InVision is een digitaal productontwerpplatform dat uitzonderlijke gebruikerservaringen mogelijk maakt. Als sales enablement manager bij InVision, biedt Mike Garber het verkoopteam – dat volledig op afstand werkt – de kennis en training die ze nodig hebben om effectief te communiceren op de markt. We hebben met Mike gezeten om te praten over sales enablement als praktijk, en hoe je teams kunt trainen om betere gesprekken met prospects te hebben.

Bedankt dat je bij ons bent, Mike! Kun je ons vertellen over je achtergrond en hoe je sales enablement bij InVision bent geworden?

Zeker. Ik ben sinds 2012 bezig met sales readiness. Sommige bedrijven noemen het sales readiness, anderen sales enablement, en sommige bedrijven weten nog steeds niet hoe ze het moeten noemen. Ik raakte eigenlijk geïnteresseerd in enablement en training door mijn carrière in de banksector te beginnen. Ik trainde kassiers, opende vestigingen en hielp slecht presterende vestigingen te schalen, en die ervaring heeft me geleid om over te stappen naar sales enablement. Ik kreeg de kans om met Nokia te werken als trainer sales readiness en vervolgens werd ik verantwoordelijk voor contentontwikkeling voor sales en training. Ik had het geluk dat ik kon blijven toen Nokia werd overgenomen door Microsoft. Daar was ik verantwoordelijk voor het creëren van trainingsprogramma's van begin tot eind voor detailhandelaars die mobiele apparaten aanboden, en uiteindelijk maakte ik de overstap naar wereldwijde evangelisatie voor pc-accessoires, waar ik echt tot mijn recht kwam.

Omdat ik op afstand werkte, begon ik te zoeken naar kansen die meer vriendelijk voor op afstand waren en ik vond dit geweldige bedrijf genaamd InVision, dat volledig op afstand werkt. Ik ben nu iets minder dan een jaar bezig met sales enablement bij InVision.

Wat zijn enkele van de uitdagingen van een volledig op afstand werkend team bij InVision, vooral als het gaat om het opleiden van mensen in sales readiness?

Een van de grootste uitdagingen van een volledig op afstand werkend team is het vinden van manieren om dingen te doen die normaal gesproken persoonlijk gebeuren. In plaats daarvan gebruiken we Zoom video-oproepen om face-to-face samenwerking te bevorderen. We hebben ook een product bij InVision genaamd Freehand dat ons in staat stelt om in realtime op een gedeeld "digitaal whiteboard" te werken. Met video en Freehand is het bijna alsof we allemaal in dezelfde kamer staan.

Een andere uitdaging is proberen uit te vinden welke tools we nodig hebben om training te produceren en ervoor te zorgen dat iedereen de kennis krijgt die ze nodig hebben om succesvol te zijn. Dat is een van de dingen waar Guru mee helpt.

Hoe helpt Guru je ervoor te zorgen dat iedereen toegang heeft tot kennis?

Wel, als ik een one-sheet of iets maak dat ons helpt met een proces, laat ik het team weten dat er nieuwe kennis beschikbaar is in Guru, en we linken alles terug naar die specifieke Guru Card. Op die manier weten ze zonder enige twijfel dat de nieuwe kennis vertrouwd is. De Trust Status van Guru vertelt het team dat ik heb gecontroleerd of deze informatie correct is en dat de links werken. Ze weten dat een stuk kennis veilig is om te versturen terwijl het geverifieerd is, en dat ik het over drie of zes maanden opnieuw moet bekijken om ervoor te zorgen dat het nog steeds actueel is. Onze teams hebben toegang tot kennis via de browserextensie van Guru zodat ze geen website hoeven te verlaten, of ze gebruiken de Slack-bot van Guru, die het heel gemakkelijk maakt voor hen om te weten waar ze naar op zoek zijn, en om erin te gaan en het te vinden. We gebruiken Guru veel.

Leuk om te horen! Laten we terugkeren naar de term "sales enablement" zelf. Je hebt al gezegd dat sommige bedrijven het "readiness" noemen, sommige "enablement", en sommige weten niet wat ze er mee moeten. Bij Guru noemen we het "revenue empowerment."

Waarom denk je dat er zo'n gebrek aan consensus is over wat deze functie heet, en wat zouden we het moeten noemen?

Het probleem is, als je met 20 mensen in sales enablement praat, krijg je 15 verschillende antwoorden over wat sales enablement eigenlijk is. Sales enablement bestaat al sinds 2010, maar we hebben echt niet kunnen vaststellen wat het is. En dat wil niet zeggen dat aspecten van sales enablement niet al tientallen jaren bestaan, maar ze waren onderdeel van HR, corporate training, marketing, sales ops, klantensucces en andere afdelingen. De praktijk was erg versnipperd en je had verschillende mensen die allemaal samen moesten komen op het gebied van content, training en tools om die enablement ervaring te creëren.

En nu, met sales enablement of sales readiness of revenue empowerment, hoe je het ook wilt noemen, brengen we al dat onder één dak. Sommige mensen organiseren het onder sales, andere mensen hebben het onder marketing; het is gewoon waar het het beste past in die organisatiestructuur om succesvol te zijn. Ik denk dat dat de reden is dat als je verschillende mensen vraagt, je verschillende antwoorden krijgt, omdat het zo veel omvat.

Krijg nog meer inzichten in sales enablement met Guru's nieuwe gids:

Op welke teams richt je je als het gaat om sales enablement? Sales specifiek of bedien je alle klantgerichte teams?

Bij InVision doen we veel voor het hele klantgerichte team, maar mijn directe verantwoordelijkheid betreft de business development en verkoopteams. Dat strekt zich uit van leadgeneratie tot aan de overdracht naar klantensucces. We hebben ook een klantensucces enablement manager die voor de CS-zijde zorgt, maar we werken heel nauw samen. De lijnen worden soms vager, en dat is een goede zaak. Als we te stijf zijn op "Dit is mijn grond, dit is jouw grond", dan werken we niet echt samen om ervoor te zorgen dat de overdracht van kennis soepel verloopt.

Eerder noemde je een recente Guru blogpost die met je resoneerde, waarin de waarde van gesprekken boven inhoud in sales enablement werd besproken.

Waarom denk je dat sales enablement beter is wanneer het gespreksgedreven is?

Wel, het is belangrijk op te merken dat inhoud een belangrijke hoeksteen is in sales enablement. Je moet goede inhoud hebben die jouw sales- en klantenservicemedewerkers kunnen gebruiken. De reden waarom gesprekken belangrijker zijn dan inhoud is dat het gesprek eerder moet komen.

Laat me je een voorbeeld geven: Stel je voor dat je een baan hebt waar je flyers uitdeelt. Je staat op een hoek, en deelt de hele dag flyers uit. Je geeft hen inhoud en de informatie op die flyer kan echt geweldig zijn, maar je geeft hen geen context. Je hebt geen gesprek met hen dat hun gedrag daadwerkelijk kan veranderen, of hen inzicht kan geven in de noodzaak om hun gedrag te veranderen. Wat er met die flyer gebeurt, is dat het meestal, helaas, op de grond belandt, of, geluk bij een ongeluk, misschien in de prullenbak.

En dat is wat er gebeurt wanneer vertegenwoordigers inhoud naar prospects sturen zonder eerst een basis met een gesprek te leggen. We willen dat vertegenwoordigers goede follow-up inhoud sturen nadat ze een ontdekkingsgesprek hebben gehad, maar als er geen gesprek is dat de inhoud relevant maakt, dan zullen prospects de e-mail verwijderen. De inhoud wordt irrelevant als het gesprek niet succesvol is.

Dus, hoe empower je jouw vertegenwoordigers om betere gesprekken te hebben?

We vinden veel waarde in het vertellen van verhalen. Het vermogen om een goed gesprek te hebben hangt af van de mogelijkheid om te luisteren en verhalen te vertellen die resoneren. Verhalen die de juiste hoeveelheid logica en emotie in het spel brengen, zodat prospects en klanten zich niet bedreigd voelen door de informatie die je hen geeft.

Als je terugdenkt aan het oude beeld van wat een verkoper is, denk je misschien aan een gebruikte autoverkoper of een verkoper die van deur tot deur gaat. Die opdringerige verkopers die geen vertrouwen inspireren en je willen laten weglopen of je voordeur sluiten. En de reden dat die specifieke beelden niet weerklank vinden bij consumenten is omdat die verkopers geen gesprekken hebben. Ze leren niet wat de behoeften van hun prospects zijn. Ze kennen hun producten en ze kennen hun functies, en ze dumpen gewoon functies.

Wat je moet doen is een verhaal creëren met prospects over "Waarom is het belangrijk dat je dit gesprek met mij hebt? Hoe kan ik je helpen? Wat kan mijn bedrijf of product doen dat een verschil maakt in jouw leven?" En wanneer je vertegenwoordigers de tools en kennis geeft die ze nodig hebben om zelfvertrouwen te hebben, waar het gesprek ook heen gaat. Klanten zijn tegenwoordig veel slimmer. Ze hebben veel tools tot hun beschikking om informatie te verzamelen, dus verkopers moeten voorbereid zijn om moeilijkere vragen te beantwoorden.

Hoe rust je vertegenwoordigers uit om die moeilijkere vragen te beantwoorden waarvoor ze misschien niet voorbereid zijn?

Continuale toegang tot kennis is essentieel. Altijd toegang hebben tot kennis dient als versterking voor informatie die misschien niet noodzakelijkerwijs op het hoogste niveau van gedachten is. Voor veel bedrijven wordt informatie maar één keer geleverd en dan is het weg. Vertegenwoordigers kunnen het niet vinden wanneer ze het nodig hebben.

Maar bij InVision is dat niet het geval. Ik heb toegang tot alle kennis waarvan ik ben blootgesteld – of dat nu tijdens training, onboarding, of een lange tijd geleden in een vergadering was – en als ik een vraag heb over een oud stuk kennis, kan ik die informatie openen. Het staat allemaal in Guru. We herinneren ons niet alles wat we horen, dus het is geweldig om terug te kunnen gaan en te zeggen: "Hé, dit is iets wat ik zou moeten onthouden, en gelukkig heb ik er nog toegang toe."

Bij Guru praten we over een 70-20-10 leer model, dat stelt dat slechts 10% van wat je leert en onthoudt komt van lezen en onboarding, 20% komt van interactie met anderen, en 70% komt on-the-job, gebruikend die kennis terwijl je verder gaat.

Klinkt het alsof je in die 70% gelooft?

Ja, je moet in staat zijn om informatie op het juiste moment op de juiste plaats te leveren. Een van de redenen dat de kennis die vanuit onboarding wordt behouden zo laag is op 10%, is dat nieuwe medewerkers zoveel informatie krijgen tijdens onboarding. Als nieuwe medewerker krijg je alles behalve de keuken sink naar je hoofd. Je krijgt veel informatie, en het komt snel op je af. Tussen HR, marketing, leren over het bedrijf, het uitzoeken van voordelen en het bestuderen van het product, er is maar zoveel dat je kunt onthouden.

Een van de dingen die we bij InVision proberen te doen, is uitzoeken welke kennis wanneer moet worden geleverd. Als ik een vertegenwoordiger aan het onboarden ben en ze hoeven de ins en outs van een bepaalde procedure pas te weten als ze hun boek van zaken op X dag krijgen, dan kan ik ze een voorproefje van die procedure tijdens onboarding geven, maar ik hoef ze niet 100% van die informatie vooraf te geven. Die informatie is beter wanneer het wordt geleverd op het moment dat vertegenwoordigers het daadwerkelijk nodig hebben.

Op dezelfde manier als prospects context en een gesprek nodig hebben om inhoud te begrijpen, moeten vertegenwoordigers begrijpen waarom een stuk kennis relevant is voordat ze de kennis zelf kunnen begrijpen. Iets kan heel relevant voor mij zijn, maar als ik niet begrijp waarom het relevant is, is de kans groot dat ik het niet zal onthouden en het niet zal gebruiken.

Dus bij InVision streven we ernaar om dat gouden moment van kans te vinden om kennis te leveren die relevant is voor vertegenwoordigers binnen een bepaalde tijdspanne, zodat ze het kunnen gebruiken zonder het te vergeten of te snel een opfriscursus nodig te hebben. Het is "just in time" training. We verlengen het proces om ervoor te zorgen dat vertegenwoordigers niet overweldigd zijn in het begin, maar dat ze ook alle tools hebben die ze nodig hebben om succesvol te zijn wanneer het moment daar is.

Heel erg bedankt voor het doorbrengen van tijd met ons, Mike.

Hoe kunnen mensen contact met je opnemen als ze vragen hebben over hoe ze hun verkoopteams op het juiste moment van kennis kunnen voorzien om betere gesprekken te hebben?

Graag gedaan! Je kunt me bereiken via LinkedIn.

Voor meer informatie over hoe InVision Guru gebruikt om zijn revenue team te empoweren, bekijk deze case study.