화요일에 저는 HubSpot의 서비스 허브의 총괄 관리자 마이클 레드보드와 함께 앉아 고객 서비스(CS)의 패러다임 전환과 이 기능이 기업의 핵심 수익원으로 어떻게 자리 잡아가고 있는지에 대해 이야기했습니다. 서비스 허브를 책임지기 전에 마이클은 HubSpot에서 8년 넘게 지원 및 고객 서비스 리더십 역할을 맡기 전, 서비스 및 지원 총괄 부사장(VP)이었습니다.

우리는 선도적인 기업들이 고객 서비스를 재정의하고, 이를 비용 센터라는 구식 인식을 제거하는 방법과 고객 경험 및 성공의 가치를 포용하는 조직 문화를 만드는 방법에 대해 이야기했습니다. 마이클은 최근 구루 블로그에서 고객 교육 프로그램의 가치에 대해서도 언급했습니다.

아래에서 웨비나 녹화본을 시청하거나 우리의 대화 내용을 읽어보세요.  

함께 해주셔서 정말 감사합니다, 마이클! 고객 서비스(CS)에 대해 함께 이야기할 수 있어서 정말 기대가 됩니다. 궁금합니다, 고객 성공의 세계로 들어온 첫 번째 진입점은 무엇이었나요?

글쎄요, 아마 오늘 귀하의 말을 듣고 있는 많은 분들과 비슷하게, 저는 사실 일자리가 필요해서 고객 서비스(CS)를 시작했습니다. 저는 몇 번의 인수 이후 직장 문화에 어려움을 겪고 있는 매우 스타트업 같은 회사에서 일하고 있었습니다. 그때 저는 새 직장을 찾고 있었고, 몇몇 친구가 코드를 작성하는 것을 그만두고 고객과 대화해 보라고 제안해주었습니다. 저는 "나는 말할 수 있어, 고객과 대화하는 게 얼마나 힘들겠어?"라고 생각했습니다. 그래서 저는 급성장하는 SaaS 회사인 HubSpot에서 온보딩을 하게 되었습니다. 결과적으로 고객과의 대화는 어렵기도 했지만 결국 잘 해결했고, 그로 인해 SaaS 서비스/성공 비즈니스에 들어가게 되었습니다.

그것은 이해가 됩니다. 저희도 이렇게 되는 경우가 많다고 생각합니다. 서비스 허브와 HubSpot은 무엇인지, 그리고 어떤 종류의 고객과 작업을 하는지 잘 모르는 분들을 위해 설명해 주시겠습니까?

HubSpot은 SaaS 회사입니다. 우리는 마케터, 세일즈맨 및 서비스 담당자를 위한 도구를 만듭니다. 즉, 사실상 모든 프론트 오피스에 해당합니다. 우리의 고객은 몇명의 직원이 있는 회사부터 수천명의 직원이 있는 회사까지 다양합니다. 우리는 이를 소규모부터 중소기업 시장으로 간주하며, 이는 막대한 시장이기 때문에 작업이 매우 재미있습니다. 저에게 정말 사랑스러운 것 중 하나는, 그 규모의 회사에서 영향을 미칠 때, 제가 함께 일하는 사람들에게 정말 영향을 미친다는 것입니다. 그리고 저는 우리가 고객의 삶에 어떻게 영향을 미쳤는지에 대한 훌륭한 이야기들이 있습니다.

요즘 저는 서비스 전문가이지만, 사실 소프트웨어 쪽에 더 가까워졌습니다. 저는 HubSpot의 서비스 허브 총괄 관리자이며, 이는 서비스 팀이 더 나은 서비스를 수행하고 고객 성장을 통해 더 나아지도록 돕는 것입니다. 여기에 도움 데스크 리소스, 경량 지식 기능, 그리고 고객 피드백 도구들을 포함하여 고객이 최고의 마케터가 되도록 돕고 있습니다. 우리는 소규모 사업체가 어떻게 고객을 이용해 성장할 수 있는지를 많이 고민합니다. 다시 말해서, 저는 서비스 직종 전문가이지만, 지금은 VP(부사장) 역할을 하며 즐거운 학습 경험을 제품에 반영하고 있습니다.

아주 멋집니다. 우리는 Guru에서 HubSpot을 사용하고 있으며, 모두 열렬히 지지합니다.

지금 본론으로 들어갑시다: CS. 고객 성공에 대해 이야기할 때, 그것은 정말로 변화를 겪어왔습니다. 2010년 HubSpot에서 시작할 당시, CS는 어떻게 정의되었으며, 귀하가 추진하고 있던 핵심 비즈니스 목표는 무엇이었나요?

저는 그 이전으로 다시 돌아가서, "누군가 '고객 성공'이라는 말을 처음으로 언급했고, 오늘 말씀드리고 있는 내용에 대해 실제로 이야기한 것은 언제일까요?"라고 생각해봅니다. 정말 SaaS(세일즈포스)의 혁신이 비즈니스 모델을 변화시켰다고 생각합니다. 소프트웨어를 온프레미스에서 판매하며 큰 서비스 계약과 함께 제공되고, 그 계약으로 수익을 올리곤 했었습니다. 그렇게 선급 수익을 얻으면, 거래를 성사시킬 경우 비즈니스가 건강하게 유지되었습니다.

이제 SaaS에서는 더 이상 온프레미스 소프트웨어와 서비스 계약이 없습니다. 변화는 소프트웨어 회사들이 더 이상 처음에 모든 수익을 얻지 못하게 되었고, 이는 고객의 평생 가치가 훨씬 더 중요해졌다는 것을 의미했습니다. "고객 성공"이라는 말이 최초로 언급된 시대도, 고객 평생 가치가 중요하다는 개념이 생겨났던 시기에 해당하며, 단지 거래를 성사시키는 것이 아닌 것이었습니다.

2010년 HubSpot에서의 저의 경험으로 돌아가면, 그 시기는 CS와 계정 관리가 아직은 다소 흐릿했던 시기입니다. 무엇이 무엇인지 명확한 정의가 없었습니다. 제가 HubSpot에 입사했을 때, 우리는 100명도 채 되지 않았습니다. 그러나 우리의 비즈니스 관행은 10-20인 기업과 비슷했습니다. 우리는 기본적으로 CS 기능이 없었습니다. 우리는 몇몇 사람들이 계정 관리를 했지만, 그것은 고객의 생명 주기 말기에 가까운 것이었고, 이직률을 방지하는 것이었습니다. 저의 역할은 온보딩을 하는 것이었습니다. 우리의 온보딩 팀은 고객의 모든 전진적인 움직임을 맡고 있었습니다. 설정, 모범 사례 등을 포함하여 말입니다. 산업 전반과 HubSpot에서도 일들이 훨씬 더 세련되어졌습니다.

그래서 10년 후, 초기 계정 관리 기반의 사고에서 어떤 큰 변화들을 보았고, 이러한 변화가 무엇을 야기했는지 말씀해 주시겠습니까?

저는 다른 방식으로 모든 것들을 보고 있는 다양한 방법들에 대해 이야기를 계속 할 수 있습니다. 그러나 진정으로 무엇이 변화했는지를 생각해보면, 메트릭과 수치가 일어난 것이었지만, 그것들이 변화의 본질적인 요소는 아니었습니다. 실제로 일어난 일은 비즈니스가 성장하고, 고객과 사업을 잘 이해하게 되면서 깨달은 것입니다. 작고 강한 회사의 목소리가 시장에서 제일 큰 목소리라고 할 수도 있었습니다. 당신입니다. 당신이 아직 많은 고객을 보유하지 않았고 리뷰도 많이 없기 때문에, 그 목소리는 작습니다. 회사가 성장할수록, 고객의 목소리가 더 중요해지게 됩니다. 당신은 여전히 목소리를 가지고 있으며, 마케팅도 여전히 중요하지만, 고객의 목소리는 더 중요합니다.

이러한 압력을 직관적으로 이해하는 방법은 영업 사원이 전화를 걸었을 때 더 이상 전문가가 아니게 되었다는 것이었습니다. 관심 있는 고객들은 더욱 잘 준비되어 있었습니다: 그들은 이미 기존 고객들과 대화했고, 이미 다섯 개의 리뷰를 읽었고, 이미 50개의 트윗을 보았습니다. 그들은 이미 우리를 알고 있었습니다. 권력의 균형이 이동했습니다. 이로 인해 우리는 고객이 이제 운전석에 앉아 있다는 것을 깨달았고, 이러한 제약 내에서 어떻게 작업할지를 고민해야 했습니다. 그리고 이러한 제약은 귀사가 작을 때와는 매우 다른 제약입니다.

그때 우리는 고객이 실질적인 방식으로 먼저 와야 한다고 결정했습니다. 단지 철학적 의미에서가 아닙니다. 우리는 측정하는 방식, 운영하는 방식을 변경하고, 고객의 권리를 제정하여 공식 고객 코드로 정리하게 되었습니다. 우리가 혼자였던 당시에서, 우리와 고객들 그리고 이제 진정한 고객들로 변화하는 긴 여정이었습니다. 오늘 웨비나 참석자 여러분 모두가 아마 그 여정의 어딘가에 있을 것입니다.

많은 기업들이 고객의 성공에 투자해야 하는 진화를 겪고 있습니다. 고객이 자가 서비스 할 수 없고 성공하지 못한다면, 이는 귀사에 큰 피해를 줍니다.

당신은 이전에 고객 성공이 판매 활동에서 더 철학적인 것으로 이동했다고 썼습니다. 이를 좀 더 자세히 설명해 주시고, HubSpot에서 이것이 철학적으로 어떻게 보이는지 좀 더 자세히 알려주실 수 있나요?

이 응답을 하기에 앞서, 산업의 진화와 HubSpot의 진화를 개별적으로 나누기가 매우 어렵다는 점을 말씀드리고 싶습니다. 예전에는 고객 성공이 판매 활동이었습니다. 왜냐하면 수익 목표에 도달하는 다른 방법일 뿐이었으니까요. 질문은 "우리는 포스트 SaaS 세상에서 비즈니스를 유지하기 위해 수익 메커니즘을 수행할 수 있는 방법은 무엇인가요?"였습니다. 시간이 지나면서 대부분의 기업에게는 시작하기에 가장 쉬운 장소이기도 합니다. 그들은 첫 번째 고객 성공 관리자(Customer Success Manager)를 두고 싶어하며, 그들이 최대한 빨리 수익을 올릴 수 있기를 원합니다. 그래서 그들은 가장 단순한 것부터 시작합니다.

시간이 지나면서 CSM 기능이 진화하면서 기업은 고객 성공이 더 중요해지는 tipping point에 이르게 됩니다. CSM 팀은 QBR(Quarterly Business Review)과 고객 점수를 측정하는 데 한계를 느끼며, 전화와 Google Slides만으로는 고객을 성공으로 안내하는 데는 한계가 있습니다. CSM 팀은 점점 더 세련되어가며, 전체 회사가 그들이 업무에서 성공할 수 있도록 함께 노력하게 됩니다. 그것이 고객 성공을 단순히 반응적으로 판매 중심의 부분에서 고객 성공 철학의 강력한 개념으로 이동하는 Business이 됩니다.

CS 팀은 새로운 트릭이 고갈되면서, 전체 회사가 마인드셋을 중심으로 한 마음을 모아야 할 때입니다. CS 팀이 새로운 트릭을 다 써버리고 전체 회사가 그 사고방식에 따라 뭉쳐야 할 때.

HubSpot이나 다른 회사에서 어떻게 그것이 구현되었는지에 대한 구체적인 예시가 있으신가요? CSM의 범위를 넘어 더 좋은 고객 서비스를 제공할 기회를 반영한 순간이 있었나요?

제가 정말 잘 작동하는 것이라 본 것은, 판매 보상 계획을 고객 결과와 정렬하는 것입니다. 판매 팀이 요구 사항을 정의하는 가장 중요한 문서 중 하나가 바로 보상 계획입니다. 보상 팀의 규칙을 정의합니다. CS 리더로서 가질 수 있는 가장 강력한 관계 중 하나가 바로 판매 리더와의 관계입니다. 그 보상 계획에 대한 정렬은 게임 체인저입니다.

예를 들어, 우리는 고객을 위한 세일즈 콜백을 가지고 있습니다. 즉시 취소한 고객을 가입시키면, 그에 대한 보상을 받지 않습니다. 그들은 일정 기간 동안 회사에 남아 있어야 합니다. 우리는 또한 특정 계약 기간으로 고객을 등록시키는 세일즈맨에 대한 프로모션 인센티브를 가지고 있습니다. CS와 판매의 이익을 얼마나 잘 정렬할 수 있는지, 그리고 저는 이를 보상 문서를 통해 수행하는 것을 추천합니다.

전적으로 동의합니다. 판매와 CS의 협력 및 이러한 공유 비전은 고객 경험을 개선하기 위한 가장 중요한 교차 부서 협업 중 하나입니다.

그에 대해 말씀하자면, CS를 조직 전체의 철학으로 언급했습니다. 제가 생각하는 것은 귀사가 '약속을 이행하는' 것입니다. 판매 외에, 다른 팀들이 이 철학에 기여할 수 있는 방법은 무엇인가요?

아마도 가장 분명한 것은 바로 제품 자체입니다. 여기에서의 정렬은 매우 중요합니다. 웹사이트에서 제품을 시장에 내놓는 방식이 고객이 찾고 있는 가치를 실제로 반영하지 않을 수 있습니다. CS가 정말 도와줄 수 있는 것 중 하나는 고객이 가입할 때 원했던 가치가 무엇인지 정의하는 것입니다. 고객이 가입할 때의 사용 사례는 무엇이었습니까? 그것을 파악할 수 있다면, 흥미로운 방법으로 연결점을 끌어낼 수 있습니다. "좋아요, 이 고객은 X를 실행하기 위해 가입했습니다. 그들이 X를 수행했는지 확인하는 것은 어떻게 측정할까요? 지금부터 90일이 지났고, 실제로 X를 수행했나요?"라고 말할 수 있습니다.

그 고객이 원했던 가치를 정의할수록, 주요 비즈니스 성과로 연결하기가 더 쉬워집니다. 그런 다음 제품 팀과 함께 작업할 수 있습니다. "이 고객이 차단된 이유는: 그들이 X를 수행하고자 했으나 그 시도를 했는데 이 기능이 결여되어 실행에 실패했습니다."라고 말할 수 있습니다. 제 강력한 권장은 처음에 고객이 기대했던 가치를 실제로 파악하고, CS 팀이 판매 시 목표를 체계적으로 캡처하는 것입니다. 그러면 제품은 그에 대한 중요한 부분을 맡게 됩니다.

하지만 전달할 것도 더 많습니다: 비즈니스가 커지면서 고객 경험을 어떻게 개선할지를 지배하는 다양한 문서 및 정책이 존재합니다. 고객이 경험을 통해 수험할 때, 어떤 기괴한 정책 때문에 무언가를 수행하지 못한다면, 그것은 당신이 둥글게 해야 할 날카로운 모서리로 만들어야 할 것인가요? 그리고 이러한 모서리들은 CSM이나 지원자가 매일 근무 중에 염두에 두는 것들이 아닐 수 있으며, 내부에서는 그들과 함께 비정상적인 방향으로 내비게이션되는 것에 익숙해집니다. 하지만 고객들은 그렇지 않습니다. 그날카로운 모서리를 둥글게 하는 것은 정말 중요합니다.

요약하자면: 원래의 의도를 캡처하고, 경로를 매끄럽게 만들며, 날카로운 모서리를 제거할 수 있다면, 당신은 아마 경쟁자들보다 훨씬 나은 성과를 거두고 있을 것입니다.

전적으로 동의합니다. 매우 구체적인 목표와 고객이 원하는 성과를 파악하는 것이 중요하다는 점을 강조하고 싶습니다. 이것들은 고객마다 미묘하게 다를 수 있지만, 확실하게 파악해야 중요한 요소입니다.

당신이 발언한 바에 따라 내부적으로 고객 성공이 어떻게 보여야 하는지를 확실하게 갖고 있는 것뿐만 아니라, 고객이 성공이 어떻게 보여야 하는지 이해하는 것도 중요합니다. HubSpot에서 이를 도구와 시스템 측면에서 어떻게 관리하고 있습니까?

해결하기 어렵습니다. 목표에 대한 정렬에 대해 이야기할 때, 이는 매우 인간적인 과정입니다. 당신은 "마이크와 크리스가 우리가 가고 있는 방향을 같은 방식으로 바라보나요?"라고 질문하고 있습니다. 그들은 어느 정도 같은 어휘를 공유하나요? 그런 인간적 요소는 상황을 애매하게 만듭니다. 고객의 목표가 X라고 CRM의 드롭다운에 써져 있더라도, 그 조직의 연락 담당자가 바뀌고 누구도 당신이 누구인지 모른다면 그건 중요하지 않습니다.

외부 조화를 얻는 방법에 대한 나의 기본적인 답변은 시스템 중심의 것이 아닙니다. 내가 가장 큰 영향력을 느끼는 곳은 고객을 이해하고, 신뢰를 쌓고, CS로서 그들의 비즈니스에 깊이 들어가는 것입니다. 그 신뢰를 얻으면 그들의 상사나 팀에 소개받게 됩니다. 이런 방식은 구식처럼 들리겠지만, 당신이 그들을 위해 하는 일이 당신의 분야에서 우선 순위가 되도록 보장하기 위해 칼로리를 쓸 수 있는 가장 효과적인 방법입니다. 그걸 한 후에는, 시스템과 운영 등의 시간도 쓸 수 있습니다. 대부분의 CS 팀은 시스템과 관련된 것보다 사람 간의 노력에서 훨씬 더 큰 영향을 미칩니다. 당신의 에너지를 사람에게 쓰십시오.

그게 너무 좋습니다. 당신이 방금 언급한 점은 많은 사람들이 간과하는 부분인데, 당신은 단 한 명의 고객만 있는 것이 아닙니다. 고객의 종류에 따라 CS 역할에 있다면 다른 사람들도 이해하면 당신이 회사에 더 많은 도움이 될 것입니다.

맞아요. 허브스팟에서 우리 이런 생각을 하게 된 통계 하나를 공유할게요. 전통적으로 우리는 마케팅 소프트웨어 회사이고 많은 소프트웨어가 연간 계약으로 판매됩니다. 우리는 그런 계약을 받는 것이 기뻤지만, 고객 측을 살펴보니 마케터의 평균 근무 기간은 14개월입니다. 그래서 우리는 그 평균 중간에 있는 12개월 계약으로 들어옵니다. 즉, 우리가 판매 과정에서 관계를 맺은 연락 담당자는 가장 확실히 롤아웃을 담당할 사람은 아닙니다. 우리 비즈니스가 고객 측의 단일 인물에 의존하는 건 불가능합니다. 생존을 위해 우리는 이러한 관계를 다른 사람들로 확장해야 합니다. 당신이 판매하는 사람들과 성공을 이루려는 사람들의 역학을 이해하는 것은 매우 중요합니다.

그게 내가 논의하고 싶었던 다음 주제로 좋은 전환이 되네요.

CS가 성장의 엔진이 되는 것에 대해 언급하셨습니다. 그게 어떤 의미인지 설명해 주실 수 있나요? 허브스팟과 다른 회사에서 어떻게 나타납니까?

CS가 성장을 추진하는 방법에 대한 두 가지 메커니즘을 말씀드리겠습니다.

첫 번째는 지난 5-6년 동안 업계의 트렌드입니다. 고객을 당신의 제품의 가장 작은 부분으로 시작하게 하는 것입니다. 이 ‘세우고 확장하기’ 전술은 새로운 것이 아닙니다. 하지만 그것을 "가능한 한 작게 시작하여, 가능한 적은 투자를 통해 비즈니스를 확보한 후 CS 활동을 통해 계정을 성장시키십시오."로 다시 틀을 바꾸는 것은 새로운 것입니다.

이는 우리의 사업에 큰 원동력입니다. 그래서 우리는 많은 무료 소프트웨어를 가지고 있습니다; 우리는 많은 가치를 제공할 수 있고 가벼운 인간적 접촉을 더할 수 있습니다. 어떤 제품이나 경험 지식이 없는 공급업체와 비교했을 때, 우리는 꽤 좋습니다. 프리미엄 세상에서 시작하고 약간의 경험 기반 CS 활동을 더하는 것이 핵심입니다.

두 번째 메커니즘은 성장함에 따라 CS의 수치가 더 중요해진다는 것입니다. 작을 때는 버켓의 누수가 작던핑큰만큼 더 많은 것을 쏟을 수 있습니다. 새로운 시장을 찾아가고, 새로운 판매 직원을 고용하는 것도 가능합니다. 수치가 커질수록, 수익 보전의 단일 포인트가 한 판매원보다 더 가치 있게 될 것입니다. 당신의 유치 숫자가 설치 기반과 같은 비율로 확대되는 것은 드물 것입니다. 결국, 설치 기반은 SaaS 비즈니스에서 압도적인 중력이 있으며 수치가 매치됩니다. 고객 유지를 개선함으로써 더 많은 영향력을 얻을 수 있습니다, 새로운 고객을 얻기 위해 같은 돈을 쓰는 것보다. 잘 유지한다면, 결국 그 돈은 새로운 고객을 얻는 데 더 잘 써질 것입니다.

나는 무료 모델과 대규모 SaaS의 엄혹한 현실의 큰 팬입니다. 성장 회사이고 이것이 당신의 미래라면, 그곳에 도달하기 전에 준비하십시오.

구루에서도 비슷한 철학을 가지고 있습니다, 프리미엄으로는 아니지만, 파일럿으로요. 특정 필요를 충족하는 것이 또한 중요하다고 생각합니다; 이는 종종 전체 조직의 필요가 아닙니다. 특정 부서에 집중하고 그 특정한 요구를 놀라울 정도로 잘 충족시킴으로써 보다 확장할 수 있는 위치에 서게 됩니다.

그 접근법에서 내가 본 또 다른 부작용은, 그렇게 하는 동안 당신은 옹호자들을 만든다는 것입니다. 그 고객들은 당신을 위해 소문을 퍼뜨릴 것입니다. 허브스팟에서도 그런 일이 발생했나요?

당신은 "그 고객들이" 소문을 퍼뜨릴 것이라고 말했지만, 그런 프리미엄 비고객들도 당신을 위해 소문을 퍼뜨릴 것이고, 더 나아가 더 잘할 것입니다. 우리는 돈을 지불하지 않는 고객과 사용자들의 감정에 대해 신경 씁니다. 우리는 무료 사용자들이 너무 많아서 그들의 감정이 정말로 중요합니다. 시간이 지나면, 그들은 당신의 삶을 더 쉽게 만들기 위해 특정한 필요를 충족시켜 주는 경우, 당신의 최고의 마케터가 될 것 같습니다.

시장 내 감정은 가장 중요한 것 중 하나입니다. 그리고 무료 사용자들로서 당신이 손을 뻗을 수 있습니다.

우리는 이 웨비나를 보는 다양한 배경을 가진 사람들이 많습니다. B2B SaaS 회사와 B2C 회사 간의 CS를 성장 엔진으로 접근하는 방법의 미묘한 차이점은 무엇이라고 생각하시나요?

정말 한 단계 높이 돌리면, B2B와 B2C 회사 모두 같은 기본 원칙을 가지고 있습니다. 그 일하는 방식은 다릅니다. 예를 들어, 소비자에게 플라스틱 컵을 판매한다면, 그다지 높아질 여지는 없습니다. 하지만 매일 수백 개의 플라스틱 컵을 사용하는 회사에 판매한다면, 그곳에 사람들이 있다는 이유로 인간이 뒷받침되는 실제 CS 활동이 있어야 할 이유가 있을 수 있습니다. B2C의 경우 이메일 자동화가 더 효율적이지만, B2B의 경우 인간을 사용하고 더 밀접한 접촉을 하는 것이 미래에 대한 투자가 될 것입니다.

나는 이 질문을 자주 받습니다, 왜냐하면 CS라는 문구는 B2B 세계에서 태어난 것 같고, 때때로 B2C 회사는 그 대화에서 소외되는 느낌을 받기 때문입니다. 나는 그렇지 않다고 생각합니다. 같은 철학과 매커니즘이 두 가지 분야 모두를 위해 합리적으로 작용하지만, 가치를 잠금 해제하는 도구들은 고객 프로필의 구체성에 따라 다릅니다.

일단 회사가 CS 조직의 특정 규모에 도달하면 기능 전문화를 시작하기 시작합니다. 일반적인 CSM 기능 대신 전문화를 발전시키기 시작하는 것이 언제가 적절할까요?

대부분의 회사는 초창기에는 창립자들이 고객 경험을 담당하고, 다음에는 고객 경험을 다룰 사람을 고용하고, 마지막으로 고객 경험을 처리할 팀을 고용합니다. 그것이 서비스 팀의 자연스러운 진화입니다.

성장 초기 단계인 회사들은 종종 (갱신이 어렵다, 이 부분에서는 잘하지 못한다)라는 문제를 보고 전문화가 답이라고 생각하기 시작합니다. 그들은 전문화된 사람을 추가하여 구현을 다룰 것이며, 그 문제가 사라질 것이라고 생각합니다. 그 단계의 팀들에 대한 내 가장 중요한 조언은 전문화를 선택하기 전에 매우 비판적으로 생각하라는 것입니다. 왜냐하면 그렇게 하면 그 갈라진 경로를 다시 잃기 어려운 까닭입니다.

당신은 구현이 어렵기 때문에 구현에 전문화된 사람이 필요합니까? 그 사람이 과정을 단순화할 수 있을까요? 아니면 당신에게 잘못된 정책이 있어서 그럴까요? 아니면 당신이 잘못된 고객에게 판매 했던 것인가요? 아니면 당신의 제품에 신뢰성 문제가 있을까요? 구현이 어려운 진짜 이유는 무엇일까요? 이 질문들을 하고 답변하고, 구현 전문화가 여전히 필요하다면, 그럼 전문화를 진행하셔도 됩니다.

대부분의 회사들이 가장 먼저 해야 할 전문화는 성공과 지원 간의 명확한 경계를 만드는 것입니다. 지원은 주로 반응적입니다. 성공은 주로 능동적입니다. 지원 상호작용에서는 고객이 당신에게 와서 질문에 답변하고, 이후에는 끝. 그것은 거래적입니다. 성공에서는 당신이 시스템 내에서 에너지를 생성합니다. 고객에게 "당신이 더 잘할 수 있는 아이디어가 있습니다."라고 말합니다. 또는 "당신은 정말로 X를 하려고 했는데, 일주일 지났습니다, 해보죠."라고 말합니다. 성공에서는 시스템 내 에너지를 창출합니다. 지원에서는 고객이 합니다.

능동적이고 반응적인 것을 분리하는 것은 몇 가지 이유로 건강한 일입니다. 하나는, 무역 기술이 다르기 때문입니다. 두 번째는, 만약 당신이 그들을 함께 묶었다면, 당신은 보통 계속 반응적인 불을 꺼야 해서 능동적으로 전환할 수 없을 경우가 많습니다. 반응적이고 능동적이며 지원과 성공이란 것을 구분하는 것은 팀이 만들어야 하는 첫 번째 분리이며, 그것은 90%의 비즈니스에 적합한 것입니다. 일단 그것을 지나가면, 보다 복잡한 전문화를 진행할 수 있습니다.

나는 이것에 대해 매우 열정적입니다, 왜냐하면 성장 회사에게 가장 큰 도전 중 하나는 잘못된 시기에 올바른 플레이를 부르는 것인데, 그들이 1-2년 기다렸어야 할 때 그렇습니다.

그것은 정확한 조언입니다, 특히 당신이 새로운 자금을 확보한 회사라면 더더욱 그렇고, 그 돈을 사용하여 지원 팀을 채용하거나 모두가 하는 것을 하고 싶으시다면 더더욱 그렇습니다. 전문화는 비즈니스와 고객에 따라 다양하게 변화합니다.

청중으로부터 들어온 질문 중 하나는 유지와 관련된 것입니다: 유지의 방법과 실행하는 사람들 간의 가장 성공적인 전술은 무엇입니까? 프론트라인 지원, CSM, 전체 팀?

먼저 두 가지 기본적인 전술을 드리겠습니다: 첫째, 고객을 가능하면 빠르게 구매 시점의 의도한 가치로 이끌어 가십시오. 그 가치를 최초로 활용하는 데 대해 말했듯이, 일단 그것을 얻으면 빠르게 도달하도록 하십시오.

많은 회사들, 특히 SaaS는 이 점에서 꽤 잘하고 있습니다. 고객이 제품을 구매했을 때, 그것을 이행해야 한다는 것은 분명한 사실입니다. 그것은 분명한 사실이지만, 회사가 얼마나 잘하고 있는지 살펴보는 것은 가치가 있습니다. 온보딩에 관한 우수성의 중심인가요? 빠르게 가치를 얻는 것은 당신이 실행하려고 하는 어떤 유지 활동의 기반입니다.

두 번째는 고객이 실제로 작동하게 되면, 고객과 소통하십시오. 허브스팟의 초창기에는 우리가 뭘 하는지 잘 모르던 시절에 우리의 고객들과 단순히 대화한 것이 가장 큰 부분 중 하나였습니다. 우리는 그들의 문제를 돕기 위해 그들과 시간을 보냈습니다. 우리는 CSM들이 산업 및 트렌드를 인지하여 사용자의 삶에서 외부 목소리로 가치를 추가할 수 있도록 양성하였습니다. 그 대화들은 많은 신뢰와 접점을 쌓아주었습니다. 인간적인 접촉이 차이를 만듭니다.

시간이 지남에 따라 더욱 정교해집니다. 건강의 선행 지표, 건강치 못한 지표, 당신이 기꺼이 미리 그리고 "이것을 시도해 보시길 바랍니다라고 말할 수 있는 트리거 이벤트를 찾기 시작합니다. 또는 "뭔가 이상한 일이 발생하고 있으니 다시 정상으로 돌아갑시다."라고 말합니다. 알림 및 고객 건강 측정은 유지를 위해 추구하는 두 번째 단계입니다. 대부분의 비즈니스들은 온보딩 후 이러한 관계들을 유지하는 데 잘 하지 못합니다.

완전히 동의합니다. 이행하는 당신의 약속을 이해하는 데 있어 또 다른 기본적인 지표는 사용입니다. 고객이 실제로 당신의 제품을 사용하고 있습니까? 이상적인 사용은 어떤 모습이어야 합니까? 일주일에 한 번인가요? 하루에 한 번인가요? 그들이 사용하지 않으면, 아마도 그들은 그것으로부터 가치를 얻지 못할 것입니다.

이 모든 것이 훌륭한 포인트입니다. 좋은 건강 지표의 일반적인 지표가 있습니까?

나는 고객 모델이 있는 모든 비즈니스를 위해 핵심인 SaaS 수익 메커니즘을 다뤄왔습니다. 고객 유지율은 모든 CS 관리자의 기초 지표입니다. 1년 후에 여전히 고객이 몇 명이나 남아 있나요? 그것은 당신의 버킷에 생긴 누수의 크기입니다.

그 후, 업그레이드/다운그레이드 비율을 살펴보세요. 남아 있는 고객들은 소비가 증가하나요, 감소하나요? 순 수익 보존률을 계산하세요. 매출 비율은 100%를 초과할 수 있습니다. 당신이 유지하는 고객 비율과 그들이 업그레이드하는 금액 사이의 균형은 중요한 긴장 요소입니다. CS 전문가로서 이 두 가지 결과 기반 지표에 중점을 두겠어요.

그와 관련된 질문이 들어왔습니다:

고객 경험은 고객지원, 지원, 판매 및 제품 자신과 같은 다양한 요소로 구성됩니다. 제품을 사용하는 고객이 겪는 뾰족한 모서리에 대해 생각하면, CS 및 지원의 영향을 수익 및 유지와 연결짓기가 어려울 수 있습니다. HubSpot은 CS가 수행하는 놀라운 작업이 수익 및 유지에 영향을 미치도록 어떻게 연결합니까?

이는 실제 가치를 보여주기 어려운 문제입니다. 한 가지 방법(권장하지는 않지만, 가장 진실한 답을 얻을 수 있는 방법)이 있습니다. 바로 기존 CS 운영을 한 집단으로 하고, 아무 CS 지원을 받지 않는 다른 집단과 비교하는 것입니다. CS 단절 상태에 있는 집단의 유지율은 무엇인가요? 가정하건대 – 당신이 일을 잘 하고 있다면 희망적으로! – 더 나쁠 것입니다. 하지만 어떤 CFO도 그 실험을 하고 싶어하지 않습니다. 그들은 CS에 가치를 알고 있지만, 정량화하는 것은 어렵습니다. 재무 리더들에게 그 테스트를 피하고 싶은 이유를 물어보는 것이 흥미로운 대화입니다.

제가 좋아하는 것은 고객의 피드백이나 온라인 리뷰를 통해 감정 데이터를 수집하고, 이러한 감정이 얼마큼 CS에 귀속될 수 있는지를 이해하는 것입니다. 고객 피드백이나 온라인 리뷰를 읽으면 서비스가 언급된 횟수를 파악하고 이러한 범주의 증가를 측정할 수 있습니다. 이 방법의 문제는 리뷰를 수작업으로 확인하는 것을 그 누구도 하고 싶어하지 않는 것입니다.

좋아요. 조금 방향을 바꿔서, 최근에 사람들이 수익을 창출하는 성공 및 지원 기능에 대해 궁금해하는 대화에 많이 참여했습니다. 즉각적으로 사람들은 “그것이 CSM들이 교차 판매 및 상향 판매를 해야 하는 것과 관련이 있나요?” 생각하고 멀미가 날 것입니다. 고객에게 판매하는 것이 우리가 고객을 대하는 방식과 어긋나는 듯한 기분을 줍니다.

CS가 수익을 창출하는 올바른 예와 잘못된 예를 가지고 있나요?

좋아요, 일부는 의견이고 일부는 경험에 기반한 것이니, 다시 말하지만, 한 쌍의 소금을 곁들여서 받아들여요.

정말 흥미로운 한 가지 범주가 있습니다: HubSpot에서 서비스 기준 리드(SQL)이라고 부르는 것입니다. 우리는 마케팅 자격 리드(MQL)를 통해 마케팅 팀이 참여 수준에 따라 이 사람이 판매원과 대화할 준비가 되어 있음을 말합니다. SQL은 강력합니다. 서비스 담당자와 고객 간의 상호작용이 많습니다. 저의 확고한 믿음은 서비스 사람들이 판매원이 아니라는 것입니다, 하지만 그들도 바보는 아닙니다. 서비스 직원은 고객 문제의 해결책이 다른 제품을 구매하는 것이라는 것을 알게 됩니다. 나가는 곳을 가리키기 위해 판매원에게 “이곳을 파고들어 보십시오. 그곳에 뭔가 있습니다.”라고 말하는 것을 전혀 문제 삼지 않는다고 생각합니다. CS나 지원팀에서 전달된 SQL은 우리의 가장 높은 전환율을 가진 리드 출처입니다. 그것은 CS에 의해 생성된 돈의 아주 명확한 신호를 제공합니다. ROI 계산에 대해 이야기해보세요.

두 번째 범주는 마케팅 팀과의 파트너십입니다. 고객이 힘이 있는 음성이라는 것이 규모가 클 때 어떻게 보이는지에 대해 논의했습니다 – 사실상 마케팅입니다. 그것을 정량화할 수 있는 방법이 있습니다. 옹호 프로그램이나 고객 추천 프로그램이 있거나 인터넷에서 리뷰의 모습이 어떻게 보이는지에 신경 쓴다면, 그에 대한 서비스의 영향을 이해할 수 있습니다. 서비스 언급 좌우로 몇 개의 리뷰가 있는지 식별한 다음 마케팅과 협력하여 옹호자를 만들고 그 바퀴를 더 빠르게 돌리세요.

정말 훌륭한 포인트입니다. 많은 부분은 고객이 성취하려는 것을 정말로 이해하는 것에 달려 있습니다. Shopify는 Guru 고객이며, 이들은 전자상거래 매장을 운영하는 분량을 지원하므로, 그들의 전체 지원 팀은 고객들이 더 많은 제품을 판매하고 성공하도록 돕는 방법에 집중하고 있습니다. 고객 성공을 최적화하는 것은 종종 고객에게 확장하여 Shopify의 다른 도구를 사용하는 결과를 초래합니다.

고객을 성공적으로 만들고 싶다는 초점을 유지하면, 그리고 제품이 그것을 할 수 있다고 진정으로 믿으면, 그것은 비루한 제안이 아닙니다.

정확히 그렇습니다. 사실 우리에게는, 그것은 전혀 판매 제안이 아닙니다. 우리는 "이 제품이 존재한다는 것을 아셨나요?" 라고 말합니다. 그리고 고객이 "네, 언젠가 그럴 것 같아요."라고 대답합니다. 판매원 모자를 쓰면 정말 멋집니다. 고객 목표를 이해하는 엄격한 지원 작업을 가진 대부분의 기업들은 이미 이러한 대화를 나누고 있으며 CS에서 여러 가지 수익을 열어갈 플래그를 세우고 있습니다. 기존 고객과의 상호작용을 통해 성장하는 좋은 방법입니다.

HubSpot에서의 CS 발전을 살펴보면, 앞으로 로드맵은 무엇인가요? 조직 전체에서 성장 중심의 기능으로 만들기 위해 어떻게 앞을 내다보고 있나요?

우리에게 CS 영역에서, 우리가 이 플랫폼 스위트 기반 우주에 도달했을 때, 직면하게 되는 문제 유형이 변하기 시작합니다. 우리가 해결해야 하는 두 가지 범주가 있습니다: 하나는, 모두가 온보딩 절차를 어떻게 작동하게 할 것인가? 한 번의 제품 컬렉션을 구매하는 고객뿐만 아니라 150개의 제품 중 73번 제품을 구매하는 고객도 있습니다. 우리는 이미 파고들어 조사하기 시작했고, 고객 세그먼트 중 일부 부분을 잘 제공하고 있고, 일부는 잘 제공하지 못하고 있음을 발견했습니다. 모든 사람을 위한 온보딩을 좋은 장소에 두고 싶습니다. 기본적인 것처럼 보이지만 대규모로는 까다롭습니다.

둘째, 지속적인 고객 성공을 위한 인적 자원에 대한 투자와 고객의 요구 사이의 균형을 맞추려고 합니다. 10년 전, 모든 고객은 말할 필요가 있었습니다. 왜냐하면 우리의 제품이 미성숙했기 때문입니다. 이제 우리의 제품은 저렴하고 상대적으로 간단하며, 사람을 포함시키는 것은 나쁜 것이 될 수 있습니다. 인적 자원의 시간을 가장 잘 사용할 수 있는 곳과 리스크 측면에서의 기회를 찾고 있습니다. 고객에게 최상의 결과를 얻기 위해 인간의 노력을 어디에 투자할지 이해하려고 합니다.

좋습니다. 그것이 어떻게 계속 진화하는지 기대됩니다. 시간이 거의 다 되었네요. 사람들에게 Guru의 다가오는 행사 Empower 2019의 얼리버드 가격이 12월 12일 금요일에 종료된다는 것을 상기시키고 싶습니다. 웹 세미나 참석자에게는 추가로 25% 할인을 제공합니다.

재미있는 개인적인 질문 하나 더 있습니다. 당신이 어떤 허구의 캐릭터가 될 수 있다면 누구이고 왜 그런가요?

앞서 말씀드렸듯이, 저는 처음에 엔지니어라는 직업을 가졌고 엔지니어들은 불필요한 작업을 좋아하지 않습니다. 그래서 저는 Garfield가 되고 싶습니다. 저는 Garfield가 멋진 삶을 살았다고 생각합니다. 그는 하루 종일 존에게서 라자냐를 먹이고, 그냥 쉬고, 약간의 비꼼도 하고, 많이 하지 않습니다. 저는 Garfield가 비꼬고 어두운 순간도 있었지만 아마도 가장 행복한 픽션 캐릭터 중 하나라고 생각합니다. 그래서 저는 라자냐를 하루 종일 먹는 큰 오렌지 털이 고양이가 되고 싶습니다.

정말 대단해요. 무엇이 더 나을까요?

마지막으로 주목할 만한 사항을 제시한다면, 특히 이 개념에 투자하신 분들 중에서 리더십이 금에 만족하지 않는 분들께, 무엇일까요?

당신의 회사에서 대화를 촉진하세요. 만약 당신이 CS나 지원 부서에서 지하실에서 힘들게 일하고 있다고 느낀다면, 그것은 당신이 바꾸지 않는 한 바뀌지 않을 것입니다. 당신은 계속해서 흐르는 일을 관리하며 하루 종일 앉아 있을 수 있습니다. 그것이 하나의 길입니다. 당신은 CS의 중요성에 대해 이야기할 수 없는 자리를 만들 때 그러한 길을 선택합니다. 수익 번호를 소유하고 영향을 미치고 싶다고 말하고 싶다고 합니다. 오늘 우리가 이야기한 많은 것들을 하고 싶어합니다. 그러한 일들은 당신에게 발생하는 것이 아니라, 당신이 때문에 발생합니다. 당신을 밖으로 나서게 만드는 위험을 감수하세요. 그렇지 않으면, 오늘 당신이 하고 있는 일을 계속할 것입니다. 당신은 회사 시스템에서 원하는 변화를 만들기 위해 에너지를 창출해야 합니다.

정말 훌륭한 마무리 방법입니다! 함께해 주셔서 감사합니다, Mike.

우리는 웨비나 동안 제출된 훌륭한 청중 질문 모두에 답변하지 못했습니다, 그래서 아래에 Michael의 질문에 대한 서면 응답을 확인하십시오:

HubSpot은 무료 사용자의 감정의 가치를 어떻게 식별했나요? 이는 잠재적 생애 가치/상승 기반인가요?

HubSpot에서, 이는 우리가 고객이 될 수도 있는 사람들의 마찰을 줄이는 것과 관련이 있습니다. 이 "마찰" 플레이는 경쟁 세계에서 비즈니스의 중심 철학입니다. 우리는 수명 주기의 모든 지점에서 마찰을 줄이는 것을 목표로 하며, 가장 매력적인 공급자가 자주 이기고 장기적으로 비즈니스를 유지할 것입니다. 그동안 좋은 경험을 가진 행복한 무료 사용자들이 브랜드와 구술에 큰 도움이 될 수 있습니다. 크고 행복한 무료 사용자 풀을 운영할 수 있다면, 성장 이점이 뛰어납니다.

SaaS 회사의 맥락에서 "운영"이라는 용어는 무엇을 의미하며 무엇을 포함하나요?

"운영"은 각기 다른 SaaS 비즈니스에 따라 여러 가지를 의미할 수 있습니다. 이 웨비나와 고객 성공의 맥락에서, 이는 우리의 성공 팀 작업 구조를 편성하는 사람들 그룹과 그들이 소유한 시스템을 가장 밀접하게 가리킵니다: "고객 운영 팀"입니다.

더 작은 SaaS 비즈니스를 운영하는 반면 (HubSpot은 현재 큰 기업입니다), "운영"은 종종 중앙집중화되고 분석 중심이 되며 시스템/프로세스가 아닌 기능입니다. 처음에 MB 아Intern과 같은 한 사람이 될 수 있습니다. 이들은 일반적으로 비즈니스의 핵심 지표(예: 총 생애 가치(TLV), CAC, 유지율)에 더 중점을 두어 빠르게 성장하는 스타트업에 질서를 가져오려 합니다.

비즈니스가 성장함에 따라 보다 전문화된 운영이 발생하게 됩니다. 이들은 비즈니스 수준 지표보다 프로세스에 더 중점을 두기 시작합니다(예: "우리의 CSM들은 QBR을 어떻게 진행하나요?"). 시스템(예: "우리의 CRM에서 성공적인 QBR을 어떻게 추적하나요?")에 중점을 둡니다. 비즈니스 수준 지표보다.

CS 및 지원과의 고객 경험에 대해 어떻게 생각하시나요?

제 주변에서 "고객 경험"은 대개 두 가지 관련된 것을 나타내는 데 사용됩니다: (1) 제품, 판매, 지원 등과의 교차점에 있는 고객의 경험 (2) #1의 진실을 이해하고 확산시키는 것을 책임지는 직원

기업이 복잡성, 직원 수, 제공하는 제품 수가 증가함에 따라, 단일 고객이 가지는 경험을 깨닫고, 나타내고, 측정하는 것이 점점 더 어려워집니다. 경험을 매핑하는 것은 신속하게 성장하는 회사들이 너무 빨리 확장하여 고객을 잃는 경우나 자연스럽게 복잡성이 큰 대기업에게 가치가 있을 수 있습니다.

한편, 고객 경험 책임자(이 업무를 전담하는 사람들)는 다학제적 경험을 가진 경향이 있습니다. 효과적이라면, 이들은 비즈니스 전반에 걸쳐 고객에 대한 명확하고 일관된 견해를 추진하는 데 아주 중요할 수 있습니다.

지원의 적극적인 접근 방식을 활용하는 데 대한 의견은 무엇인가요?

많은 기업들은 적극적인 고객 작업을 어디선가 시작해야 하며, 이 목적으로 새 직원을 채용하는 대신 기존 지원팀 외에도 많은 사람들을 사용하는 것이 일반적입니다. 이것이 이상적일까요? 아니요. 당신의 적극적인 궤도를 시작하게 할까요? 예. 이것이 아직 입증되지 않은 이 작업을 다룰 새로운 직원을 고용하는 것보다 당신의 CFO에게 더 쉽게 설명할 수 있나요? 100%입니다.

장기적으로, 회사가 그 사고방식에서 벗어나 이 작업의 가치를 입증하는 현실로 나아가지 않으면, 그들은 결코 적극적인 고객 성공을 진정으로 성공하지 못할 것입니다.

이유는 기회주의적/사전적그리고 위험 회피/반응적 작업을 동일한 인간에게 배치하기가 어렵기 때문입니다. 고객 담당자, 특히 공감하는 지원 담당자는 가장 큰 화재에 달려가서 이를 진압하려고 합니다. 빠르게 성장하는 회사에서 바쁘고 업무가 혼합되어 있을 때, 일반적으로 선제적인 작업은 완료되지 않습니다. (그리고 반응적 작업이 완료되지 않는다면, 잘 되지 않을 것입니다!)

시간이 지나면, 지원 담당자를 사용하여 선제적인 작업을 하는 것은 선제적인 고객 성공의 가치를 이해하는 회사에게는 확장되지 않는 경향이 있습니다. 사실, "지원" 팀과 "성공" 팀 간의 명확한 구분이 많은 고객 팀이 그 작업을 분리하고 반응적 및 선제적 관행 모두에서 잘하기 위해 만드는 첫 번째 명확한 조직적 구분입니다. 하지만 이 이야기가 시작되는 시점에서 반응적 지원 담당자들이 특정 주요 선제적 활동을 수행하는 것은 이러한 첫 번째 몇 가지 중요한 고객 성공 행동을 시작하는 좋은 방법이 될 수 있습니다. 이는 비즈니스의 성장을 위한 레버로서 선제적 성공이 왜 중요한지를 설명하는 비즈니스 사례를 구축하는 데 도움이 될 것입니다. 이는 결국 그 전문화된 선제적 팀원을 고용하는 데 도움이 될 것입니다.

고객의 수명이 단일 거래(즉, 구매 또는 판매)일 때 고객 성공 프로그램을 어떻게 구현할 것을 추천합니까? 그들은 미래에 재구매 고객이 될 수 있습니다.

바로 그 점을 명확히 하자면: 고객 성공 프로그램의 목표는 단순히 가장 가까운 상향 판매만을 쫓는 것이 아닙니다. 그 장기적인 총 생애 가치를 극대화하는 것입니다. 따라서 반복 고객이 없는 이 비즈니스에서 고객 성공 프로그램이 어떤 모습일지 알아내기 위해 우리는 두 가지 질문을 스스로에게 던질 수 있습니다.

첫째, 스스로에게 물어보십시오: 반복 고객은 무엇인가요? 다음 번에 귀하의 제품/서비스가 필요할 때 경쟁자로 이탈하는 고객은 무엇인가요? 구매 및 재구매 생애 주기에서 그 주요 순간들을 식별하십시오.

둘째, 물어보십시오: 우리 서비스의 재사용으로 이어지는 주요 순간에서 무엇을 할 수 있을까요? 어디에서 "균형을 맞출 수" 있는지 알아보십시오. 재구매 비율을 향상시킬 수 있습니다. 그 순간들이 알아낼 수 있거나 예측 가능하거나 예측 가능한가요? 조금이라도 가능성이라면, 고객 성공은 적절한 시기에 적절한 행동으로 귀하의 TLV를 개선할 기회를 가지고 있습니다.

반복 구매 행동에서 주요 순간을 식별하고 그 순간에 상호 이익이 되는 노력을 적용하는 것이 고객 성공의 전부입니다.

불만족 고객을 다룰 때 보유/보상과 관련하여 경계를 어떻게 그어야 합니까? 고객을 유지하기 위해 CS는 얼마나 유연해야 합니까?

CS 담당자가 고객을 기쁘게 하기 위해 할 수 있는 가장 쉬운 일은 환불해주거나 "낭비된 시간"에 대해 지불하거나 그렇게 해서 고객 문제를 해결하기 위해 금전적 수단과 인센티브를 사용하는 것입니다. 가끔은 이게 맞는 일이지만 반드시 마지막으로 해야 할 일입니다. (고객들은 대부분 이게 마지막으로 해야 할 일이라고 생각할 것입니다, 왜냐하면 그들은 이 보상을 "이별"로 간주할 것이기 때문입니다!) 그렇지만, 각 회사는 다릅니다. 환불이나 금전적으로 유도된 정책이 적절할 수도 있고 아닐 수도 있습니다.

일반적으로, 그러나 회사들은 T&C, 계약 및 기타 "구조적" 장치의 경계 내에서 고객을 유지하기 위해 유연해야 합니다. 예를 들어, 귀하의 서비스 약관이 환불을 금지한다면, 환불을 해서는 안 됩니다. 하나라도 수행한다면, 자신의 규칙을 어기는 것입니다. 계약이 연간이며 고객이 2개월 후에 불만족스럽다면, 계약을 어서는 안 됩니다. 그 대로, 귀하는 비즈니스의 이러한 구조적 요소에 대해 매우 신중해야 합니다; 이 요소들은 비즈니스를 원활하게 운영하고 장기적인 성장을 보장하는 데 중요합니다. 그리고 이들은 고객에게 정직하고 투명한 행위자로 존재하기 위해 정확해야 합니다.

구조가 대체로 올바르다고 느끼면, 그 구조 내에서 99%의 종종 운영할 준비가 되었다면, 이탈자들은 드물어야 하며 그렇게 처리해야 합니다. 이런 유형의 고객 시나리오를 최고 경영진의 수준으로 올리고 그곳에서 해결책이 나오도록 하는 것을 선호합니다.

왜 이것들을 상사에게 큰 문제로 만드는 걸까요? 자신의 규칙을 어져야 할 시점은 구조의 "버그"로 간주해야 합니다. 그들은 그 추가적인 가시성과 사후 검토가 필요합니다. 시간이 지나면서, 고객 경험의 '버그'를 듣고 이에 대한 조치를 취하면 귀하의 비즈니스 구조는 더 적은 고객을 유치하여 처음부터 더 적은 불만족스러운 경험을 생산할 것입니다. 그리고 그것은 매우 중요한 작업입니다.

서비스 적격 리드(SQL)를 추적하기 위해 어떤 메커니즘을 사용하며, 이는 귀하의 지원 팀에게 어떤 방식으로든 보상을 도와주는 데 사용됩니까?

HubSpot에서는 두 가지 방법으로 서비스 적격 리드(SQL)를 추적합니다:(1) 제출된 SQL 수(지원 생성 리드와 관련된 지원 티켓 수를 계산하여 추적)(2) SQL로 인해 성사된 수익(우리 CRM에서 지원 생성 리드에 거래를 귀속시켜 추적).

팀은 #2, 수익이 훨씬 더 중요하다고 여기지만, #1, 볼륨을 수익의 선행 지표로 사용할 수 있으며, 팀에서 이러한 기회를 발굴하여 모범 사례를 표출하는 데 있어 특별히 재능이 있는 사람이 누구인지 이해할 수 있습니다.

그러나 매년 우리는 아이러니하게도 SQL 목표를 초과 달성할 때, 그건 우리 지원 팀이 가장 좋은 파티 중 하나입니다 :)