보미에서의 리더들 중 상당수는, 최소한 "종이에 한정해서는", 그들이 맡은 일에 대해 자격이 없었습니다. 보미에서는 처음부터 주도적으로 행동하는 사람들에게 자유롭게 일을 맡기는 관행을 도입했습니다. 대부분의 경우, 이러한 행동은 그들이 점점 더 많은 책임을 맡게 되어 승진으로 이어졌습니다. 이 범주에 속하는 여러 사람들은 이전에 사람을 관리해본 경험이 없었고, 여러 경우에 그들을 학교에서 바로 채용했습니다. 저도 확실히 이 범주에 있었습니다... 저는 2000년에 보미를 공동 설립할 때 24살이었고, 우리가 정말 똑똑한 엔지니어를 고용했을 때, 그들의 가장 좋아하는 일은 모든 "창립 코드"를 다시 작성하는 것이었습니다.

대부분의 시간에 이 관행은 매우 잘 작동했지만, 왜 그럴까요? 이 사람들은 사람을 관리하거나 팀을 성장시키거나 최고 생산성을 보장하는 경험이 전혀 없었지만, 보미의 비즈니스에서 중요한 부분을 관리하고 성장시켰습니다. 우리는 $0에서 8자리 ARR을 넘어섰습니다.

그들이 경영학 101에서 부족한 것은 존경심으로 메웠습니다. 이들 리더들이 승진할 때, 그들은 성과 평가를 해본 적도 없고, 누군가를 해고한 적도 없고, 커리어 개발 계획을 수립한 적도 없지만, 그들의 팀에서 아무도 그들이 아는 것을 더 잘 알 수 없었습니다. 그들을 위해 일하던 사람들은 그들이 특정 분야에서 얼마나 유능한지를 보고, 그들로부터 배울 수 있는 방법을 보았습니다. 지금까지 경험한 모든 상사들을 생각해 보세요. 다듬어진 관리자가 좋으신가요, 아니면 여러분을 잘 대해주고 많은 것을 배울 수 있는 첫 관리사가 좋으신가요?

그들은 자아가 없었습니다. "이건 내 첫 로데오가 아니야"라는 사고 방식이 없었고, 보미에서 작동할지 아닐지에 대해 이전 회사에서의 편견을 지니고 들어오는 사람도 없었으며, 대체로 뭔가를 "끝내기" 이외의 진짜 의제가 없었습니다. 이 리더들은 배우고 싶어했으며, 열린 마음을 가지고 열심히 일하며 훌륭한 결과를 얻었습니다. 그리고 그들은 자연스럽게 자신들이 고용한 사람들에게서도 같은 성격을 찾았습니다. 정말 멋진 장면이었습니다.

우리가 성장하던 중 여러 경우에 우리는 결국 경험이 있는 VP를 채용했으며(그들 또한 정말 훌륭했습니다 ☺) 우리의 첫 리더들이 그들에게 일하게 했습니다. 첫 리더들은 어떻게 반응했을까요? 그들이 위협을 느꼈을까요? 그들이 떠났나요? 아니요. 그들은 그냥 하던 일을 계속했습니다. 그들은 새로운 상사로부터 가능한 모든 것을 배웠고, 그것이 그들을 더 좋게 만들었습니다. 대부분의 경우 그들은 이제 그들의 이전 상사들이 하고 있던 같은 일을 하고 있습니다!

그래서 제가 이 사항을 어떻게 최선으로 접근할 수 있겠는지 배운 바가 있습니다.

1. 항상 작동하지는 않으니 기한을 정하세요. 모든 행동가가 한 번 시도한 이후에 관리자가 되기를 원하지는 않습니다. 승진을 할 때 여러분 두 사람 모두 이를 90일 과정으로 보아야 하며, 여러분이 적절하다고 느끼는 기간을 설정해야 합니다. 서로가 잘 지내고 있는지 확인하기 위해 자주(매주 또는 격주로) 확인해야 한다는 솔직한 대화를 시작하세요 두 분 모두에게 맞는지 꼭 확인하세요. 하지만 이건 여러분 두 사람 사이에서만 이야기하세요... 내부 메시지에서는 역할에 제한을 두려하지 마시고 임시라고 부르지 마세요, 왜냐하면 팀이 "90일 안에 이 사람과 일하지 않을 수도 있다"고 생각하면 두 분의 상태가 제대로 작동하고 있는지 측정할 수 없기 때문입니다. 성공을 가정하고, 새로운 리더가 팀에 합류하는 것처럼 발표하세요. 그리고 사전에 그런 대화를 나눴기 때문에, 만약 잘 되지 않으면 그 리더가 이전 역할로 돌아가는 일이 훨씬 덜 어색할 것입니다.
2. 아이들을 돌보지 마세요. 그들이 처음이라고 해서 다리를 잡아줄 수는 없습니다. 그것은 두 분을 모두 끌어내립니다. 차가운 물이라도 그들을 수영장에 밀어넣으세요 ☺. 물론 그들이 성공하는 데 필요한 것들을 제공해야 하지만, 특정 요구 사항에 대해 도움을 요청하는 것은 그들이 되어야 하며, 미세 관리하는 형태는 금물입니다. 승진을 담당하는 사람으로서, 그 분야에서 자신의 업무량이 감소하고 있다고 느끼야 하며, 새로운 리더를 돌보는 데 소모하면 안 됩니다.
3. 그 일을 위해 보수를 지급하세요. 새로운 리더라고 해서 재정적인 책임 증가를 인정하지 않아야 할 이유는 없습니다(그리고 주식도 포함해서요). 물론 많은 스타트업들이 비용을 줄이기 위해 할 수밖에 없기 때문에 시장에 맞춰 지급하라고 하는 것은 아닙니다. 하지만 이전보다 더 많이 지급해야 합니다. 알고 계신 바와 같이 승진 기간이 끝나면 인상 시기를 조정해야 할 것이고, 이것 또한 사전에 말씀드려야 합니다.
4. 그들의 학습과 성장에 투자하세요. 팀에서 모두에게 분명히 합니다. 그러나 이 경우에는 그들이 현재 맡고 있는 역할을 해왔던 멘토를 외부에서 찾는 것이 훌륭한 선택이 될 수 있습니다. 따라서 그 투자는 시간, 여행 비용, 또는 멘토를 위해 제공되는 무료 커피일 수 있습니다. 무엇이든지, 새로운 리더가 이것이 당신에게 중요함을 알고 최우선으로 삼도록 하세요. 많은 경우, 제가 설명한 속성으로 인해 그들은 이미 멘토가 있거나 이 아이디어를 좋아하고 적극적으로 나섭니다.

여기에 보미에서 같이 일했던 모든 멋진 분들께 특별한 경의를 표합니다. 첫 번째 리더인 미치 스튜어트, JJ 페로니, 에드 마코스키와 성인 감독인 마이크 웨스트, 밥 몰, 스콧 크로포드, 킴벌리 그레스, 다이앤 루스, 랄프 히브스, 수 베스트리, 크리스 맥납이 포함됩니다. 이 외에도 더 많은 분들이 계셔서 혹시 제가 누락했다면 미워하지 마세요! 이 분들은 제 팀이자 제 동료들이며, 제 상사들이었고, 저는 그들 모두에게서 많은 것을 배웠습니다.