“판매 + 콘텐츠 + 제품 마케팅 월간 동기화” — 끔찍한 달력 알림이다. 마치 프로이트가 지켜보고 있는 것처럼, 내 무의식은 그렇게 공격적인 눈금이 되어 Taylor Swift가 히죽거리게 만들 정도였다. “아이고, 또 시작이구나,” 내가 스스로에게 생각했다.
하지만 솔직히 말하자면, 우리 모두는 그것을 갖고 있다 — 우리가 정말로 없애고 싶은 반복되는 회의들. 그들은 실제로 아무런 가치를 제공하지 않음에도 불구하고 우리의 달력에 계속 걸려 있다. 이 이야기는 바로 그런 회의 하나에 대한 이야기로, 마케팅과 판매가 중심에 서 있다. 하지만 걱정하지 마세요, 이 이야기는 해피 엔딩이 있습니다. 이 이야기는 내가 제품 마케터로서 내부 지식의 가치를 깨닫고 마케팅 팀과 판매 팀 사이의 전설적인 단절에 작은 변화를 가져온 과정을 담고 있다. 이것은 나의 Guru에서 제품 마케팅을 이끌게 된 여정에 대한 이야기이며, 그것은 내가 이전 회사에서 마케팅과 판매 간의 눈살을 찌푸리게 하는 반복적인 회의에서 시작되었다.
판매 및 마케팅 리더는 정렬에 대해 이야기하는 것을 좋아한다. 이 이야기 당시 내 이전 조직의 역학은 다르지 않았지만, 우리가 정렬을 외치고 있지만, 현실은 두 팀 간의 단절이 항상 존재하게 된다. 우리에게는 이 회의가 단절을 끌어내는 특별한 방식이 있었다.
내가 제품 마케터로서 “오아하” 순간을 가진 날, 우리는 월간 동기화에서 우리의 평소 춤을 추고 있었다. 마케팅은 판매 팀에게 “우리가 당신을 위해 받은 모든 리드를 보세요,”라고 말하고, 판매는 “이건 우리가 필요한 리드가 아니다,”라고 말하며, 우리 둘 다 서로의 관점을 이해할 수 없었다.
이 조직에서 우리는 마케팅 자료를 보관하기 위해 Guru를 사용하여, 판매원들이 쉽게 찾아서 고객들에게 공유할 수 있도록 했다. 마케터들은 보통 작성한 사례 연구와 데이터 시트의 숫자와 같은 것들로 평가받기 때문에, 우리 팀은 그런 종류의 지식에 중점을 두었다. 특히 이번 월간 동기화에서, 나는 판매 팀에 우리가 하고 있는 일의 가치를 입증하기 위해 Guru의 분석을 살펴보았고, 놀라운 것을 발견했다.
가장 많이 사용된 지식 조각은 사례 연구, 데이터 시트, 또는 고객에게 보내기 위해 제작된 것은 아니었다. 그것은 판매 팀에게 하나의 작은 부분에 대한 언어를 제공하는 내부 프레젠테이션 카드였다. 이 인기 있는 지식 기사는 우리의 핵심 기능이나 우리가 제공하는 전반적인 가치를 언급하지 않았다. 그렇다면 왜 이게 판매팀의 가장 많이 사용되는 지식 조각이었을까?
회의에서 판매 리더는 한 영업사원을 지목하며 그 특정 지식의 의존성을 설명해달라고 요청했다. “우리는 항상 그 기능에 대해 질문을 받습니다,”라고 영업사원이 말했다. “거의 모든 전화에서.” 우리 웹사이트의 언어는 그 주변 사용 사례에 맞춰져 있다.”
나는 매우 놀랐다. 우리가 웹사이트에서 제품에 대해 이야기하는 방식은 고객들이 이 하나의 작은 기능이 우리 제공의 핵심이라고 믿게 만들었다. 그 언어는 영업팀이 신경 쓰지 않는 “잘못된 리드”들을 끌어오는 것이었다. 이 고객들은 우리가 하고자 하는 것과는 전혀 다른 특정한 생각을 가지고 우리 판매팀으로 왔다. 그 결과로, 우리 판매팀은 그 하나의 작은 기능에 대한 많은 내부 지식을 활용하고 있었다.
뿐만 아니라 우리의 포지셔닝이 틀렸던 것처럼, 우리의 전체 콘텐츠 마케팅 전략도 또한 그랬다. 정말로 제품 마케터에게 최악의 상황이다.
이 회의는 내가 크로스 기능 협업에서 지식의 중요성을 깨닫게 해준 것이며, 궁극적으로 내가 Guru에서 제품 마케팅을 맡게 된 계기였다. 그 운명의 회의에서 우리는 지식에 대한 분석을 통해 우리의 콘텐츠 마케팅과 포지셔닝이 어떻게 잘못되었는지를 이해하게 되었고, 그것은 지식이 진정으로 무엇을 의미하는지 및 그것이 얼마나 강력할 수 있는지에 대한 나의 관점을 바꾸었다.
Cross-functional collaboration은 항상 명확히 구분된 목표가 부족한 이유로 시험대에 놓일 것이다. 판매와 마케팅 간의 단절의 중심에는 “내가 어떻게 측정되는지 보여주면, 내가 어떻게 행동할지를 보여줄 것”이라는 격언이 있다. 내가 언급했듯이, 제품 마케팅은 특히 이러한 상황에서는 보통 외부 자원을 실행하는 것으로 평가받는다.
자연스럽게, 그것이 우리가 추구하고 있는 결과라면, 그것은 “성공”이 무엇인지를 바라보는 우리의 시각을 제한할 것이다. 우리가 외부 자산에 강조를 두는 것이 진정으로 판매 대표의 생산성을 촉진하는가? 우리가 이러한 자산이 어떻게 그리고 어디서 사용되고 있는지를 측정하고 있다 하더라도, 그것이 내 판매 대표들이 거래를 진척시키는 데 어떤 도움이 되는가? 콘텐츠는 이전 대화의 질에 따라 달라지며, 모든 콘텐츠는 결국 닫힌 성공적인 거래 또는 닫힌 손실된 거래를 초래할 수 있으므로, 성공의 범위는 매우 제한적이다. 더 중요한 것은, 외부 콘텐츠에 대한 단독 초점이 마케터로서 내가 측정할 수 있는 범위를 제한한다는 것이다. 여기서 두 역할의 차이가 정말로 드러난다.
이 점을 다른 예로 더욱 설명하겠다: 시간을 되돌려보자: 2018년 봄, GDPR이 5월에 다가오고 있다. 당신은 보안과 GDPR에 대한 고객의 질문이나 반대에 대응할 수 있도록 “역량 강화”라는 업무를 맡은 제품 마케터이다. 당신의 판매 리더는 교육 및 자료를 요구하고 있으므로, 당신은 보안 전문가와 교육 세션을 구성하고 데이터 시트를 작성한다. 당신은 보안 전문가가 교육 세션을 진행하도록 도와주고 데이터 시트에 집중한다. 완료되고 끝났다 — 당신은 요청한 결과를 실행하였다.
하지만 스스로에게 물어봐야 할 질문들이 있다:
사람들이 이 데이터 시트에 참여하고 있는가?
이 데이터 시트가 실제로 내 수익 팀에 대해 닫힌 성공적인 비즈니스를 창출하고 있는가?
현재 마케터들이 이러한 질문에 답할 수 있도록 도와주는 많은 도구들이 있다. 하지만 이정말로 당신이 답해야 할 질문일까? 아니면 이 자체가 “판매 승인” 공급자가 외부 자산에 초점을 맞추고 싶도록 당신이 필요하다고 생각하도록 만드는 것이 아닐까? 그들은 하나의 팀의 필요를 충족하고 있는가? 아니면 그들은 실제로 크로스 기능 팀의 요구를 충족하고 있는가? 나는 인정해야 한다, 지식 관리의 “오아하” 순간이 오기 전까지는, 나는 더 이상 알지 못했다.
대신에 시작할 질문들:
내 사원이 특정 콘텐츠를 보내기 위해 어떤 동기를 제공하고 있는가?
우리 고객들은 이 자산에 대해 어떤 질문을 하고 있는가? 그 자산이 필요한 모든 것을 포함하고 있는가?
다음에 대해 무엇을 쓸지 어떻게 아는가?
교육이 실제로 성공했는가? 내 사원들이 지금의 보안 반대에 대처할 수 있도록 힘을 주었는가?
여기서 내부 및 외부 지식/콘텐츠 간의 매력적인 상호 작용이 이루어지며, 이는 모든 곳의 제품 마케터에게 기회의 세계를 열어준다.
GDPR 예로 돌아가보자면, 판매 자산 관리 솔루션이나 데이터 시트의 성공을 추적할 수 있는 수단이 있는 제품 마케터는 모든 고객에서 보안에 대한 질문이 있으며, 모두 그 시트를 받고 있다는 사실을 알고 있게 된다. 당신이 찾게 될 것은 그 분석의 뒤에 있는 지식는 아니다. 단지 데이터 시트가 닫힌 성공적인 거래에 포함되어 있다고 해서, 그것이 고객의 질문에 대답하는 데 도움이 되는 것인가? 단지 당신의 교육이 효과적이었다는 것인가? 아니면 단지 대부분의 고객이 GDPR에 대해 걱정하고 있으며, 이것이 당신이 판매 팀에 제공한 모든 것인가? 당신은 정말로 알지 못하는가?
제품 마케터로서 지식의 범위를 외부 자산을 확장하는 것 이상으로 넓힌다면 더 많은 정보를 추출할 수 있을 것이다. 내가 이전 역할에서 가장 많이 사용된 카드를 찾아본 것을 기억하는가? 그것은 영업사원들에게 이야기할 포인트를 제공하는 내부 지식이었다. GDPR 시나리오에서 당신이 교육 및 데이터 시트와 함께 추가로 보안 지식을 생성한다고 상상해보자.
만약 당신이 내부 지식 조각이 설명과 주요 이야기 포인트를 포함하고 있으며, 그것이 고객이 데이터 시트를 보낼 때마다 사용되고 있다고 보고한다면, 당신은 A) 교육이 불충분하여 영업사원들이 여전히 GDPR에 대해 어떻게 이야기해야 할지 불확실한 경우, 또는 B) 데이터 시트가 불충분하여 영업사원들이 여전히 고객의 질문에 대답하기 위해 내부 지식이 필요하다는 것을 알지 못할 것인가? 콘텐츠만으로는 전체 이야기를 전달하지 못한다.
내부 지식과 외부 지식이 크로스 기능 협업에 복합적인 효과를 보이는 것 이해하기
내가 직접 지식의 가치를 처음 봤을 때, 제품 마케팅과 판매 승인에 대한 내 생각은 영원히 바뀌었다. 판매 팀에게 제품에 대해 이야기할 수 있는 권한을 부여하는 것과 관련하여, 단순한 콘텐츠는 충분하지 않다. 그것은 영업사원에게도 충분하지 않으며, 제품 마케터에게도 충분하지 않다, 왜냐하면 콘텐츠만으로는 전체 이야기를 전달하지 못하기 때문이다. 영업사원이 당신이 만든 데이터 시트 너머 추가 맥락이 필요하다는 것을 인식할 수 있는 것보다 더 많은 것을 알려주는 것은 없다. 콘텐츠에 대한 맥락이 영업사원이 거래를 체결하는 데 도움을 주고 그리고 향후 콘텐츠 전략에 알린다.
내부 지식으로 콘텐츠 노력을 보완하면, 고객 여정을 전체적으로 볼 수 있으며, 전체 콘텐츠 전략과 수익 창출 팀을 지원할 방법에 대해 더 전략적으로 생각할 수 있다.
지금까지 “모든 영업 전화에 참여할 수 있으면 좋겠다”고 생각한 제품 마케터에게 고객들과의 지식 교환에 대한 통찰력(자산 이상)은 정말로, 정말로 강력한 방법으로 그와 비슷한 가치를 받을 수 있도록 돕는다.
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지식 관리와 자산 관리는 종종 두 가지 다른 제품 카테고리로 간주된다. 흥미롭게도, 두 가지 모두 “판매 승인” 문제를 해결하기 위해 찾을 수 있다. 이전의 것은 판매 문제를 해결하지만, 후자의 것은 마케팅 문제를 해결한다 — 공급자가 뭐라고 말하든지 간에. 하지만 여러분의 제품 마케터에게는 이 대목이 다가온다: 두 문제를 동시에 해결할 때, 결과는 엄청난 것으로 누적된다 — 판매뿐만 아니라, 제품 마케터도.
이 두 가지 카테고리 간의 상호 작용을 근본적으로 다시 생각해야 할 때가 되었다. 제품 마케터로서 내부 및 외부 지식을 통합하여 고객 여정과 이러한 상황에서 영업사원이 활용하는 모든 내외부 콘텐츠를 명확히 이해해 보자. 여기서의 결과는 수익 창출 팀이 놀라운 고객 경험을 제공하기 위해 우리가 할 수 있는 모든 일을 보장할 것이다.
“판매 + 콘텐츠 + 제품 마케팅 월간 동기화” — 끔찍한 달력 알림이다. 마치 프로이트가 지켜보고 있는 것처럼, 내 무의식은 그렇게 공격적인 눈금이 되어 Taylor Swift가 히죽거리게 만들 정도였다. “아이고, 또 시작이구나,” 내가 스스로에게 생각했다.
하지만 솔직히 말하자면, 우리 모두는 그것을 갖고 있다 — 우리가 정말로 없애고 싶은 반복되는 회의들. 그들은 실제로 아무런 가치를 제공하지 않음에도 불구하고 우리의 달력에 계속 걸려 있다. 이 이야기는 바로 그런 회의 하나에 대한 이야기로, 마케팅과 판매가 중심에 서 있다. 하지만 걱정하지 마세요, 이 이야기는 해피 엔딩이 있습니다. 이 이야기는 내가 제품 마케터로서 내부 지식의 가치를 깨닫고 마케팅 팀과 판매 팀 사이의 전설적인 단절에 작은 변화를 가져온 과정을 담고 있다. 이것은 나의 Guru에서 제품 마케팅을 이끌게 된 여정에 대한 이야기이며, 그것은 내가 이전 회사에서 마케팅과 판매 간의 눈살을 찌푸리게 하는 반복적인 회의에서 시작되었다.
판매 및 마케팅 리더는 정렬에 대해 이야기하는 것을 좋아한다. 이 이야기 당시 내 이전 조직의 역학은 다르지 않았지만, 우리가 정렬을 외치고 있지만, 현실은 두 팀 간의 단절이 항상 존재하게 된다. 우리에게는 이 회의가 단절을 끌어내는 특별한 방식이 있었다.
내가 제품 마케터로서 “오아하” 순간을 가진 날, 우리는 월간 동기화에서 우리의 평소 춤을 추고 있었다. 마케팅은 판매 팀에게 “우리가 당신을 위해 받은 모든 리드를 보세요,”라고 말하고, 판매는 “이건 우리가 필요한 리드가 아니다,”라고 말하며, 우리 둘 다 서로의 관점을 이해할 수 없었다.
이 조직에서 우리는 마케팅 자료를 보관하기 위해 Guru를 사용하여, 판매원들이 쉽게 찾아서 고객들에게 공유할 수 있도록 했다. 마케터들은 보통 작성한 사례 연구와 데이터 시트의 숫자와 같은 것들로 평가받기 때문에, 우리 팀은 그런 종류의 지식에 중점을 두었다. 특히 이번 월간 동기화에서, 나는 판매 팀에 우리가 하고 있는 일의 가치를 입증하기 위해 Guru의 분석을 살펴보았고, 놀라운 것을 발견했다.
가장 많이 사용된 지식 조각은 사례 연구, 데이터 시트, 또는 고객에게 보내기 위해 제작된 것은 아니었다. 그것은 판매 팀에게 하나의 작은 부분에 대한 언어를 제공하는 내부 프레젠테이션 카드였다. 이 인기 있는 지식 기사는 우리의 핵심 기능이나 우리가 제공하는 전반적인 가치를 언급하지 않았다. 그렇다면 왜 이게 판매팀의 가장 많이 사용되는 지식 조각이었을까?
회의에서 판매 리더는 한 영업사원을 지목하며 그 특정 지식의 의존성을 설명해달라고 요청했다. “우리는 항상 그 기능에 대해 질문을 받습니다,”라고 영업사원이 말했다. “거의 모든 전화에서.” 우리 웹사이트의 언어는 그 주변 사용 사례에 맞춰져 있다.”
나는 매우 놀랐다. 우리가 웹사이트에서 제품에 대해 이야기하는 방식은 고객들이 이 하나의 작은 기능이 우리 제공의 핵심이라고 믿게 만들었다. 그 언어는 영업팀이 신경 쓰지 않는 “잘못된 리드”들을 끌어오는 것이었다. 이 고객들은 우리가 하고자 하는 것과는 전혀 다른 특정한 생각을 가지고 우리 판매팀으로 왔다. 그 결과로, 우리 판매팀은 그 하나의 작은 기능에 대한 많은 내부 지식을 활용하고 있었다.
뿐만 아니라 우리의 포지셔닝이 틀렸던 것처럼, 우리의 전체 콘텐츠 마케팅 전략도 또한 그랬다. 정말로 제품 마케터에게 최악의 상황이다.
이 회의는 내가 크로스 기능 협업에서 지식의 중요성을 깨닫게 해준 것이며, 궁극적으로 내가 Guru에서 제품 마케팅을 맡게 된 계기였다. 그 운명의 회의에서 우리는 지식에 대한 분석을 통해 우리의 콘텐츠 마케팅과 포지셔닝이 어떻게 잘못되었는지를 이해하게 되었고, 그것은 지식이 진정으로 무엇을 의미하는지 및 그것이 얼마나 강력할 수 있는지에 대한 나의 관점을 바꾸었다.
Cross-functional collaboration은 항상 명확히 구분된 목표가 부족한 이유로 시험대에 놓일 것이다. 판매와 마케팅 간의 단절의 중심에는 “내가 어떻게 측정되는지 보여주면, 내가 어떻게 행동할지를 보여줄 것”이라는 격언이 있다. 내가 언급했듯이, 제품 마케팅은 특히 이러한 상황에서는 보통 외부 자원을 실행하는 것으로 평가받는다.
자연스럽게, 그것이 우리가 추구하고 있는 결과라면, 그것은 “성공”이 무엇인지를 바라보는 우리의 시각을 제한할 것이다. 우리가 외부 자산에 강조를 두는 것이 진정으로 판매 대표의 생산성을 촉진하는가? 우리가 이러한 자산이 어떻게 그리고 어디서 사용되고 있는지를 측정하고 있다 하더라도, 그것이 내 판매 대표들이 거래를 진척시키는 데 어떤 도움이 되는가? 콘텐츠는 이전 대화의 질에 따라 달라지며, 모든 콘텐츠는 결국 닫힌 성공적인 거래 또는 닫힌 손실된 거래를 초래할 수 있으므로, 성공의 범위는 매우 제한적이다. 더 중요한 것은, 외부 콘텐츠에 대한 단독 초점이 마케터로서 내가 측정할 수 있는 범위를 제한한다는 것이다. 여기서 두 역할의 차이가 정말로 드러난다.
이 점을 다른 예로 더욱 설명하겠다: 시간을 되돌려보자: 2018년 봄, GDPR이 5월에 다가오고 있다. 당신은 보안과 GDPR에 대한 고객의 질문이나 반대에 대응할 수 있도록 “역량 강화”라는 업무를 맡은 제품 마케터이다. 당신의 판매 리더는 교육 및 자료를 요구하고 있으므로, 당신은 보안 전문가와 교육 세션을 구성하고 데이터 시트를 작성한다. 당신은 보안 전문가가 교육 세션을 진행하도록 도와주고 데이터 시트에 집중한다. 완료되고 끝났다 — 당신은 요청한 결과를 실행하였다.
하지만 스스로에게 물어봐야 할 질문들이 있다:
사람들이 이 데이터 시트에 참여하고 있는가?
이 데이터 시트가 실제로 내 수익 팀에 대해 닫힌 성공적인 비즈니스를 창출하고 있는가?
현재 마케터들이 이러한 질문에 답할 수 있도록 도와주는 많은 도구들이 있다. 하지만 이정말로 당신이 답해야 할 질문일까? 아니면 이 자체가 “판매 승인” 공급자가 외부 자산에 초점을 맞추고 싶도록 당신이 필요하다고 생각하도록 만드는 것이 아닐까? 그들은 하나의 팀의 필요를 충족하고 있는가? 아니면 그들은 실제로 크로스 기능 팀의 요구를 충족하고 있는가? 나는 인정해야 한다, 지식 관리의 “오아하” 순간이 오기 전까지는, 나는 더 이상 알지 못했다.
대신에 시작할 질문들:
내 사원이 특정 콘텐츠를 보내기 위해 어떤 동기를 제공하고 있는가?
우리 고객들은 이 자산에 대해 어떤 질문을 하고 있는가? 그 자산이 필요한 모든 것을 포함하고 있는가?
다음에 대해 무엇을 쓸지 어떻게 아는가?
교육이 실제로 성공했는가? 내 사원들이 지금의 보안 반대에 대처할 수 있도록 힘을 주었는가?
여기서 내부 및 외부 지식/콘텐츠 간의 매력적인 상호 작용이 이루어지며, 이는 모든 곳의 제품 마케터에게 기회의 세계를 열어준다.
GDPR 예로 돌아가보자면, 판매 자산 관리 솔루션이나 데이터 시트의 성공을 추적할 수 있는 수단이 있는 제품 마케터는 모든 고객에서 보안에 대한 질문이 있으며, 모두 그 시트를 받고 있다는 사실을 알고 있게 된다. 당신이 찾게 될 것은 그 분석의 뒤에 있는 지식는 아니다. 단지 데이터 시트가 닫힌 성공적인 거래에 포함되어 있다고 해서, 그것이 고객의 질문에 대답하는 데 도움이 되는 것인가? 단지 당신의 교육이 효과적이었다는 것인가? 아니면 단지 대부분의 고객이 GDPR에 대해 걱정하고 있으며, 이것이 당신이 판매 팀에 제공한 모든 것인가? 당신은 정말로 알지 못하는가?
제품 마케터로서 지식의 범위를 외부 자산을 확장하는 것 이상으로 넓힌다면 더 많은 정보를 추출할 수 있을 것이다. 내가 이전 역할에서 가장 많이 사용된 카드를 찾아본 것을 기억하는가? 그것은 영업사원들에게 이야기할 포인트를 제공하는 내부 지식이었다. GDPR 시나리오에서 당신이 교육 및 데이터 시트와 함께 추가로 보안 지식을 생성한다고 상상해보자.
만약 당신이 내부 지식 조각이 설명과 주요 이야기 포인트를 포함하고 있으며, 그것이 고객이 데이터 시트를 보낼 때마다 사용되고 있다고 보고한다면, 당신은 A) 교육이 불충분하여 영업사원들이 여전히 GDPR에 대해 어떻게 이야기해야 할지 불확실한 경우, 또는 B) 데이터 시트가 불충분하여 영업사원들이 여전히 고객의 질문에 대답하기 위해 내부 지식이 필요하다는 것을 알지 못할 것인가? 콘텐츠만으로는 전체 이야기를 전달하지 못한다.
내부 지식과 외부 지식이 크로스 기능 협업에 복합적인 효과를 보이는 것 이해하기
내가 직접 지식의 가치를 처음 봤을 때, 제품 마케팅과 판매 승인에 대한 내 생각은 영원히 바뀌었다. 판매 팀에게 제품에 대해 이야기할 수 있는 권한을 부여하는 것과 관련하여, 단순한 콘텐츠는 충분하지 않다. 그것은 영업사원에게도 충분하지 않으며, 제품 마케터에게도 충분하지 않다, 왜냐하면 콘텐츠만으로는 전체 이야기를 전달하지 못하기 때문이다. 영업사원이 당신이 만든 데이터 시트 너머 추가 맥락이 필요하다는 것을 인식할 수 있는 것보다 더 많은 것을 알려주는 것은 없다. 콘텐츠에 대한 맥락이 영업사원이 거래를 체결하는 데 도움을 주고 그리고 향후 콘텐츠 전략에 알린다.
내부 지식으로 콘텐츠 노력을 보완하면, 고객 여정을 전체적으로 볼 수 있으며, 전체 콘텐츠 전략과 수익 창출 팀을 지원할 방법에 대해 더 전략적으로 생각할 수 있다.
지금까지 “모든 영업 전화에 참여할 수 있으면 좋겠다”고 생각한 제품 마케터에게 고객들과의 지식 교환에 대한 통찰력(자산 이상)은 정말로, 정말로 강력한 방법으로 그와 비슷한 가치를 받을 수 있도록 돕는다.
1 + 1 = 3
지식 관리와 자산 관리는 종종 두 가지 다른 제품 카테고리로 간주된다. 흥미롭게도, 두 가지 모두 “판매 승인” 문제를 해결하기 위해 찾을 수 있다. 이전의 것은 판매 문제를 해결하지만, 후자의 것은 마케팅 문제를 해결한다 — 공급자가 뭐라고 말하든지 간에. 하지만 여러분의 제품 마케터에게는 이 대목이 다가온다: 두 문제를 동시에 해결할 때, 결과는 엄청난 것으로 누적된다 — 판매뿐만 아니라, 제품 마케터도.
이 두 가지 카테고리 간의 상호 작용을 근본적으로 다시 생각해야 할 때가 되었다. 제품 마케터로서 내부 및 외부 지식을 통합하여 고객 여정과 이러한 상황에서 영업사원이 활용하는 모든 내외부 콘텐츠를 명확히 이해해 보자. 여기서의 결과는 수익 창출 팀이 놀라운 고객 경험을 제공하기 위해 우리가 할 수 있는 모든 일을 보장할 것이다.
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