テクノロジー業界にいるなら、業界で最近話題の新しい略語、PLG（Product Led Growth）に気付いていることでしょう。 みんながPLGについて話しています。これはCACに優しいSaaSのGTM戦略（私はこれをしてみたのです）で、顧客は自分のペースでB2Bソフトウェアを評価、試用、購入できます。

今や、彼らの個人的なとプロフェッショナルな生活の両方で、彼らは即時の満足を期待するように訓練されています。 家の中でMLB The Showをプレイしたいですか？ 今すぐクリックして、購入し、プレイしましょう。 会社を良くするためにB2Bソフトウェアを評価したいですか？ ユーザーレビューは忘れてください。今すぐクリックして、サインアップして、使用を開始します。

それでも、自己サービスの戦略だけを使用して顧客を獲得しようとしているすべてのB2B企業にとって、残りの多くは依然として画期的な製品を市場に持ち込むために大きく依存しています。自己サービスは補完的であって、代替品ではありません。

いずれにせよ、プロダクト主導の営業を実行している人々は厳しい状況に置かれています。  

人間の販売者は、これまで以上に情報を持ち、要求が厳しい顧客に対して専門家のように聞こえる必要があるだけでなく、また、どんな破壊的な技術にも見られる製品および組織上の課題を乗り越えなければなりません。

大規模な割合のGuruユーザー（Zoom、Slack、Gongなどを含む）は、プロダクト主導の営業活動を実行しているため、私たちは最近のユーザー調査の結果を詳しく調べることに決めました。これは1,000人以上の営業ユーザーに送信され、このタイプの組織が直面している独自の課題を学び、彼らがどのように販売者を武装させているのかを見てみましょう。

プロダクト主導の営業組織の3つの特徴：製品、顧客、および組織。

注意 — プロダクト主導の成長とプロダクト主導の営業は相互に排他的ではありませんが、プロダクト主導の営業を利用している企業は、より広範な基準リストに該当します。

•  製品：  これらの企業は、技術的に破壊的で、複雑で、広範囲で迅速に進化しているテクノロジー製品を市場に持ち込みます。 このタイプの製品セットを販売すること自体が営業チームにとって難しい作業であり、次の2つの特性のいずれか（または両方）が存在することによってさらに悪化します。 
•  顧客とのインタラクション：  これらの企業の製品の複雑な性質のため、評価している顧客は通常、非常に良く情報を得ています。しばしば技術的なバックグラウンドを持っています。 フリーミアムまたはトライアルプランは、顧客が評価の任意のポイントで営業に関与できるため、追加の課題を加えます。競合他社の製品を使用した後でさえ。 いずれにせよ、顧客の期待は、販売者とインタラクションする際に、人間は製品の専門家であり、顧客が自分自身で学ぶことができるもの以上の価値を提供する必要があるということです。 
•  組織：  成長の要求に追いつくために、これらの組織は通常急速にスケールしており、地理的に分散した人員を追加しています（人材プールを最大化するために）。 

要約すると、プロダクト主導の営業チームは、（しばしば新しく採用された）営業担当者が、非常によく情報を得た顧客からの複雑な質問に即座に対応することに依存しています。

そこで、収益目標を達成するのを妨げる課題は何かを尋ねたところ、その回答は驚くべきものではありませんでした。

59%の営業チームが、顧客の質問に素早く正確に答えることが難しいと指摘しました。

53%の営業チームは、製品の変更が頻繁であることに言及しました。

51%の営業チームは、急速なスケーリングとチーム間の地理的分布を経験しました。

すべての営業組織が、少なくともこれらの課題の1つに独立して直面していると言っても過言ではありません。 しかし、プロダクト主導の営業のユニークな挑戦を特筆すべきは、これらの問題の2つ以上の複合的な影響です。プロダクト+顧客、プロダクト+組織 — これは後の回答でより明らかになります。

次のセクションでは、トップのプロダクト主導の営業組織が、これらの課題にどう立ち向かっているかを強調し、チームに持ち帰るための実行可能な成果を提供します。

難しい顧客の質問に答えるために、製品情報は重要です。

買い手は典型的に発見の電話で7-8の質問をします、そして知識のある回答を提供できる販売者に報いる。これは、上記のリストから飛び出してくる最初の課題です。

59%の営業チームが、顧客の質問に迅速かつ正確に答えるのが難しいことが収益目標の達成を妨げていました。 

プロダクト+顧客の交差点に関連する可能性のあるシナリオの多様性を考えてみましょう。

•  破壊的な製品： 顧客の質問が挑戦的である可能性があります。製品が現状から非常に異なるためです。
•  技術的な製品： 購入者が専門的な技術を持っているため、質問が複雑になる可能性があります。
•  急速に進化する製品： 顧客の質問に答えるのが難しいかもしれません。なぜなら、販売者が製品を完全に習得するのが難しいからです。
•  フリーミアム/体験型製品： 顧客は評価プロセスの初めの段階にあり、販売者に連絡する際に要点を押さえ、即座に相談する必要があります。

では、効果的なプロダクト主導の営業組織が、これらの挑戦的なプロダクト+顧客のシナリオをどのように乗り越えているか、何を学ぶことができるでしょうか。

顧客の質問にすばやく正確に答えるのが難しいと指摘したグループにおいて、驚くべきことに47%が製品情報を日々何度も使用すると回答しました。これは次に高い情報（営業プレイブック、プロセス、メッセージングが22%）の2倍以上です。

これは、プロダクト主導の営業組織のほとんどが、業界の仮想やり取りの流行の先端にいることを考えると納得できます。 ガートナーは75%の会議が2024年までに仮想になると予想しており、IntercomやDriftなどのチャットソリューションが、テクノロジー営業の動きの中でより多くのシェアを獲得しています。

対面のミーティングとは異なり、これらのデジタル営業のやり取りは、販売者が情報に即座にアクセスし、こうした複雑な質問に答える機会を持つ10〜20秒の小さなウィンドウを提供します。

‍販売者が製品の専門家のように聞こえるためには、製品の専門家からの助けが必要です。

プロダクト主導の販売者は、顧客に付加価値を提供するために、即座に製品情報を活用します。 しかし、53%の営業チームが頻繁な製品の変更が収益目標を達成するのを妨げていると指摘しました。 では、急速な製品の成長の中で、これらの売り手はどのように効果的にコミュニケーションをとるのでしょうか。

通常、彼らは専門家のところに直行し、成功の度合いは様々です。 このシナリオは親しみ深いものでしょうか。

顧客が新しい機能について微妙な質問をします。

営業担当者は答えが100%確かではありません。

営業担当者はその機能の製品マネージャーにプライベートメッセージを送ります。彼は異なるタイムゾーンで働いており、現在オフラインです。

数分間の応答がなかった後、営業担当者は50人の仲間のグループチャンネルに質問を共有し、5人の異なる仲間が5つの部分的な真実を共有します。

営業担当者は、見込み客に返答をするプレッシャーを感じており、部分的に誤った回答を共有します。

このことは潜在的な取引を危うくするだけでなく、全体的な信頼性を脅かし、同じSlackチャンネルにいる他の50人の営業担当者がそれらの半分真実を目にして、部分的に誤った回答を繰り返すリスクがあります。

残念ながら、これらの進化する組織にとって、営業チームに必要なすべての専門知識を持つ単一の人物またはビジネスユニットはありません。 実際、70%の営業ユーザーが4つ以上の専門家チームから情報が必要だと報告しました。

より具体的には、プロダクト主導の営業担当者が頻繁な製品の変更について答えを求めるときに探す上位2チームは： 

82%が製品チームから情報を探し、  78%がカスタマーサポートチームから回答を求めています。 

販売者が必要な製品情報と接続されることをサポートするスケーラブルなプロセスがない場合、これらの専門知識チーム（SME）は、自分たちの主な仕事の上に、慌てている営業担当者からの質問に応答するために多くの時間を費やし、最小限の再利用価値を持って迅速な一時的な回答を提供する努力をしています。

営業の促進は、販売者と製品の専門家を結びつけるインフラを構築します。

上記の結果に示されるように、ほとんどのプロダクト主導の営業組織において、営業促進チームはおそらく最も優れた技術専門家ではありません。その特異性は、製品およびカスタマーサポート/サクセスチームにあります。

それでも、一人でも多くの営業担当者が勝つために必要なことを行おうとする彼らの願望は、営業リーダーを、営業担当者からの質問（「コンテンツが必要です！」）に応じて、情報を求めて技術専門家のところに駆けつけるという非スケーラブルなリズムに引き込んでしまいます。資産を構築し、その資産を営業に持ち込みます…そして、資産はダウンロードされ、更新されなくなり、営業担当者からの次の要求が発生します。 そして、そのサイクルは続きます。

対照的に、成功したプロダクト主導の営業組織では、営業促進は、販売者と専門知識者の間の導管を構築することに焦点を当てています。

トップのプロダクト主導の営業組織にとって、このアプローチの変化は、営業促進およびそのチームに劇的な影響を与えます。 まず、レゴを手放すことによって、営業促進リーダーは、時間を低価値なコンテンツ制作から、2つの非常に重要な活動に再分配します。

57% の営業、オペレーション、営業促進リーダーがトレーニングの取り組みに割り当てた時間を再配置しました。

‍50% の営業、オペレーション、営業促進リーダーが戦略的計画に割り当てた時間を再配置しました。

一方、スケーラブルな知識インフラを構築したチームについて見てみましょう。

72%が営業担当者が専門知識者に直接問い合わせる時間を減らすのに役立ったと述べています。 

61%が顧客とのやり取りの際に自信を高めたと述べています。

プロダクト主導の営業の重要なポイント

ますますプロダクト主導の世界において、よく情報を持った営業人であることが、ますます困難であり、重要であることは明らかです。

これらの課題を受け入れている企業から学び、顧客の要求に応え、最終的には競合他社と差別化する機会として活用しています。

学び続けて、新しい知識を得るために、私がフォローしているプロダクト主導の営業組織のいくつかを紹介します：