InVision est une plateforme de conception de produits numériques qui offre des expériences utilisateur exceptionnelles. En tant que responsable de l'habilitation des ventes chez InVision, Mike Garber fournit à l'équipe de vente – qui est entièrement à distance – les connaissances et la formation dont elle a besoin pour communiquer efficacement sur le marché. Nous nous sommes assis avec Mike pour parler de l'habilitation des ventes comme pratique, et de la façon de former les équipes à avoir de meilleures conversations avec les prospects.

Merci de vous être joint à nous, Mike ! Pouvez-vous expliquer votre parcours et nous dire comment vous êtes arrivé à l'habilitation des ventes chez InVision ?

Absolument. Je fais de la préparation à la vente depuis 2012. Certaines entreprises l'appellent préparation à la vente, d'autres l'appellent habilitation des ventes, et certaines ne savent toujours pas comment l'appeler. Je m'intéressais en fait à l'habilitation et à la formation en débutant ma carrière dans le secteur bancaire. Je formais les caissiers, ouvrais des agences et aidais des agences peu performantes à se développer, et c'est cette expérience qui m'a conduit à la transition vers l'habilitation des ventes. J'ai eu l'opportunité de travailler avec Nokia en tant que formateur à la préparation à la vente, puis j'ai évolué vers le développement de contenu pour la vente et la formation. J'ai eu la chance de rester lorsque Nokia a été acquis par Microsoft. Là-bas, j'étais responsable de la création de programmes de formation de A à Z pour les détaillants qui avaient des appareils mobiles, et j'ai finalement fait la transition vers l'évangélisation mondiale pour les accessoires PC, où je me suis vraiment épanoui.

Comme je travaillais à distance, j'ai commencé à chercher des opportunités plus adaptées au travail à distance et j'ai trouvé cette entreprise incroyable appelée InVision, qui est entièrement à distance. Je fais de l'habilitation des ventes chez InVision depuis juste moins d'un an maintenant.

Quels sont certains des défis d'être une équipe entièrement à distance chez InVision, surtout en ce qui concerne la formation des personnes à la préparation à la vente ?

Un des plus grands défis d'une équipe complètement à distance est de trouver des moyens de faire des choses qui sont généralement faites en personne. À la place, nous utilisons des appels vidéo Zoom pour favoriser la collaboration face à face. Nous avons aussi un produit chez InVision appelé Freehand qui nous permet de travailler en temps réel sur un « tableau blanc numérique » partagé. Avec la vidéo et Freehand, c'est presque comme si nous étions tous dans la même pièce.

Un autre défi est d'essayer de déterminer les outils dont nous avons besoin pour produire des formations et nous assurer que chacun reçoit les connaissances nécessaires pour réussir. C'est l'une des choses pour lesquelles Guru aide.

Comment Guru vous aide-t-il à vous assurer que tout le monde a accès aux connaissances ?

Eh bien, si je crée une feuille unique ou quelque chose qui nous aide dans un processus, je ferai savoir à l'équipe que de nouvelles connaissances sont disponibles dans Guru, et nous relions tout cela à cette carte Guru particulière. De cette façon, ils savent sans aucun doute que les nouvelles connaissances sont fiables. Le statut de confiance de Guru indique à l'équipe que j'ai vérifié que cette information est correcte et que les liens fonctionnent. Ils savent qu'un morceau de connaissance peut être partagé tant qu'il est vérifié, et que dans trois ou six mois, je vais devoir y retourner et m'assurer qu'il est toujours à jour. Nos équipes accèdent aux connaissances via l'extension de navigateur de Guru afin qu'elles n'aient pas besoin de quitter un site Web, ou elles utilisent le bot Slack de Guru, ce qui facilite énormément la recherche de ce qu'elles recherchent et permet d'y accéder facilement. Nous utilisons beaucoup Guru.

Ravi d'entendre cela ! Revenons au terme « habilitation des ventes » lui-même. Vous avez déjà mentionné que certaines entreprises l'appellent « préparation », d'autres l'appellent « habilitation », et d'autres encore ne savent pas comment l'appeler. Chez Guru, nous l'appelons « autonomisation des revenus ».

Pourquoi pensez-vous qu'il existe un tel manque de consensus sur ce que cette fonction devrait être appelée, et que devrions-nous l'appeler ?

Le problème est que si vous parlez à 20 personnes dans l'habilitation des ventes, vous obtiendrez 15 réponses différentes sur ce que l'habilitation des ventes est réellement. L'habilitation des ventes existe depuis 2010, mais nous n'avons vraiment pas pu déterminer ce que c'est. Et cela ne veut pas dire que des aspects de l'habilitation des ventes n'existent pas depuis des décennies, mais ils faisaient partie des RH, de la formation d'entreprise, du marketing, des opérations de vente, du succès client et d'autres départements. La pratique était très fragmentée et vous aviez plusieurs personnes différentes qui devaient toutes se réunir en termes de contenu, de formation et d'outils pour créer cette expérience d'habilitation.

Et maintenant, avec l'habilitation des ventes ou la préparation des ventes ou l'autonomisation des revenus, peu importe comment vous voulez l'appeler, nous rassemblons tout cela sous un même toit. Certaines personnes l'organisent sous les ventes, d'autres l'ont dans le marketing ; c'est simplement là où cela s'intègre le mieux dans cette structure organisationnelle pour que cela soit réussi. Je pense que c'est la raison pour laquelle, si vous demandez à différentes personnes, vous obtiendrez des réponses différentes, car cela englobe tellement de choses.

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Quelles équipes visez-vous en termes d'habilitation des ventes ? Ventes spécifiquement ou servez-vous toutes les équipes en contact avec les clients ?

Chez InVision, nous faisons beaucoup pour l'ensemble de l'équipe en contact avec les clients, mais ma responsabilité directe porte sur les équipes de développement commercial et de vente. Cela couvre la génération de leads jusqu'à la passation de relais au succès client. Nous avons également un responsable de l'habilitation du succès client qui s'occupe de l'aspect CS, mais nous travaillons ensemble de très près. Les frontières se chevauchent parfois, et c'est une bonne chose. Si nous sommes trop stricts sur « C'est mon domaine, c'est votre domaine », alors nous ne travaillons pas vraiment ensemble pour assurer une passation de connaissances fluide.

Plus tôt, vous avez mentionné un récent article de blog Guru qui a résonné avec vous, qui discutait de la valeur des conversations par rapport au contenu dans l'habilitation des ventes.

Pourquoi pensez-vous que l'habilitation des ventes est mieux lorsqu'elle est axée sur la conversation ?

Eh bien, il est important de noter que le contenu est une pierre angulaire clé de l'habilitation des ventes. Vous devez avoir un bon contenu que vos représentants des ventes et du service client peuvent utiliser. La raison pour laquelle les conversations l'emportent sur le contenu est que la conversation doit venir en premier.

Laissez-moi vous donner un exemple : imaginez que vous avez un travail de distribution de prospectus. Vous vous tenez à un coin, distribuant simplement des prospectus toute la journée. Vous leur donnez du contenu et les informations sur ce prospectus peuvent être vraiment excellentes, mais vous ne leur donnez aucun contexte. Vous n'engagez pas de conversation avec eux qui pourrait réellement changer leur comportement, ou leur donner un aperçu de la nécessité de modifier leur comportement. Ce qui arrive à ce prospectus, c'est qu'il finit généralement, malheureusement, par terre, ou plus heureusement, il peut finir dans la corbeille.

Et c'est ce qui se passe lorsque les représentants envoient du contenu aux prospects sans établir d'abord une base avec une conversation. Nous voulons que les représentants envoient un bon contenu de suivi après avoir eu un appel de découverte, mais s'il n'y a pas de conversation qui rende le contenu pertinent, alors les prospects supprimeront l'email. Le contenu devient hors de propos si la conversation ne réussit pas.

Alors, comment habilitez-vous vos représentants à avoir de meilleures conversations ?

Nous trouvons beaucoup de valeur à raconter des histoires. La capacité d'avoir une bonne conversation dépend de la capacité à écouter et à raconter des histoires qui résonnent. Des histoires qui intègrent le bon mélange de logique et d'émotion pour que les prospects et les clients ne se sentent pas menacés par l'information que vous leur donnez.

Si vous repensez au vieux stéréotype de ce qu'est un vendeur, vous pourriez penser à un vendeur de voitures d'occasion ou un vendeur de porte-à-porte. Ces vendeurs insistants qui ne suscitent pas la confiance et vous donnent envie de quitter le terrain ou de clore votre porte d'entrée. Et la raison pour laquelle ces images particulières ne résonnent pas avec les consommateurs est que ces vendeurs ne tiennent pas de conversation. Ils n'apprennent pas quels sont les besoins de leurs prospects. Ils connaissent leurs produits et leurs caractéristiques, et ils se contentent de déballer leurs fonctionnalités.

Ce que vous devez faire est de créer un récit avec les prospects autour de « Pourquoi est-il important que vous ayez cette conversation avec moi ? Comment puis-je vous aider ? Que peut faire mon entreprise ou mon produit qui fait une différence dans votre vie ?" Et lorsque vous habilitez les représentants à avoir ces conversations, cela leur donne les outils et les connaissances dont ils ont besoin pour être confiants quelle que soit la direction que prend la conversation. Les clients sont beaucoup plus avertis de nos jours. Ils ont beaucoup d'outils à leur disposition pour rassembler des informations, donc les vendeurs doivent être prêts à répondre à des questions plus difficiles.

Comment équipez-vous les représentants pour répondre à ces questions plus difficiles pour lesquelles ils n'étaient peut-être pas préparés ?

Un accès continu aux connaissances est la clé. Avoir des connaissances toujours à portée de main sert de renforcement pour des informations qui ne sont peut-être pas nécessairement en tête. Pour de nombreuses entreprises, l'information n'est livrée qu'une fois et ensuite elle est perdue. Les représentants ne peuvent pas la trouver lorsqu'ils en ont besoin.

Mais chez InVision, ce n'est pas le cas. J'ai accès à toutes les connaissances auxquelles j'ai été exposé - que ce soit pendant la formation, l'intégration ou une réunion lointaine - et si j'ai une question sur un ancien morceau de connaissance, je peux accéder à cette information. Tout est dans Guru. Nous ne nous souvenons pas de tout ce que nous entendons, donc c'est génial de pouvoir revenir de votre propre chef et dire : « Hé, c'est quelque chose dont je devrais me souvenir, et heureusement, j'y ai toujours accès."

Chez Guru, nous parlons d'un modèle d'apprentissage 70-20-10, qui stipule que seulement 10 % de ce que vous apprenez et retenez provient de la lecture et de l'intégration, 20 % provient d'interactions avec les autres, et 70 % provient du travail sur le terrain, en utilisant ces connaissances au fur et à mesure.

Avez-vous l'impression d'adhérer à 70 % ?

Oui, vous devez être en mesure de délivrer l'information au bon endroit et au bon moment. Une des raisons pour lesquelles la connaissance retenue lors de l'intégration est si faible à 10 % est que les nouvelles recrues reçoivent trop d'informations pendant l'intégration. En tant que nouvelle recrue, on vous bombarde d'informations, même des plus triviales. On vous donne beaucoup d'informations, et cela va très vite. Entre les RH, le marketing, l'apprentissage sur l'entreprise, le tri des plans de prestations et l'étude du produit, il y a seulement tant de choses que vous pourrez retenir.

Une des choses que nous essayons de faire chez InVision est de déterminer quelles connaissances doivent être livrées à quel moment. Si j'intègre un représentant et qu'il n'a pas besoin de connaître les détails d'une certaine procédure avant de recevoir son livre d'affaires à X jour, alors je peux lui donner un aperçu de cette procédure pendant l'intégration, mais je n'ai pas besoin de lui donner 100 % de cette information dès le départ. Cette information est mieux servie lorsqu'elle est livrée au moment où les représentants en auront réellement besoin.

Tout comme les prospects ont besoin de contexte et de conversation pour comprendre le contenu, les représentants doivent comprendre pourquoi un morceau de connaissance est pertinent avant de pouvoir comprendre la connaissance elle-même. Quelque chose pourrait être très pertinent pour moi, mais si je ne comprends pas pourquoi c'est pertinent, il y a de fortes chances que je ne le retienne pas et que je ne l'utilise pas.

Ainsi, chez InVision, nous nous efforçons de trouver cette fenêtre d'opportunité précieuse pour délivrer des connaissances pertinentes aux représentants dans un certain délai afin qu'ils puissent les utiliser sans les oublier ou avoir besoin d'un rafraîchissement trop rapidement. C'est une formation « juste à temps ». Nous prolongeons le processus pour garantir que les représentants ne sont pas débordés dès le départ, mais qu'ils aient également tous les outils dont ils ont besoin pour réussir lorsque le moment sera venu.

Merci beaucoup d'avoir pris le temps avec nous, Mike.

Comment les gens peuvent-ils vous contacter s'ils ont des questions sur la manière d'habiliter leurs équipes de vente avec les connaissances nécessaires au bon moment pour avoir de meilleures conversations ?

C'est un plaisir ! Vous pouvez me joindre sur LinkedIn.

Pour plus d'informations sur la façon dont InVision utilise Guru pour autonomiser son équipe de revenus, consultez cette étude de cas.