Een wijze vrouw zei ooit: “We hebben allemaal hetzelfde aantal uren op een dag als Beyoncé.”

Afgelopen jaar moest mijn team meer met minder doen. Minder personeel, vaste budgetten, en nul van de soort wederzijdse energie die je krijgt door in dezelfde fysieke ruimte te zijn als je collega's. Het belangrijkste is dat er geen Matchbox 20 gezongen is tijdens karaoke en dat 80% van mijn collega's 3 jaar oud waren in 1997. Net als Beyoncé hebben kenniswerkers toegang tot eindeloze en overvloedige informatie (kun je je voorstellen hoe haar inbox eruitziet!?), maar onze aandacht en tijd zijn eindig.

In een omgeving voor op afstand werken is er een onderliggende behoefte om bereikbaar te blijven en productief te lijken door responsief te zijn. Sommigen hebben deze val de “cult van drukte” genoemd.

We multitasken standaard, dus onze nerveuze wakker uren zijn vermoeiend door ongereguleerde en niet-verwerkte informatie en inputs. Multitasken is niet alleen inefficiënt, het veroorzaakt ook een langzame afname van de hersenfunctie:

Wanneer je begint te meten [multitasken] met verschillende soorten hersenscans, scans die de functie van de hersenen of bepaalde delen van de hersenen op elk gegeven milliseconde meten, ontdek je dat je eigenlijk behoorlijk wat energie verbruikt om van de ene taak naar de andere te switchen. Je denkt dat je beide taken tegelijkertijd doet, maar je doet waarschijnlijk geen van beide zo goed als je zou kunnen, en je zult waarschijnlijk meer tijd nodig hebben dan als je ze gewoon lineair zou doen.” — Dr. Sanjay Gupta in gesprek met Terry Gross.

Het probleem identificeren

In 2020 ontving het Operations Team bij Guru de feedback dat “communicatie ruisig is.” We wisten dat dit niet uniek voor ons was. Het is een veelgehoorde klacht die een symptoom is van suboptimale processen die multitasken mogelijk maken (en zelfs bevorderen), zoals chat, e-mail, en alle andere tools die een nieuwe “to do” signaleren met een badge en een pushmelding.

We vroegen ons af: zou een simpele afname in het volume van communicatie (berichten, pings) A) afleiding verlichten en B) teamgenoten in staat stellen om informatie effectiever te verwerken?  

Eerst stelden we ons ten doel om het aantal privé directe berichten in Slack te verminderen, aangezien 86% van onze berichten plaatshadden in DMs, in de veronderstelling dat dit de werknemerservaring zou verbeteren. Maar zo eenvoudig was het niet. Hoewel deze afname in volume marginaal nuttig was, had het geen holistische impact op ons bedrijf vol multitaskers.

Dus, deze keer, veranderden we de vraag:Hoe kunnen we zowel culturele als procesveranderingen doorvoeren die A) focus tijd creëren en B) de mentale belasting van laagwaardige besluitvorming verlichten?

Hoe we hebben geprobeerd onze communicatieoverload op te lossen

1. We ontwikkelden en promootten communicatieprincipes met een cross-functioneel werkteam.

We realiseerden ons dat we, voordat we veranderingen doorvoeren die culturele buy-in vereisen, eerst moesten overeenkomen over “de waarom” achter de veranderingen die we voorstelden.

2. We hebben onze processen onder druk getest voor schaalbaarheid.

Hier vroegen we ons af of onze communicatieprincipes, systemen en processen in hun huidige vormen houdbaar zouden zijn naarmate we groeiden. Het antwoord was een definitieve nee, maar om niet disruptief te zijn, moesten we updates gefaseerd doorvoeren (d.w.z. onze belangrijkste projecten in Asana krijgen versus een onbeheerste google sheet) in plaats van alles tegelijk aan te pakken.

Schaalvergroting vereiste ook het identificeren en opbouwen van relaties met een netwerk van interne kampioenen (meestal people managers). Deze “invloedrijke personen” zijn in staat om verandering te versterken en te werken aan functionele silo's.

3. We standardiseerden communicatiekanalen voor consistentie en cadence.

Dit klinkt misschien eenvoudig, maar een audit uit 2020 bewees dat we beter konden zijn in het benutten van de functionaliteit van de tools waarin we al hadden geïnvesteerd. Ten slotte, een tool is alleen zo effectief als de manier waarop je deze gebruikt.

Maar voordat we al onze andere problemen konden oplossen, moesten we ervoor zorgen dat onze belangrijkste communicatiemethode zou helpen en niet zou belemmeren bij de oplossingen. Daarom hebben we communicatietools samengevoegd en gestandaardiseerde namen in Slack vastgesteld, waarbij we elk kanaal dat we konden vinden zijn langs gegaan om overbodigheden te elimineren.

We hebben ook prioriteringssignalen in Slack aangemaakt. Deze gestandaardiseerde visuals (emoji's!) zorgen ervoor dat teamleden weten wanneer een reactie vereist is, zodat elke ping niet als urgent wordt waargenomen (het gebruik van een gemeenschappelijke visuele taal vertelt onze hersenen en ons parasympathisch zenuwstelsel dat het kan ontspannen). We willen dat ons team doordachte antwoorden geeft in plaats van impulsieve reacties en geloven dat dit beter is voor groei en productiviteit. Hier zijn de plaatsingsrichtlijnen die we hebben ontwikkeld:

4. We hebben informatie-routines vastgesteld.

“Tijd is niet de belangrijkste factor. Het is de enige factor,” zei Miles Davis. Dus we hebben specifieke communicatie-cadensen en formaten vastgesteld die onze werknemers kunnen verwachten en vertrouwen. Uiteindelijk is er al genoeg onzekerheid rond andere delen van alle bedrijven (en de wereld in het algemeen), dus we wilden niet dat de manier waarop onze werknemers informatie ontvangen onverwacht of storend zou zijn.

We besloten om aankondigingen te gebruiken om bedrijfsbrede updates te delen en bij te houden. Zoals verwacht worden deze meldingen nu het meest frequent (~30% van de tijd) aan het begin van het fiscale kwartaal verzonden om de manieren waarop de bedrijfsdoelen van Guru verband houden met het individuele werk van elke werknemer te informeren; en wat betreft het tijdstip van de dag, worden aankondigingen voor alle medewerkers voornamelijk na 12 uur / ET verzonden om gedistribueerde teams en focus tijd te accommoderen.

5. We hebben een besluitvormingskader afgesproken voor verantwoordelijkheid.

Vanaf het allereerste begin van het bedrijf hebben we veel waarde gehecht aan verantwoordelijkheid en transparantie. Daarom hebben alle medewerkers van Guru de mogelijkheid om toegang te krijgen en vooruitgang te zien op OKR's (doelstellingen en belangrijkste resultaten) via een combinatie van Guru (voor dynamische documentatie) en Asana (voor projectmanagement).

Maar we realiseerden ons dat we verantwoordelijkheid moesten structureren om het op te schalen. Om dat te doen, besloten we om het RACI-besluitvormingsmodel te implementeren, dat duidelijke verwachtingen vastlegt over wie welke actie gaat ondernemen. Dit besluitvormingskader heeft wrijving verminderd en toont blokkades en hiaten aan.

Het eindresultaat? We weten het nog niet!

Uiteindelijk willen we werknemers in staat stellen zich diep te concentreren, gebruikmakend van hun vaardigheden en hersenpower op de projecten en problemen waarvoor ze uniek zijn ingehuurd om deze met de tijd die ze hebben aan te pakken. Maar omdat wat werkt voor een bedrijf van 15 niet werkt voor een bedrijf van 150, en wat werkt voor een bedrijf van 150 zeker niet zal werken voor een bedrijf van 500, zullen we blijven testen met zowel top-down als bottom-up culturele en procesveranderingen terwijl we groeien. We hebben enkele geweldige initiële resultaten gezien, en onze laatste eNPS-enquête bevatte de bevinding dat Slack minder luidruchtig is. Is dat genoeg om mensen te helpen zich te concentreren? Niet op zichzelf. Maar het is een begin.