rispetto all'assunzione di un nuovo dipendente per gestire questo lavoro non provato? 100%.

A lungo termine, se le aziende non escono da quella mentalità e nella realtà che dimostra il valore di questo lavoro, non avranno mai successo nel successo proattivo del cliente.

Il motivo di ciò è che è difficile collocare sia un lavoro opportunistico/proattivo E un lavoro reattivo/di avversione al rischio nella stessa persona. Le persone clienti, e in particolare le persone supporto empatiche, correranno verso il fuoco più grande e cercheranno di spegnerlo. Quando sei impegnato in una azienda in rapida crescita e hai un mix di lavoro, tipicamente il lavoro proattivo rimane non fatto. (E se è il lavoro reattivo a non essere fatto, beh, non andrà bene neanche quello!)

Nel tempo, quindi, utilizzare le persone di supporto per fare lavoro proattivo non tende a essere scalabile per le aziende che comprendono il valore del successo proattivo del cliente. In effetti, una chiara separazione tra i team di "supporto" e "successo" è la prima chiara divisione organizzativa che molti team clienti fanno per suddividere quel lavoro e ottenere buoni risultati sia nelle pratiche reattive che proattive. Ma all'inizio di questa storia, avere persone di supporto reattive che intraprendono alcune attività proattive chiave può essere un ottimo modo per iniziare quelle prime, poche, critiche azioni di successo del cliente. Ti aiuterà a costruire il business case su perché il successo proattivo è una leva di crescita per l'azienda, il che alla fine ti aiuterà ad assumere quei membri di team specializzati e proattivi.

Come consigli di implementare un programma di successo del cliente quando il ciclo di vita del cliente è una singola transazione (cioè acquistare o vendere). Potrebbero diventare clienti abituali in futuro.

Una chiarificazione fin da subito: l'obiettivo di un programma di successo del cliente non è solo correre dietro alla più vicina opportunità di upsell. Serve a massimizzare il valore totale della vita a lungo termine. Quindi per questo business che non ha clienti abituali, possiamo porci due domande per capire come potrebbe essere il programma di successo del cliente.

Per prima cosa, chiediti: Cosa rende un cliente abituale? Cosa rende un cliente che sceglie un concorrente la prossima volta che ha bisogno del tuo prodotto/servizio? Identifica quei momenti chiave nel ciclo di vita dell'acquisto e riacquisto.

Secondo, chiediti: Cosa potremmo fare in quei momenti chiave che precedono un nuovo utilizzo del nostro servizio? Dove puoi "mettere il tuo pollice sulla bilancia" per migliorare il tuo tasso di affari ripetuti? Quei momenti sono conoscibili, prevedibili o ipotizzabili? Se anche solo un lieve sì, allora il successo del cliente ha un'opportunità di migliorare il tuo TLV con l'azione giusta al momento giusto.

Identificare i momenti chiave nel comportamento di acquisto ripetuto e applicare sforzi reciprocamente vantaggiosi in quei momenti chiave è ciò di cui si occupa il successo del cliente.

Come tracci la linea riguardo alla retention/compensazione quando trattiamo con clienti insoddisfatti? Quanto flessibile deve essere il CS per trattenere un cliente?

La cosa più semplice che una persona CS può fare per rendere felice un cliente è rimborsarlo, pagare per "tempo perso" o usare strumenti e incentivi monetari per risolvere i problemi dei clienti. A volte questa è la cosa giusta da fare, ma dovrebbe sempre essere l'ultima cosa che fai. (I clienti si assicureranno principalmente che sia l'ultima cosa che fai, perché considereranno questa rimunerazione come un "allontanamento" anche!) Detto ciò, ogni azienda è diversa, e potresti o meno trovare un rimborso o una politica incentivata monetariamente appropriata.

In generale, tuttavia, le aziende dovrebbero essere flessibili per mantenere i clienti entro i limiti di T&C, contratti, e altri "elementi strutturali" di protezione. Ad esempio, se i tuoi termini di servizio vietano i rimborsi, non dovresti fare rimborsi. Se lo fai, stai infrangendo le tue stesse regole. Se i tuoi contratti sono annuali e un cliente è insoddisfatto dopo due mesi, non dovresti infrangere i contratti. Di conseguenza, dovresti essere molto attento riguardo a questi elementi strutturali della tua azienda; sono fondamentali per operare in modo fluido su larga scala e garantire una crescita a lungo termine. E devono essere accurati per essere un attore onesto e trasparente con i tuoi clienti.

Una volta che ti senti di avere la struttura ragionevolmente corretta e sei disposto a operare il 99% del tempo all'interno di quella struttura, i casi eccezionali dovrebbero essere rari e gestiti come tali. Sono un fan dell'escalation di questi tipi di scenari clienti al livello esecutivo e di avere la risoluzione proveniente da lì.

Perché trasformare questi in grandi problemi per il capo? I momenti in cui devi infrangere le tue stesse regole dovrebbero essere visti come un "bug" nella tua struttura. Hanno bisogno di quel livello extra di visibilità e post-mortem. Nel tempo, se ascolti e agisci sulle "anomalie" nell'esperienza del cliente che ti causano a ricevere queste richieste di rimunerazione, la struttura della tua azienda migliorerà per catturare meno clienti, producendo meno cattive esperienze in primo luogo. E questo è un lavoro estremamente importante.

Quali meccanismi utilizzi per tracciare i Lead Qualificati per il Servizio (SQL) e viene utilizzato per aiutare a premiare il tuo team di supporto in qualche modo?

In HubSpot, tracciamo i Lead Qualificati per il Servizio (SQL) in due modi: (1) Numero di SQL inviati (tracciato contando il numero di ticket di supporto associati ai lead creati dal supporto) (2) Entrate chiuse come risultato degli SQL (tracciato attribuendo l'affare al lead creato dal supporto nel nostro CRM).

Il team si preoccupa molto di più del #2, delle entrate, ma possiamo usare il #1, il volume, come indicatore anticipato delle entrate, oltre a capire chi nel team è eccezionalmente talentuoso nel trovare queste opportunità per portare alla luce le migliori pratiche.

Ti dirò una cosa, però, quando ogni anno inevitabilmente superiamo il nostro obiettivo SQL, è una delle migliori feste che ha il nostro team di supporto :)