지혜로운 여성이 한 번 말했습니다, “우리 모두는 비욘세와 같은 하루의 시간을 가지고 있습니다.”
지난 해 동안 내 팀은 적은 것으로 더 많은 일을 해야 했습니다. 인원수 감소, 정체된 예산 및 동료들과 같은 물리적 공간에 있는 것에서 얻는 상호적인 에너지가 전혀 없습니다. 가장 중요한 것은, 노래방에서 매치박스 20의 노래를 부르곤 했지만, 내 동료 80%가 1997년에는 3세였다는 것을 깨달은 적이 없다는 것입니다. 비욘세처럼 지식 근로자들은 무한하고 풍부한 정보에 접근할 수 있지만 (그녀의 이메일함이 어떤지 상상해보세요!?), 우리의 주의력과 시간은 한정적입니다.
원격 근무 환경에서는 응답성을 통해 연결되고 생산적으로 보이려는 기본적인 필요가 있습니다. 일부는 이 함정이 “바쁜 문화”라고 부릅니다.
우리는 기본적으로 멀티태스킹을 하므로, 우리의 불안한 깨어 있는 시간은 규제되지 않고 처리되지 않은 정보와 입력 때문에 지치게 됩니다. 멀티태스킹은 비효율적일 뿐만 아니라 뇌 기능의 서서히 저하를 초래합니다:
당신이 [멀티태스킹]을 다양한 뇌 스캔을 통해 객관적으로 측정하기 시작하면, 뇌의 특정 부분의 기능을 측정하는 스캔에서, 실제로는 한 작업에서 다른 작업으로 전환하는 것만으로도 상당한 에너지를 소비한다는 사실을 발견하게 됩니다. 당신은 두 가지를 동시에 하고 있다고 생각하지만, 실제로 둘 다 최선의 방식으로 하고 있지 않으며, 연속적으로 진행했다면 더 많은 시간을 절약했을 것입니다.” — 산제이 굽타 박사가 테리 그로스와 대화 중입니다.
문제 식별하기
2020년, 지루 운영팀은 “의사소통이 시끄럽다”는 피드백을 받았습니다. 우리는 이것이 우리에게만 해당되는 것이 아님을 알고 있었습니다. 멀티태스킹을 허용하고 심지어 촉진하는 비효율적인 프로세스의 증상인 흔한 불만입니다, 예를 들어 채팅, 이메일, 배지와 푸시 알림으로 새로운 “해야 할 일”을 알리는 모든 기타 도구들입니다.
우리는 스스로에게 물었습니다: 단순히 의사소통의 볼륨을 줄이는 것이 A) 주의를 줄일 수 있고 B) 동료들이 정보를 더 효과적으로 소화할 수 있게 해줄 것인가?
먼저, 우리는 Slack에서 개인 다이렉트 메시지의 수를 줄이기로 해보았습니다. 86%의 메시지가 DM에서 발생하였기에, 이는 직원 경험을 개선할 것이라고 생각했습니다. 하지만 그것은 그렇게 간단하지 않았습니다. 이 볼륨 감소가 약간 도움이 되었지만, 멀티태스킹으로 가득한 우리 회사에 전체적으로 미치는 영향은 없었습니다.
그래서 이번에는 질문을 바꿨습니다: 어떻게 문화적 및 프로세스 변화를 만들 수 있습니까? A) 집중 시간을 만들고 B) 저급 결정 만들기의 정신적 부담을 덜어주는?
우리는 문화적 동의를 필요로 하는 변경을 하기 전에, 우리가 제안한 변경의 ‘이유’를 먼저 합의해야 한다는 것을 깨달았습니다.
2. 우리는 우리의 프로세스를 확대 가능성을 위해 압력을 테스트했습니다.
우리는 현재 형태의 의사소통 원칙, 시스템 및 프로세스가 우리가 성장함에 따라 견딜 수 있는지 물었습니다. 답은 분명한 아니라는 것이었습니다, 그러나 방해가 되지 않도록 주요 업데이트를 단계적으로 진행해야 했습니다 (예: 주요 프로젝트를 아사나에 넣는 것 vs. 어지러운 구글 시트).
확대 역시 내부 챔피언 네트워크와의 관계를 식별하고 구축해야 했습니다 (주로 사람 관리자들). 이 “영향력자들”은 변화를 강화하고 기능적 장벽을 치우는 위치에 있습니다.
3. 우리는 일관성과 주기를 위해 의사소통 경로를 표준화했습니다.
이 모든 것이 간단하게 들릴지 모르지만, 2020년 감사 결과, 우리는 이미 투자한 도구의 기능을 더 잘 활용할 수 있다는 것이 입증되었습니다. 결국, 도구는 당신이 사용하는 방식에 따라 효과적입니다.
하지만 우리가 다른 모든 문제를 해결하기 전에, 우리의 주요 의사소통 방법이 해결책을 돕고 방해하지 않도록 해야 했습니다. 그래서 우리는 의사소통 경로를 통합하고 슬랙에서 명명 규칙을 표준화했습니다. 가능한 모든 채널을 검토하여 중복을 없애기 위해 노력했습니다.
우리는 또한 슬랙에서 우선 순위 신호를 생성했습니다. 이 표준화된 시각적 요소들(이모지!)은 팀원들이 응답이 필요할 때를 인식할 수 있도록 합니다, 그래서 모든 알림이 긴급하다고 인식되지 않도록 합니다 (공통 비주얼 언어를 사용하면 우리의 뇌와 부교감 신경계가 긴장을 풀 수 있다고 알려 줍니다). 우리 팀이 경솔한 반응보다 사려 깊은 반응을 공유하기를 원하며, 이것이 성장과 생산성에 더 좋다고 믿습니다. 우리는 개발한 게시 지침이 있습니다:
4. 우리는 정보 루틴을 설정했습니다.
“시간은 주요한 것이 아닙니다. 그것은 유일한 것입니다.”라고 마일스 데이비스가 말했습니다. 따라서 우리는 직원들이 기대하고 신뢰할 수 있는 특정 의사소통의 주기와 형식을 설정했습니다. 결국, 다른 사업 부문(및 전 세계)에서의 불확실성이 충분하기 때문에, 우리는 직원들이 정보 받는 방식이 예기치 않거나 방해가 되지 않기를 원했습니다.
우리는 발표를 사용하여 회사 전반의 업데이트를 공유하고 추적하기로 결정했습니다. 놀랍지 않게도, 이러한 알림은 이제 가장 빈번하게 (~30%의 빈도로) 회계 연도 시작 시에 보내져, Guru의 회사 목표가 각 직원의 개별 작업과 어떻게 연관되는지를 알립니다; 시간대에 따라, 모든 회사 발표는 주로 12PM/ET 이후에 전송되어, 분산 팀과 집중 시간을 조정합니다.
5. 우리는 책임을 위한 의사결정 프레임워크에 합의했습니다.
회사의 처음부터 우리는 책임과 투명성을 중요하게 여겼습니다. 그래서 모든 Guru 직원들은 Guru(동적 문서화용)와 아사나(프로젝트 관리용)를 결합하여 OKR(목표 및 주요 결과)에 접근하고 진행 상황을 확인할 수 있는 능력이 있습니다.
하지만 우리는 이를 확장하기 위해 책임 구조를 설정해야 한다는 것을 깨달았습니다. 이를 위해, 우리는 RACI 의사 결정 모델을 구현하기로 결정했습니다, 이는 누가 어떤 행동을 수행할지를 명확히하는 기대를 설정합니다. 이 의사결정 프레임워크는 마찰을 줄이고 차단물과 간극을 드러내었습니다.
최종 결과는? 아직 모릅니다!
궁극적으로, 우리는 직원들이 깊게 집중할 수 있도록 지원하고, 그들이 고유하게 고용된 프로젝트와 문제에 자신의 기술과 두뇌를 활용할 수 있는 시간을 제공하고자 합니다. 하지만 15명의 회사에서 효과가 있는 것이 150명의 회사에서는 효과가 없으며, 150명의 회사에서 효과가 있는 것이 500명의 회사에서는 효과가 없을 것이라는 것처럼, 우리는 성장함에 따라 하향식 및 상향식 문화 및 프로세스 변화를 계속 테스트할 것입니다. 우리는 몇 가지 훌륭한 초기 결과를 보았고, 우리의 최신 eNPS 조사에서는 Slack 가 덜 시끄럽다는 결과가 포함되었습니다. 이것이 사람들에게 깊은 집중을 찾는 데 충분합니까? 혼자서는 아닙니다. 하지만 시작입니다.
지혜로운 여성이 한 번 말했습니다, “우리 모두는 비욘세와 같은 하루의 시간을 가지고 있습니다.”
지난 해 동안 내 팀은 적은 것으로 더 많은 일을 해야 했습니다. 인원수 감소, 정체된 예산 및 동료들과 같은 물리적 공간에 있는 것에서 얻는 상호적인 에너지가 전혀 없습니다. 가장 중요한 것은, 노래방에서 매치박스 20의 노래를 부르곤 했지만, 내 동료 80%가 1997년에는 3세였다는 것을 깨달은 적이 없다는 것입니다. 비욘세처럼 지식 근로자들은 무한하고 풍부한 정보에 접근할 수 있지만 (그녀의 이메일함이 어떤지 상상해보세요!?), 우리의 주의력과 시간은 한정적입니다.
원격 근무 환경에서는 응답성을 통해 연결되고 생산적으로 보이려는 기본적인 필요가 있습니다. 일부는 이 함정이 “바쁜 문화”라고 부릅니다.
우리는 기본적으로 멀티태스킹을 하므로, 우리의 불안한 깨어 있는 시간은 규제되지 않고 처리되지 않은 정보와 입력 때문에 지치게 됩니다. 멀티태스킹은 비효율적일 뿐만 아니라 뇌 기능의 서서히 저하를 초래합니다:
당신이 [멀티태스킹]을 다양한 뇌 스캔을 통해 객관적으로 측정하기 시작하면, 뇌의 특정 부분의 기능을 측정하는 스캔에서, 실제로는 한 작업에서 다른 작업으로 전환하는 것만으로도 상당한 에너지를 소비한다는 사실을 발견하게 됩니다. 당신은 두 가지를 동시에 하고 있다고 생각하지만, 실제로 둘 다 최선의 방식으로 하고 있지 않으며, 연속적으로 진행했다면 더 많은 시간을 절약했을 것입니다.” — 산제이 굽타 박사가 테리 그로스와 대화 중입니다.
문제 식별하기
2020년, 지루 운영팀은 “의사소통이 시끄럽다”는 피드백을 받았습니다. 우리는 이것이 우리에게만 해당되는 것이 아님을 알고 있었습니다. 멀티태스킹을 허용하고 심지어 촉진하는 비효율적인 프로세스의 증상인 흔한 불만입니다, 예를 들어 채팅, 이메일, 배지와 푸시 알림으로 새로운 “해야 할 일”을 알리는 모든 기타 도구들입니다.
우리는 스스로에게 물었습니다: 단순히 의사소통의 볼륨을 줄이는 것이 A) 주의를 줄일 수 있고 B) 동료들이 정보를 더 효과적으로 소화할 수 있게 해줄 것인가?
먼저, 우리는 Slack에서 개인 다이렉트 메시지의 수를 줄이기로 해보았습니다. 86%의 메시지가 DM에서 발생하였기에, 이는 직원 경험을 개선할 것이라고 생각했습니다. 하지만 그것은 그렇게 간단하지 않았습니다. 이 볼륨 감소가 약간 도움이 되었지만, 멀티태스킹으로 가득한 우리 회사에 전체적으로 미치는 영향은 없었습니다.
그래서 이번에는 질문을 바꿨습니다: 어떻게 문화적 및 프로세스 변화를 만들 수 있습니까? A) 집중 시간을 만들고 B) 저급 결정 만들기의 정신적 부담을 덜어주는?
우리는 문화적 동의를 필요로 하는 변경을 하기 전에, 우리가 제안한 변경의 ‘이유’를 먼저 합의해야 한다는 것을 깨달았습니다.
2. 우리는 우리의 프로세스를 확대 가능성을 위해 압력을 테스트했습니다.
우리는 현재 형태의 의사소통 원칙, 시스템 및 프로세스가 우리가 성장함에 따라 견딜 수 있는지 물었습니다. 답은 분명한 아니라는 것이었습니다, 그러나 방해가 되지 않도록 주요 업데이트를 단계적으로 진행해야 했습니다 (예: 주요 프로젝트를 아사나에 넣는 것 vs. 어지러운 구글 시트).
확대 역시 내부 챔피언 네트워크와의 관계를 식별하고 구축해야 했습니다 (주로 사람 관리자들). 이 “영향력자들”은 변화를 강화하고 기능적 장벽을 치우는 위치에 있습니다.
3. 우리는 일관성과 주기를 위해 의사소통 경로를 표준화했습니다.
이 모든 것이 간단하게 들릴지 모르지만, 2020년 감사 결과, 우리는 이미 투자한 도구의 기능을 더 잘 활용할 수 있다는 것이 입증되었습니다. 결국, 도구는 당신이 사용하는 방식에 따라 효과적입니다.
하지만 우리가 다른 모든 문제를 해결하기 전에, 우리의 주요 의사소통 방법이 해결책을 돕고 방해하지 않도록 해야 했습니다. 그래서 우리는 의사소통 경로를 통합하고 슬랙에서 명명 규칙을 표준화했습니다. 가능한 모든 채널을 검토하여 중복을 없애기 위해 노력했습니다.
우리는 또한 슬랙에서 우선 순위 신호를 생성했습니다. 이 표준화된 시각적 요소들(이모지!)은 팀원들이 응답이 필요할 때를 인식할 수 있도록 합니다, 그래서 모든 알림이 긴급하다고 인식되지 않도록 합니다 (공통 비주얼 언어를 사용하면 우리의 뇌와 부교감 신경계가 긴장을 풀 수 있다고 알려 줍니다). 우리 팀이 경솔한 반응보다 사려 깊은 반응을 공유하기를 원하며, 이것이 성장과 생산성에 더 좋다고 믿습니다. 우리는 개발한 게시 지침이 있습니다:
4. 우리는 정보 루틴을 설정했습니다.
“시간은 주요한 것이 아닙니다. 그것은 유일한 것입니다.”라고 마일스 데이비스가 말했습니다. 따라서 우리는 직원들이 기대하고 신뢰할 수 있는 특정 의사소통의 주기와 형식을 설정했습니다. 결국, 다른 사업 부문(및 전 세계)에서의 불확실성이 충분하기 때문에, 우리는 직원들이 정보 받는 방식이 예기치 않거나 방해가 되지 않기를 원했습니다.
우리는 발표를 사용하여 회사 전반의 업데이트를 공유하고 추적하기로 결정했습니다. 놀랍지 않게도, 이러한 알림은 이제 가장 빈번하게 (~30%의 빈도로) 회계 연도 시작 시에 보내져, Guru의 회사 목표가 각 직원의 개별 작업과 어떻게 연관되는지를 알립니다; 시간대에 따라, 모든 회사 발표는 주로 12PM/ET 이후에 전송되어, 분산 팀과 집중 시간을 조정합니다.
5. 우리는 책임을 위한 의사결정 프레임워크에 합의했습니다.
회사의 처음부터 우리는 책임과 투명성을 중요하게 여겼습니다. 그래서 모든 Guru 직원들은 Guru(동적 문서화용)와 아사나(프로젝트 관리용)를 결합하여 OKR(목표 및 주요 결과)에 접근하고 진행 상황을 확인할 수 있는 능력이 있습니다.
하지만 우리는 이를 확장하기 위해 책임 구조를 설정해야 한다는 것을 깨달았습니다. 이를 위해, 우리는 RACI 의사 결정 모델을 구현하기로 결정했습니다, 이는 누가 어떤 행동을 수행할지를 명확히하는 기대를 설정합니다. 이 의사결정 프레임워크는 마찰을 줄이고 차단물과 간극을 드러내었습니다.
최종 결과는? 아직 모릅니다!
궁극적으로, 우리는 직원들이 깊게 집중할 수 있도록 지원하고, 그들이 고유하게 고용된 프로젝트와 문제에 자신의 기술과 두뇌를 활용할 수 있는 시간을 제공하고자 합니다. 하지만 15명의 회사에서 효과가 있는 것이 150명의 회사에서는 효과가 없으며, 150명의 회사에서 효과가 있는 것이 500명의 회사에서는 효과가 없을 것이라는 것처럼, 우리는 성장함에 따라 하향식 및 상향식 문화 및 프로세스 변화를 계속 테스트할 것입니다. 우리는 몇 가지 훌륭한 초기 결과를 보았고, 우리의 최신 eNPS 조사에서는 Slack 가 덜 시끄럽다는 결과가 포함되었습니다. 이것이 사람들에게 깊은 집중을 찾는 데 충분합니까? 혼자서는 아닙니다. 하지만 시작입니다.
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