How Cross-Functional Collaboration Saved A Marketing Strategy

機能間のコラボレーションは、チームがより効率的に作業するのを助けることができる。機能間のコラボレーションが私たちのチームがより大きな成功を収めるのにどのように役立ったかの例をお読みください。

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「営業 + コンテンツ + 商品マーケティング月次連絡」— おそろしいカレンダー通知。まるでフロイト本人が見ているかのように、私の無意識が強烈な目のロールを引き起こし、テイラー・スウィフトさえもニヤリとさせるほどだった。「ああ、また始まった」と私は自分に思った。

しかし正直に言うと、私たちはみんな持っているものだ — どうにかして終わらせたいそれらの繰り返される会議を。それらはほとんど価値を提供しないにもかかわらず、私たちのカレンダーに固執している。これは、マーケティングと営業が中心にいるような会議についての物語だ。しかし心配しないで、この物語にはハッピーエンドがある。これは、私がプロダクトマーケターとして内部の知識の価値を実感し、マーケティングと営業チームの間にしばしば存在する伝説の断絶に穴を開けた物語だ。これは、私がGuruでプロダクトマーケティングを主導するための旅の物語であり、すべては営業とマーケティングの間の目を引く繰り返される会議から始まった。

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機能間のコラボレーションと営業とマーケティングの間の大きな溝

営業とマーケティングのリーダーはアラインメントについて話すのが好きだ。この物語の時、私の前の組織のダイナミクスは変わらなかったが、アラインメントを説教するほど、実際には両チームの間にある程度の断絶が常に存在することが現実だ。私たちにとって、この会議はそれを引き出す特別な方法を持っていた。

私がプロダクトマーケターとしての「アハモーメント」を迎えた日、私たちは月次の同期でいつものダンスをしていた。マーケティングは営業に「私たちがあなたに提供したすべてのリードを見てください」と言い、営業は「これは私たちが必要としているリードではない」と言う。そして、私たち2人は、相手が何を考えているのか理解できなかった。

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私たちは、販売員が簡単に見つけて見込み客と共有できるように、マーケティング資料を収容するためにこの組織でGuruを使用した。なぜなら、マーケティング担当者は通常、作成されたケーススタディやデータシートの数などで測定されるからだ。したがって、私のチームはその種類の知識に焦点を当てた。この特定の月次同期の際、私はGuruの分析を見て、営業チームに私たちが行っている仕事の価値を証明しようとした。そして、驚くべきことを見つけた。

私たちが最も使用した知識の要素は、ケーススタディやデータシート、見込み客に送るために製造されたものではなかった。それは、営業チームに私たちのビジネスの小さな部分について話すための言葉を与える内部向けのカードだった。この人気のある知識記事は、私たちのコア機能や提供する全体的な価値について何も言及しなかった。では、それが営業チームの最も使用される知識の要素なのはなぜだろう？

会議の営業リーダーは、ある代表者に声をかけ、その特定の知識の依存関係を説明するよう求めた。「それについては毎回聞かれる」とその代表者は言った。「ほぼすべての電話で。」私たちのウェブサイトの言語はその周辺的なユースケースに合わせて調整されている。」

私は驚いた。私たちがウェブサイトでプロダクトについて話す方法は、見込み客にこの小さな機能が私たちの提供にとって核心だと思わせていた。その言語が、営業チームが気にしない「間違ったリード」を引き寄せていた。これらの見込み客は、私たちが欲しかったものではない非常に具体的なアイデアを持って私たちの営業チームに来ていた。その結果、私たちの営業チームはその小さな機能に関する多くの内部知識を活用していた。

私たちのポジショニングだけでなく、全体のコンテンツマーケティング戦略も誤っていた。真にプロダクトマーケターの最悪の地獄だ。

この会議が、機能間のコラボレーションにおける知識の重要性への目を開かせ、最終的には私をGuruでプロダクトマーケティングを運営する道に導いた。その運命の会議では、知識に関する分析を用いて、私たちのコンテンツマーケティングとポジショニングが間違っていることを理解し、それが知識が本当に意味することを再定義する私の視点を変えた。

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プロダクトマーケターが知識について理解していないかもしれないこと

機能間のコラボレーションは、明確に差別化された目標の欠如によって常に試されるだろう。営業とマーケティングの間に存在する断絶の中心には、「私がどう評価されているかを示してくれれば、私はどう振る舞うかを示す」との言葉がある。私が言及したように、プロダクトマーケティングは、特にこのような状況では、外向けのリソースを実行することで測定されることが多い。

当然、それが私たちが目指している結果ならば、私たちの「成功」像を制限してしまう。私たちの焦点を外部資産に置くことは本当に営業担当者の生産性を促進しているのか？たとえ私たちがその資産がどのように使われ、どこで使用されているかを測定していても、それは私の営業担当者が取引を進めるのにどのように役立つのか？コンテンツは、それに先立つ会話の質次第でしかない、すべてのコンテンツは、ある時点で成約や不成約につながるため、成功の範囲は実際には制限されている。重要なのは、外部コンテンツへの単独の焦点が、マーケティング担当者として私が測定できる範囲を制限する。これこそが、両方の役割の違いが際立ってくるところだ。

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この点を別の例でさらに説明しよう：時計を巻き戻すと、2018年の春、GDPRが5月に迫っている。あなたは、見込み客からの質問や異議に対応するために営業チームを「有効化」することを任されたプロダクトマーケターだ。営業リーダーはトレーニングと資料を求めているので、あなたは自社のセキュリティ専門家とのトレーニングセッションを整え、データシートを作成する。あなたはセキュリティ専門家がトレーニングセッションを実施するのを手伝い、データシートに時間と注意を集中している。それで片付いた — あなたは求められた成果に対して実行した。

でも、自分自身に聞くべきいくつかの質問がある：

人々はこのデータシートに関与しているのか？
このデータシートは本当に私の収益チームに成約を生み出しているのか？

今、マーケティング担当者がこれらの質問に答えるのを助けるツールはたくさんある。しかし、これらは本当にあなたが答えるべき質問なのか？それとも、これは単に「営業有効化」のベンダーが外部資産に焦点を当て、あなたが必要だと思わせたい内容なのか？彼らは一つのチームのニーズに応えているのか？それとも彼らは本当に機能間のチームニーズを満たしているのか？私は認めなければならない、「知識管理」との「アハモーメント」まで、私はそれを知ることはなかった。

代わりにこちらで始めるための質問がある：

私の销售が特定のコンテンツを送る理由は何ですか？
私たちの見込み客は、この資産に対してどんな質問を持っているのか？その資産には必要なすべてのものが含まれているのか？
次に何を書くかどうすればわかるのか？
トレーニングは本当に成功したのか？私の営業担当者は、取引を引き留める可能性のあるセキュリティの異議に対応する権限を持っているのか？

こここそ、内部のおよび外部の知識/コンテンツの興味深い相互作用が生まれ、さまざまな機会が開かれる。

GDPRの例に戻ると、営業資産管理ソリューションやデータシートの成功を追跡する手段を持つプロダクトマーケターは、すべての見込み客がセキュリティに関する質問を持っているため、すべての成約になった機会でデータシートが使われていることに気付くかもしれません。でもあなたが見つけられないのは、その分析の背後にある知識だ。データシートが成約になった取引に送信されたからといって、それが見込み客の質問に答えるのに役立っているのか？それはあなたのトレーニングが機能したということなのか？それとも、ほとんどの見込み客がGDPRを気にしており、これが営業チームに装備させた全てなのか？あなたは実際には知らないのではないか？

もしプロダクトマーケターとして、知識の意味を外部資産を超えて広げるなら、もっと多くの情報を引き出すことができるかもしれない。私が前の役職で最も使用されたカードを調べていたことを思い出しているか？それは、代表者に話しやすいポイントを与える内部向けの知識だった。 GDPRのシナリオで、あなたがトレーニングと1枚のシートに加えて内部のセキュリティ知識を作成していると想像してみてください。

もし、内部知識の一部が明確な説明と重要な話題を含んでいて、見込み客が1枚のシートを送るたびに使用されているのを見たら、それはあなたに何を示すでしょうか？コンテンツだけでは、あなたに完全なストーリーを教えてくれない。

内部知識と外部知識が機能間のコラボレーションに累積的な効果を持つことを理解する

私が知識の価値を直接目にしたとき、それはプロダクトマーケティングや営業支援の考え方を永遠に変えた。営業チームに製品について話す力を与えるためには、コンテンツだけでは不十分。それは代表者にとっても不十分であり、プロダクトマーケターにも不十分である。なぜなら、コンテンツだけでは私たちに完全なストーリーを提供しないからだ。代表者があなたが作ったデータシートを超えて追加の文脈が必要であることを確認できることは、それがそのデータシート自体が共有されたことを見るよりも、はるかに多くのことを示している。コンテンツの背後にある文脈が、代表者が取引を成立させるのを助け、将来のコンテンツ戦略に情報を提供する。

コンテンツの取り組みを内部知識で補完することで、顧客の旅全体に対して完全な視点を得ることができ、全体のコンテンツ戦略や収益を生み出すチームを強化する方法についてより戦略的に考えることができる。

そして、「毎回の営業電話に参加できればいいのに」と思っているすべてのプロダクトマーケターにとって、見込み客との知識のやり取りを（資産を超えて）洞察を持つことは、同様の価値を得るための非常に強力な方法だ。

1 + 1 = 3

知識管理と資産管理は、しばしば異なる製品カテゴリだと考えられる。興味深いことに、どちらも「営業支援」の問題を解決するために求められることがある。そして、前者は営業の問題を解決し、後者はマーケティングの問題を解決する。しかし、どのベンダーもどう言おうとも。しかし、諸君のプロダクトマーケターにとってのキッカーは、両方の問題を一緒に解決すると、結果は信じられないものとなる — 営業だけでなく、プロダクトマーケターにも。

これら二つのカテゴリの相互作用を根本的に再考する時が来た。プロダクトマーケターとして、内部と外部の知識の両方を活用し、顧客の旅や、これらの状況で営業担当者が活用する資産を明確に示す時が来た。ここから得られる成果は、私たちができる限り、収益を生み出すチームを強化し、素晴らしい顧客体験を提供するためのものだ。