Op dinsdag heb ik samengezeten met Michael Redbord, General Manager van Service Hub bij HubSpot, om te praten over de paradigmaverschuiving in klantenservice (CS) en hoe de functie een belangrijke bron van inkomsten voor bedrijven aan het worden is. Voordat hij de leiding nam over de Service Hub, die teams moderne klantenservicetools biedt om zich aan te passen aan de huidige zelfbewuste klanten, was Michael VP van Services en Support bij HubSpot, nadat hij daar meer dan 8 jaar ondersteuning en leidinggevende functies in CS heeft vervuld.

We praatten over hoe toonaangevende bedrijven de klantenservice herdefiniëren en de verouderde perceptie ervan als een kostenpost elimineren, en hoe je een organisatiecultuur creëert die de waarde van klantbeleving en succes omarmt. Michael heeft ook onlangs de waarde van klanteducatieprogramma's op de Guru blog aangestipt.

Je kunt hieronder een opname van het webinar bekijken of verder lezen voor een transcript van ons gesprek.  

Heel erg bedankt voor het joinen, Michael! Ik ben enthousiast om met jou in CS te duiken. Ik ben benieuwd, wat was jouw eerste instappunt in de wereld van klantensucces?

Nou, waarschijnlijk zoals veel van de mensen die vandaag luisteren, ben ik oorspronkelijk in CS begonnen omdat ik een baan nodig had. Ik werkte bij een zeer startup-achtig bedrijf dat een tegenslag had gehad in de werkcultuur na een paar overnames. Het was toen dat ik op zoek ging naar een nieuwe baan, en ik had een paar vrienden die me voorstelden om te stoppen met coderen en met klanten te praten. Ik dacht: “Ik kan praten, hoe moeilijk kan het zijn om met klanten te praten?” Dus vond ik mezelf terug in onboarding bij een hyper-groeid SaaS-bedrijf – HubSpot. Zoals het bleek, was het praten met klanten moeilijk, maar ik kwam erachter, en zo ben ik in de SaaS service/success business terechtgekomen.

Dat klinkt logisch, ik denk dat dat is hoe veel van ons hier terechtkomen. Voor mensen die niet bekend zijn, wat is HubSpot en meer specifiek, de Service Hub, en met wat voor soort klanten werk je?

HubSpot is een SaaS-bedrijf. We maken tools voor marketeers, verkopers en service mensen – eigenlijk de hele frontoffice. Onze klanten zijn bedrijven met een paar werknemers tot een paar duizend werknemers. We beschouwen dat als de kleine tot middelgrote markt, wat een enorme markt is, dus het is erg leuk om hierin te werken. Een van de dingen waar ik echt van hou is dat wanneer je een impact maakt op een bedrijf in dat formaat, het echt impact heeft op de mensen daar met wie je werkt. En ik heb een paar geweldige verhalen over hoe we het leven van onze klanten hebben beïnvloed.

Dus tegenwoordig, ook al ben ik van beroep een service persoon, ben ik eigenlijk meer een software persoon. Ik ben een algemeen manager van de Service Hub bij HubSpot, die volledig draait om het helpen van service teams om betere service te verlenen en beter te groeien door klantengroei. Dat omvat dingen zoals helpdeskresources, een lichte kennisfunctie en klantfeedback om die klanten zo te krijgen dat ze je beste marketeers zijn. We denken veel na over hoe kleine bedrijven hun klanten kunnen gebruiken om beter te groeien. Nogmaals, ik ben een servicepersoon van beroep, maar nu speel ik de rol van VP van Product, en ik heb veel plezier in het toepassen van die lessen en deze terug te voeren in ons product.

Dat is fenomenaal, we gebruiken HubSpot hier bij Guru en we zijn allemaal grote fans.

Laten we naar het onderwerp van vandaag gaan: CS. Als we het over klantensucces hebben, heeft het door de jaren heen echt een evolutie doorgemaakt. Laten we teruggaan naar 2010, toen je bij HubSpot begon – hoe werd CS toen gedefinieerd, en wat waren de belangrijkste bedrijfsdoelstellingen waarop je richtte?

Ik zou zelfs nog verder teruggaan en denken: “Wanneer was de eerste keer dat iemand de term “klantensucces” uitsprak en eigenlijk over datgene sprak waar we het hier vandaag over hebben?” Ik denk dat het echt de innovatie van SaaS (lees: Salesforce) was die het businessmodel deed veranderen. Vroeger verkocht je software op locatie met een groot servicecontract erbij, en je genereerde inkomsten via dat servicecontract. Door de inkomsten vooraf te genereren, kon je, als je de deal kon sluiten, zorgen dat je bedrijf gezond was.

Nu met SaaS is er geen on-premises software meer en geen servicecontracten meer. De verandering die plaatsvond was dat softwarebedrijven niet meer al het geld vooraf kregen, wat betekende dat de levensduurwaarde van de klant veel belangrijker werd. Dat was de periode waarin iemand voor het eerst “klantensucces” uitsprak en het concept overwoog dat de klantlevensduurwaarde belangrijk was en dat het niet alleen om het sluiten van deals ging.

Als we 9 jaar teruggaan naar mijn ervaring in 2010 bij HubSpot, was dat een periode waarin CS en accountmanagement nog steeds een beetje onduidelijk waren. Er waren geen duidelijke definitie van wat wat was. Toen ik bij HubSpot kwam waren we net onder de 100 mensen, maar onze bedrijfspraktijken waren in lijn met die van een bedrijf met 10-20 mensen. We hadden basaal geen CS-functie. We hadden enkele mensen die accountmanagement deden, maar dat was dichter bij het eindfase klantengedoe – het voorkomen van churn. En mijn taak was om onboarding te doen. Ons onboardingteam deed alle vooruitgang met de klant – de setup, best practices, etc. Dingen zijn sindsdien zowel in de branche als bij HubSpot geavanceerder geworden.

Dus, 10 jaar later, wat zijn enkele van de grote veranderingen die je hebt gezien vanuit die oorspronkelijke accountmanagement-gebaseerde mindset die je noemde en wat veroorzaakte die veranderingen?

Ik kan doorgaan over alle manieren waarop we op een andere manier rapporteren, of de verschillende statistieken die we gebruiken, en de teams die zich hebben afgesplitst van die vroege dagen. Maar als ik echt nadenk over wat er veranderde, gebeurde die metric-kwesties maar waren ze niet de essentiële dingen die de verandering teweegbrachten. Wat echt gebeurde was dat naarmate ons bedrijf groeide, en we onze klanten en ons bedrijf beter leerden kennen, we ontdekten dat wanneer je echt klein bent, de luidste stem over je bedrijf op de markt jij bent. Jij bent je beste marketeer, jij bent je beste verkoper. Omdat je nog niet zoveel klanten hebt en je nog niet zoveel reviews online hebt, is die stem klein. Naarmate je groter wordt, begint die stem van het bedrijf/de klant te hellen. Je hebt nog steeds een stem, jouw marketing blijft belangrijk, maar de stem van je klanten is belangrijker.

De manier waarop we die druk op een gevoelzaam niveau begrepen, was toen onze verkopers op gesprekken gingen, ze niet langer de experts waren. Prospects waren beter voorbereid: ze hadden al met bestaande klanten gesproken, ze hadden al vijf reviews gelezen, ze hadden al 50 tweets gezien. Ze wisten al wie we waren. De machtsbalans verschuift. Dat deed ons realiseren dat klanten nu aan het stuur zitten, dus hoe werken we binnen die beperkingen? En die beperkingen zijn heel andere beperkingen dan wanneer je klein bent.

We hebben toen besloten dat de klant eerst moet komen op een praktische manier, niet alleen op een filosofische manier. We hebben veranderd hoe we meten, hoe we werken, en de rechten van klanten van onze oprichters vastgelegd in een formele klantencode. Het is een lange reis geweest van alleen wij, naar wij en onze klanten, naar echt alleen onze klanten. Al deze webinar-deelnemers van vandaag bevinden zich waarschijnlijk ergens in die reis.

Zoveel bedrijven gaan door die evolutie waar je moet investeren in het succes van je klanten. Als klanten zich niet zelf kunnen helpen en niet succesvol zijn, schaadt dat jou als bedrijf.

Je hebt eerder geschreven over CS die van een verkoopactiviteit naar meer een filosofie is verschoven. Kun je dat een beetje uitleggen en ons wat context geven over hoe dat eruitziet als een filosofie bij HubSpot?

Ik zal deze reactie voorafgaan met het feit dat het voor mij moeilijk is om de evolutie van de branche en de evolutie van HubSpot, wat het leven is dat ik heb geleefd, uit elkaar te trekken, dus neem dit met een korreltje zout en vind de stukken die tot jou spreken. Vroeger was CS een verkoopactiviteit omdat het gewoon een andere manier was om tot hetzelfde omzetcijfer te komen. De vraag was: “Hoe doen we al die omzetmechanica die gericht zijn op het behoud van ons bedrijf in een post-SaaS-wereld?” In de loop van de tijd, voor de meeste bedrijven, is dat de makkelijkste plek om te beginnen. Ze hebben die eerste klantensuccesmanager en ze willen die zo snel mogelijk hun werk zien doen. Dus beginnen ze met de meest voor de hand liggende dingen.

Na verloop van tijd evolueert de functie van CSM een beetje totdat het bedrijf een omslagpunt bereikt waar CS belangrijker wordt. CS-teams raken in de problemen met QBR's en scores – je kunt maar zoveel doen om je klanten succesvol te maken wanneer je hulpmiddelen een telefoon en Google Slides zijn. CS-teams worden uiteindelijk geavanceerder en het hele bedrijf begint zich rondom hen te verenigen om hen succesvol te maken in hun werk. Het is op dat punt dat je begint met afnemende rendementen van de kleine aanpassingen en edits in CS-gebied en je beseft dat je product of verkoop op een zinvolle manier moet betrekken.

En dat is het punt waarop je als bedrijf beweegt van de reactieve verkoopgerichte kant van CS naar het krachtiger idee van klantensucces als een filosofie. Het punt waarop het CS-team geen nieuwe trucs meer heeft en het hele bedrijf zich moet verenigen rond de mindset.

Heb je specifieke voorbeelden van hoe dat zich heeft gemanifesteerd bij HubSpot of een ander bedrijf? Een situatie waarin je de kans hebt herkend om klanten beter te dienen en die kans buiten het kader van een CSM is gegaan?

Iets wat ik echt goed heb gezien werken, is het afstemmen van je verkoopcompensatieplan op klantresultaten. Een van de belangrijkste documenten in elke SaaS-organisatie met een verkoopteam is dat compensatieplan. Het definieert de regels van betrokkenheid voor het verkoopteam. Dus een van de krachtigste relaties die je als een CS-leider kunt hebben, is met je verkoopleider. Afstemming op dat compensatieplan is een totaal gamechanger.

Bijvoorbeeld, we hebben terugbellen voor onze klanten voor verkopers. Als je een klant aanmeldt die direct annuleert, krijg je daar niet voor betaald. Ze moeten voor een bepaalde periode blijven. We hebben ook incentives voor verkopers rond promoties, waar ze een aantal klanten moeten inschrijven met een bepaalde contractduur. Hoe beter je die belangen van CS en verkoop kunt afstemmen – en ik raad aan dat te doen via het compensatiedocument – dat is een goede indicator dat je begint te doen wat je zegt, rondom bedrijfsafstemming op CS.

Ik ben het daar volledig mee eens, die samenwerking tussen verkoop en CS en het hebben van die gedeelde visie is een van de belangrijkste samenwerkingen tussen afdelingen om de klantervaring te verbeteren.

Bouwend op dat, heb je dit idee van CS als een organisatiebrede filosofie genoemd. De manier waarop ik erover denk is dat jouw bedrijf “de belofte nakomt.” Buiten de verkoop, wat zijn enkele van de manieren waarop andere teams kunnen bijdragen aan deze filosofie?

Waarschijnlijk de meest voor de hand liggende is het product zelf. Afstemming daar is echt essentieel. De manier waarop je naar de markt gaat met je product op je website, komt mogelijk niet overeen met de beoogde waarde waar je klant naar op zoek is. Een van de dingen waarmee CS echt kan helpen, is het definiëren van de beoogde waarde die de klant wilde toen ze zich aanmeldden. Wat was het gebruiksdoel waarvoor de klant zich aanmeldde? Als je dat kunt identificeren, kun je beginnen met het tekenen van rechte lijnen vanaf daar die erg interessant worden. Je kunt zeggen: “Oké, deze klant heeft zich aangemeld om X te doen. Dit is hoe we zouden meten of ze X hebben gedaan. Nu 90 dagen zijn verstreken sinds ze geïmplementeerd hebben, hebben ze daadwerkelijk X gedaan?”

Hoe beter je de beoogde waarde kunt definiëren, hoe beter je de lijn kunt trekken naar belangrijke bedrijfsresultaten. Dan kun je beter samenwerken met het productteam om te zeggen: “Dit is waarom deze klant geblokkeerd is: ze wilden X doen maar ze hebben het geprobeerd en gefaald omdat ze deze functie missen.” Mijn sterke aanbeveling is om echt te focussen op wat de beoogde waarde in het begin was, en doelen op een gestructureerde manier vast te leggen op het moment van verkoop door het CS-team. Dan heeft het productteam een grote rol in het nakomen daarvan.

Maar er is nog meer te leveren: naarmate je groter wordt, zijn er verschillende documenten en beleidslijnen die beginnen te regeren hoe jouw klantbeleving werkt. Als een klant door jouw ervaring gaat en iets niet kan omdat er een vreemde beleidsregel is, heb je dan een scherpe rand gecreëerd die je moet afronden? En die randen zijn misschien dingen waar een CSM of ondersteuningspersoon elke dag aan denkt, en intern raken we gewend aan het navigeren rond scherpe randen. Maar klanten doen dat niet. Die scherpe randen afronden is echt belangrijk.

Samenvattend: als je de oorspronkelijke intentie kunt vastleggen, het pad soepel kunt maken en scherpe randen kunt verwijderen, dan doe je het waarschijnlijk een stuk beter dan je concurrentie.

Ik ben het er volledig mee eens. Ik wil het belang benadrukken van het identificeren van wat de zeer specifieke doelen en resultaten zijn waar jouw klanten naar op zoek zijn. Die kunnen nuanceringen hebben van klant tot klant, maar zijn essentieel om goed vast te leggen.

Uit wat je hebt gezegd, is het belangrijk om niet alleen interne afstemming te hebben over hoe klantensucces eruitziet, maar ook externe afstemming dat de klant begrijpt hoe succes eruitziet, wat makkelijker gezegd is dan gedaan. Hoe beheer je dat bij HubSpot in termen van tools en systemen?

Het is lastig te doen. Wanneer je het hebt over afstemming op de doelen, heb je het over een heel menselijk proces. Je vraagt je af: “Kijken Mike en Chris op dezelfde manier naar waar we naartoe gaan? En in hoeverre delen ze dezelfde woordenschat?” Menselijke factoren zoals deze maken dingen onduidelijk. Het maakt niet uit of de dropdown in jouw CRM zegt dat het doel van de klant X is als jouw contactpersoon in die organisatie is veranderd en niemand daar weet wie je bent.

Mijn basisantwoord voor hoe je externe afstemming krijgt, is geen systeemgebaseerd antwoord. De plaats waar ik de meeste hefboom zie, is het begrijpen van jouw klant, het opbouwen van vertrouwen, en diep in hun bedrijf duiken als een CS-person. Zodra je dat vertrouwen hebt, krijg je introducties naar hun baas, naar hun teams. Dit klinkt ouderwets, maar het is een van de meest effectieve manieren om ervoor te zorgen dat wat je voor hen doet een prioriteit is in de wereld waarin je speelt. Zodra je dat doet, ga dan zeker wat tijd besteden aan systemen en operaties en al dat. De meeste CS-teams daarbuiten hebben veel meer hefboom in hun eigen menselijke inspanningen dan ze deden rondom systemen. Besteed jouw energie aan mensen.

Ik hou daarvan. Ik denk dat het punt dat je net maakte dat veel mensen vergeten is dat je niet slechts één klant hebt. Afhankelijk van jouw type klant, als je in een CS-rol zit, ga je jouw bedrijf goed dienen als je begrijpt wie de andere mensen zijn die hierin belang hebben.

Juist. Ik deel een statistiek die verduidelijkt waarom we het zo bij HubSpot zien. Traditioneel zijn we een marketingsoftwarebedrijf en veel van onze software wordt verkocht op jaarlijkse contracten. We waren blij met die contracten, maar toen we naar de klantzijde keken, was de gemiddelde indiensttreding van een marketeer 14 maanden. Dus komen we binnen met een 12 maanden contract ergens in het midden van dat gemiddelde. Wat betekent dat de contactpersoon waarmee we een relatie hebben opgebouwd in het verkoopproces hoogstwaarschijnlijk niet de persoon is die de implementatie doet. Er is geen manier waarop we een bedrijf kunnen onderhouden dat is gebaseerd op een enkele persoon aan de klantzijde. We moeten, voor doeleinden van overleving, die relatie uitbreiden naar andere mensen. Het begrijpen van de mechanica van de mensen aan wie je verkoopt en de mensen die je probeert succesvol te maken, is super belangrijk.

Dat is een geweldige overgang naar het volgende onderwerp dat ik wilde bespreken.

Je hebt CS genoemd als een motor voor groei. Kun je uitleggen wat dat betekent? Hoe manifesteert dat zich bij HubSpot en andere bedrijven?

Ik geef je twee mechanismen voor hoe CS groei aandrijft.

De eerste is een trend in de industrie van vijf of zes jaar. Het gaat erom klanten te beginnen met het kleinste deel van jouw product. Deze “land and expand” tactiek is niet nieuw. Maar het is nieuw om het opnieuw te kaderen als: “Begin zo klein als je kunt, win zaken met zo min mogelijk investering, en gebruik dan de CS-methode om het account te laten groeien.”

Dit is een enorme motor van ons bedrijf. Het is waarom we zoveel gratis software hebben; we zijn in staat veel waarde te leveren en een lichte menselijke invloed toe te voegen. Vergeleken met een leverancier die geen product of ervaringskennis heeft, zien wij er behoorlijk goed uit. Beginnen in een freemium wereld en daar een beetje ervaringsgestuurde CS-methode bovenop leggen, is essentieel.

Het tweede mechanisme is dat naarmate je groeit, de wiskunde van CS belangrijker wordt. Wanneer je klein bent, is de lekkage in jouw emmer klein, je kunt er veel meer in gieten om dat tegen te gaan. Je kunt nieuwe markten gaan vinden, nieuwe verkopers aannemen, etc. De wiskunde wordt moeilijker naarmate je groter wordt, omdat op een bepaald moment een enkel punt van omzetbehoud meer waard zal zijn dan een verkoper. Het is onwaarschijnlijk dat jouw acquisitienummers in hetzelfde tempo zullen schalen als jouw installatiebasis. Uiteindelijk heeft de installatiebasis overweldigende zwaartekracht in een SaaS-bedrijf en de wiskunde klopt. Je kunt veel meer hefboomwerking krijgen door klantbehoud te verbeteren dan door hetzelfde geld uit te geven aan het verkrijgen van nieuwe klanten. Als je beter behoudt, zal dat geld uiteindelijk beter besteed zijn aan het verkrijgen van nieuwe klanten.

Ik ben een groot fan van het freemium-model en de harde realiteit van SaaS op schaal. Als je een groeiend bedrijf bent en dat is jouw toekomst, bereid je voor voordat je daar komt.

Bij Guru hebben we een soortgelijke filosofie, niet met een freemium, maar met een pilot. Ik denk dat het ook gaat om het afstemmen op een specifieke behoefte, wat vaak geen organisatiebrede behoefte is. Door je te concentreren op een bepaalde afdeling en die specifieke behoefte geweldig te vervullen, ben je beter gepositioneerd om daar vanuit verder uit te breiden.

Een ander neveneffect dat ik heb gezien van die aanpak is dat je, terwijl je dat doet, voorstanders bouwt. Die klanten zullen het woord verspreiden voor jou. Heb je dat zien gebeuren bij HubSpot?

Je zei “die klanten” zullen het woord verspreiden, maar die freemium, niet-klanten zullen ook het woord verspreiden voor jou, en zelfs beter. We geven om de gevoelens van klanten en gebruikers die ons geen geld betalen. We hebben zoveel gratis gebruikers dat hun gevoel echt belangrijk is. In de loop van de tijd kunnen ze jouw beste marketeers zijn als je daadwerkelijk een specifieke behoefte vervult die hun leven gemakkelijker maakt.

Gevoelens in de markt zijn een van de belangrijkste dingen. En je kunt je duim op de schaal leggen met gratis gebruikers.

We hebben veel mensen uit verschillende achtergronden die deze webinar volgen. Wat denk je dat enkele van de nuanceringen zijn in de aanpak van CS als een groeimotor tussen B2B SaaS-bedrijven en B2C-bedrijven?

Als je het echt tot de kern terugbrengt, hebben zowel B2B- als B2C-bedrijven dezelfde onderliggende principes. De manier waarop zij dit werk doen is anders. Bijvoorbeeld, als je plastic bekers aan consumenten verkoopt, is er niet zoveel ruimte voor groei. Maar als je aan een bedrijf verkoopt dat elke dag honderden plastic bekers gebruikt, kan er een reden zijn om daar een echte CS-methode in te stellen die wordt ondersteund door mensen in plaats van machines. Voor B2C is het efficiënter om te automatiseren met e-mails, maar voor B2B wil je misschien mensen gebruiken en een zwaardere aanpak nemen omdat die investering toekomstig rendement zal opleveren.

Ik krijg deze vraag vaak omdat ik denk dat de CS-term is geboren in de B2B-wereld en dat B2C-bedrijven soms het gevoel hebben dat ze niet bij het gesprek horen. Ik denk niet dat dat het geval is. Dezelfde filosofieën en mechanismen maken zin voor beide gebieden, maar de tools om waarde te ontgrendelen zijn anders afhankelijk van de specificaties van jouw klantprofiel.

Zodra bedrijven een bepaalde schaal bereiken met hun CS-organisatie, beginnen ze functies te specialiseren. Wanneer heeft het zin om specialisatie te ontwikkelen ten gunste van algemene CSM-functies?

De meeste bedrijven evolueren van de zeer vroege dagen waarin de oprichters zelf de klantbeleving afhandelden, naar het aannemen van iemand wiens taak het is om de klantbeleving te beheren, naar het inhuren van een team om de klantbeleving te beheren. Dat is de natuurlijke evolutie van serviceteams.

Bedrijven in de eerdere stadia van groei kijken vaak naar problemen die ze hebben (verlengingen zijn moeilijk, we zijn niet erg goed in dit deel van de implementatie) en beginnen te denken dat specialisatie het antwoord is. Ze denken dat het toevoegen van een gespecialiseerde persoon voor implementatie het antwoord is en dat het probleem zal verdwijnen. Mijn belangrijkste advies voor teams in die fase is om zeer kritisch na te denken voordat je kiest voor specialisatie. Omdat het moeilijk is om die splitsing terug te draaien zodra je dat hebt gedaan.

Wil je iemand die gespecialiseerd is in implementatie omdat implementatie moeilijk is en die persoon het proces zou vereenvoudigen? Of zou het kunnen zijn omdat je de verkeerde beleidsmaatregelen hebt? Of omdat je aan de verkeerde klanten hebt verkocht? Kan het zijn dat jouw product betrouwbaarheidsproblemen heeft? Wat zijn de echte redenen dat implementatie moeilijk is? Als je deze vragen stelt en beantwoordt en een specialist voor implementatie nog steeds nodig is, ga dan zeker specialiseren.

De eerste specialisatie die de meeste bedrijven zouden moeten maken is het creëren van een duidelijke scheiding tussen succes en ondersteuning. Ondersteuning is voornamelijk reactief. Succes is voornamelijk proactief. In ondersteuningsinteracties komt de klant naar jou toe, je beantwoordt hun vraag en dan ben je klaar. Het is transactioneel. Met succes is het een voortdurende zaak waarin jij de energie in het systeem creëert. Je gaat naar de klant en zegt: “Ik heb een idee voor iets wat je beter kunt doen.” Of “Je wilde echt X doen, het is nu een week geleden, laten we het doen.” Bij succes creëer je energie in het systeem. Bij ondersteuning doet de klant dat.

Het scheiden van reactief en proactief is om enkele redenen een gezonde zaak. Eén, omdat de ambachten verschillend zijn. Twee, omdat als je ze samen groepeert, je typisch niet in staat bent om proactief te zijn omdat je de hele dag bezig bent met het blussen van reactieve brandjes. Het creëren van een duidelijke lijn tussen reactief en proactief – ondersteuning en succes – is de eerste splitsing die teams zouden moeten maken, en het is de juiste voor 90% van de bedrijven. Zodra je dat voorbij bent, dan maak je andere, meer complexe specialisaties.

Ik ben hier heel gepassioneerd over omdat een van de grootste uitdagingen voor groeiende bedrijven het juiste spel op het verkeerde moment aanroepen is, wanneer ze een jaar of twee hadden moeten wachten.

Dat is zo’n treffend advies, vooral als je een bedrijf bent dat een nieuwe financieringsronde heeft opgehaald en je verleid wordt dat geld te gebruiken om een ondersteunend team in te huren of om te doen wat iedereen doet. Specialisatie varieert sterk afhankelijk van jouw bedrijf en klanten.

Een vraag die uit het publiek kwam, gaat over behoud: Wat zijn enkele van de tactieken die succesvol zijn met betrekking tot methoden van behoud en wie voert ze uit? Frontline support, CSMs, het hele team?

Laat me je eerst twee heel basale tactieken geven: Eén, krijg jouw klanten zo snel mogelijk naar hun bedoelde waarde, die ze op het moment van aankoop hadden. Ik heb het gesproken over het vastleggen van die waarde vanaf het begin, dus zodra je het hebt, krijg ze daar snel.

Veel bedrijven, vooral SaaS, zijn hier behoorlijk goed in. Het is een bekend feit dat wanneer een klant jouw product koopt, je op het gebied moet leveren. Het is eigenlijk vanzelfsprekend, maar het is de moeite van bekijken waard als bedrijf en je moet jezelf afvragen hoe goed je dat doet. Ben je een centrum van uitmuntendheid als het gaat om onboarding? Snel waarde creëren is de basis voor elke vorm van behoudsactie die je wilt uitvoeren.

Nummer twee is wanneer je jouw klanten daadwerkelijk operationeel hebt, praat met jouw klanten. Een van de grootste dingen die we bij HubSpot in de vroege dagen deden toen we niet echt wisten wat we aan het doen waren, was letterlijk gewoon met onze klanten praten. We brachten tijd door met hen en hielpen hen met hun problemen. We trainden CSMs om voldoende bewust te zijn van industrie en trends om wat waarde toe te voegen als een externe stem in het leven van die gebruiker. Het hebben van die gesprekken bouwde veel vertrouwen en contactpunten voor ons. Menselijke invloed maakt een verschil.

In de loop van de tijd word je meer geavanceerd. Je begint te zoeken naar leidende indicatoren van gezondheid, leidende indicatoren van ongezondheid, trigger evenementen waarbij je proactief binnenkomt en zegt: “Je zou dit moeten proberen.” Of “Er gebeurt iets vreemds, laten we weer op de rails komen.” Alerten en het meten van de klantgezondheid is de tweede fase voor het nastreven van behoud. De meeste bedrijven doen niet echt een goede job in het onderhouden van die relaties na de onboarding.

Helemaal. Ik denk dat een andere basisstatistiek met betrekking tot het begrijpen of je jouw belofte waarmaakt, gebruik is. Gebruik jouw klanten daadwerkelijk jouw product? Hoe ziet ideaal gebruik eruit? Is het eens per week? Eens per dag? Als ze het niet gebruiken, is de kans groot dat ze er geen waarde uit halen.

Dit zijn allemaal geweldige punten. Heb je andere gemeenschappelijke statistieken van goede gezondheidsindicatoren?

Ik heb gesproken over SaaS-omzet mechanica als cijfers die essentieel zijn voor elk bedrijf met een klantmodel. Klantenbehoud is een fundamentele statistiek voor elke CS-manager. Hoeveel klanten zijn er nog een jaar later bij jou? Dat is de grootte van de lekkage in jouw emmer.

Kijk daarna naar je upgrade/downgrade verhoudingen. Voor de klanten die blijven hangen, gaat hun uitgaven omhoog of omlaag? Maak een netto-inkomstenbehoudingsgetal. Percentage van de omzet kan meer dan 100% zijn. De balans tussen het percentage klanten dat je behoudt en het bedrag dat ze upgraden is een belangrijke spanning. Ik zou als een CS-professional mijn hoed ophangen aan die twee outcome-based metrics.

We hadden een vraag die daarmee samenhangt:

Klantenervaring bestaat uit veel verschillende dingen – interacties met CS, ondersteuning, verkoop, het product zelf. Wanneer je denkt aan die scherpe randen waar een klant mee te maken heeft bij het gebruik van een product, kan het moeilijk zijn om de impact van CS en ondersteuning op omzet en retentie te koppelen. Hoe maakt HubSpot die connecties tussen het geweldige werk dat CS doet en de invloed op omzet en retentie?

Dit is een moeilijk geval als het gaat om het tonen van feitelijke waarde. Een manier (en dit is niet de manier die ik zou aanbevelen, maar het zal je het meest waarheidsgetrouwe antwoord geven) zou zijn om jouw bestaande CS-operatie als één populatie te hebben, en een andere populatie die geen enige CS-hulp krijgt, en die populaties te vergelijken. Wat is het behoud in de populatie in CS-purgatory? Veronderstel – hopelijk, als je jouw werk goed doet! – het zou slechter zijn. Maar geen CFO wil dat experiment uitvoeren. Ze weten dat er waarde in CS is, het is alleen moeilijk te kwantificeren. Het is een interessant gesprek om financiële leiders te pushen over waarom ze die test niet willen uitvoeren.

Iets dat ik leuk vind om te doen, is het sentimentgegevens die je krijgt via dingen zoals net promoter scores lezen en begrijpen welk percentage van die sentimenten toe te schrijven zijn aan CS. Door klantfeedback of online beoordelingen te lezen, kun je identificeren hoe vaak de service wordt genoemd en de groei in die categorieën meten. Het probleem met deze methode is dat niemand echt zin heeft om beoordelingen handmatig door te spitten.

Hou ervan. We wisselen een beetje van onderwerp, ik heb de laatste tijd veel gesprekken gehad waarin mensen zich afvragen of deze succes- en ondersteuningsfuncties omzet kunnen genereren. Mensen denken meteen: "Zou dat betekenen dat CSM's cross-selling en upselling doen?" en ze krijgen hierom misselijk. Het voelt onhandig en tegenstrijdig met wat we geloven in het dienen van klanten, als die agenten aan hen verkopen.

Heb je voorbeelden van goed en fout van CS dat omzet genereert?

Oké, een deel hiervan is mening en een deel is ervaring, dus neem het weer met een korrel zout.

Er is één categorie die ik echt interessant vind: wat we bij HubSpot service qualified leads (SQL) noemen. We hebben marketing qualified leads (MQL) waarbij ons marketingteam zegt: op basis van de betrokkenheid is deze persoon klaar om met een verkoper te praten. SQLs zijn krachtig. Er zijn veel interacties tussen servicepersonen en klanten. Mijn sterke overtuiging is dat servicepersonen geen verkopers zijn, maar ze zijn ook niet dom. We weten als servicepersonen wanneer de oplossing voor een klantenprobleem is om iets anders te kopen. Ik denk dat het helemaal prima is om een vlag te planten en naar een verkoper te draaien en te zeggen: "Ga hier graven, er is iets te vinden." Die SQLs die van CS of ondersteuning zijn doorgegeven, zijn een van onze hoogst converterende leadbronnen. Dat geeft je een zeer duidelijk teken van geld dat door CS is verdiend. Praat over ROI-berekeningen.

De tweede categorie is een partnerschap met het marketingteam. Ik heb gesproken over hoe, wanneer je op schaal bent, klanten krachtige stemmen zijn voor de verwerving van nieuwe klanten – van marketing, in wezen. Nou, er zijn manieren om dat te kwantificeren. Als je een pleitbezorgingsprogramma hebt, of een klantenreferentieprogramma, of als je omgaat met hoe beoordelingen online eruitzien, kun je de invloed begrijpen die de service daarop heeft gehad. Identificeer hoe vaak beoordelingen de service noemen, en werk vervolgens samen met marketing om pleitbezorgers te creëren en dat wiel sneller te laten draaien.

Zo'n geweldige punten. Veel ervan hangt af van het echt begrijpen van wat jouw klant probeert te bereiken. Shopify is een Guru-klant, en zij dienen mensen die webwinkels runnen, dus hun hele ondersteuningsteam is lasergericht op manieren om hun klanten te helpen meer producten te verkopen en succesvoller te zijn. Optimaliseren voor klantensucces leidt vaak tot klanten die uitbreiden en andere Shopify-tools gebruiken.

Als je die focus houdt op het zo succesvol mogelijk maken van jouw klanten, en echt gelooft dat jouw product dat kan doen, is het geen valse pitch.

Juist. Voor ons is het eigenlijk geen pitch. We zeggen: "Wist je dat dit product bestond?" En de klant zegt: "Ja, misschien ooit." En als je je verkoophoed opzet, is dat echt gaaf. De meeste bedrijven daarbuiten met een strakke ondersteuningsoperatie waar ondersteuning de klanten doelen begrijpt, hebben deze gesprekken al en planten de vlag om een heleboel omzet uit CS te ontsluiten. Het is een mooie manier om te groeien via bestaande klanten en interacties.

Kijkend naar de evolutie van CS bij HubSpot, wat staat er op de roadmap? Hoe kijk je vooruit om het een groei-georiënteerde functie in de organisatie te maken?

In CS-land voor ons, wanneer je de fase bereikt die wij hebben met deze platform-suite-gebaseerde universum, beginnen de soorten problemen die je tegenkomt te veranderen. Er zijn twee categorieën waar we proberen uit te zoeken: Eén, hoe maken we de onboarding werk voor iedereen? Niet alleen klanten die één verzameling producten kopen, maar die product #73 uit 150 kopen. We zijn begonnen met graven en hebben ontdekt dat we sommige van die klantsegmenten echt goed bedienen, en sommige niet zo goed. We proberen ervoor te zorgen dat de onboarding voor iedereen in een goede positie is. Het klinkt fundamenteel, maar het is tricky op schaal.

Ten tweede, we proberen de investering aan de menselijke kant in termen van doorlopende inspanningen in klantensucces te balanceren met wat klanten nodig hebben. Tien jaar geleden had elke klant ons nodig om met hen te praten omdat ons product immatuur was. Nu zijn onze producten laag geprijsd en relatief eenvoudig, en het hebben van mensen in de mix kan een slechte zaak zijn. We kijken naar waar de menselijke tijd het beste kan worden besteed, en waar de kans is vergeleken met het risico. We proberen te begrijpen waar we die menselijke calorieën moeten investeren om de beste uitkomst voor de klant te krijgen.

Dat is geweldig, ik ben benieuwd hoe dat zich blijft ontwikkelen. We zijn bijna door de tijd heen. Ik wil even de tijd nemen om mensen eraan te herinneren dat de vroegboekkorting voor Guru's komende evenement Empower 2019 eindigt op vrijdag 12 december. Voor deelnemers aan het webinar bieden we extra 25% korting aan.

Ik heb nog één leuke, persoonlijke vraag voor je. Als je een fictief personage zou kunnen zijn, wie zou je dan zijn en waarom?

Nou, zoals ik eerder zei, was ik eerst een ingenieur van beroep, en ingenieurs houden niet van onnodig werk. Dus ik denk dat ik het leuk zou vinden om Garfield te zijn. Ik denk dat Garfield het beste leven had. Hij had John die hem de hele dag lasagne voerde, hij doet gewoon niets, hij is een beetje sarcastisch, doet niet veel. Ik denk dat Garfield waarschijnlijk een van de gelukkigste fictieve personages is die er zijn, zelfs als hij soms sarcastisch en donker was. Dus ik zou graag een grote oranje pluizige kat zijn die de hele dag lasagne eet.

Dat is geweldig, wat zou beter kunnen zijn?

Oké, als je één laatste boodschap zou kunnen geven, vooral voor mensen die in deze constructie geloven maar misschien hun leiderschap niet, wat zou dat zijn?

Duw de gesprekken bij jouw bedrijven. Als je op een plek werkt waar je het gevoel hebt dat je in een kelder in CS of ondersteuning werkt, dat gaat niet veranderen tenzij jij dat verandert. Je kunt daar zitten en het werk dat naar je toe komt de hele dag beheren als je dat wilt. Dat is één pad. Je kiest dat pad wanneer je falen hebt om een zitplaats aan tafel te krijgen om te praten over waarom CS belangrijk is. Om te praten over het feit dat je een omzetgetal wil bezitten en impact wilt creëren. Dat je wilt enkele van de dingen doen waar we het vandaag over hebben gehad. Die dingen gebeuren niet met jou, ze gebeuren door jou. Neem de risico om jezelf bloot te stellen. Als je dat niet doet, blijf je gewoon doen wat je vandaag doet. Je moet echt de energie in het systeem in jouw bedrijf creëren om de verandering te maken die je wilt zien.

Wat een geweldige manier om te eindigen! Bedankt voor het joinen, Mike.

We konden niet alle geweldige vragen van het publiek behandelen die tijdens het webinar zijn ingediend, zie hieronder voor Michael's schriftelijke antwoorden op die vragen:

Hoe heeft HubSpot de waarde van de sentimenten van gratis gebruikers geïdentificeerd? Is dit gebaseerd op de potentiële levenslange waarde / upside?

Bij HubSpot heeft dit alles te maken met het verminderen van frictie van mensen die misschien ooit onze klanten worden. Dit ‘frictie’-spelen is een centrale filosofie voor ons als bedrijf; we aim to reduce friction at all points of the lifecycle based on the observation that, in a competitive world, the vendor who is just the most aangenaam om mee samen te werken zal vaak winnen en het bedrijf op lange termijn behouden. En ondertussen kunnen gelukkige gratis gebruikers die goede ervaringen hebben gehad echt je merk en mond-tot-mondreclame helpen. Als je het je kunt veroorloven om een grote, gelukkige, gratis pool van gebruikers/publiek te laten draaien, zijn de groeivoordelen uitstekend.

Wanneer je de term "operaties" gebruikt in de context van een SaaS-bedrijf, wat betekent het dan en wat omvat het?

“Operaties” kan een aantal dingen betekenen, afhankelijk van de fase en complexiteit van een gegeven SaaS-bedrijf. In de context van dit webinar en klantensucces verwijst het het meest naar de groep mensen en de systemen die zij bezitten die het werk van onze success teams structureren: een “Customer Operations Team”.

Bij kleinere SaaS-bedrijven (HubSpot is tegenwoordig een grote) is "operaties" vaak een meer gecentraliseerde, analyst-georiënteerde functie in plaats van een systeem/process-georiënteerde functie. Het kan één persoon zijn, zoals een MBA stagiair, om te beginnen. Deze mensen hebben de neiging zich te concentreren op de sleutelmetingen van het bedrijf (bijv. totale levenslange waarde (TLV), CAC, retentie) in een poging om orde te scheppen in een snelgroeiende startup.

Naarmate de onderneming groeit, eindig je met meer gespecialiseerde operaties die meer aan proces werken (bijv. "Hoe voeren onze CSM's een QBR uit?") en systemen (bijv. "Hoe volgen we een succesvolle QBR in onze CRM?") dan bedrijfs-brede metrics.

Hoe denk je over Klantervaring in relatie tot CS en Ondersteuning?

In mijn kringen wordt “Klantervaring” meestal gebruikt om te verwijzen naar twee verwante dingen:(1) de ervaring van de klant, die bij de snijpunten van product, verkoop, ondersteuning, en meer ligt(2) een werknemer die verantwoordelijk is voor het begrijpen en verspreiden van de waarheid over #1

Naarmate bedrijven groeien in complexiteit, aantal werknemers of aantal aangeboden producten, wordt het steeds moeilijker om de ervaring die een enkele klant heeft helder en schoon te zien, weer te geven en te meten. Het in kaart brengen van de ervaring kan waarde hebben voor snelgroeiende bedrijven die zo snel zijn geëxpandeerd dat ze het contact met hun klant zijn kwijtgeraakt, of grotere bedrijven die genoeg natuurlijke complexiteit hebben om het moeilijk te maken om de klantenreis/ervaring in kaart te brengen.

Ondertussen hebben mensen die zich bezighouden met klantbeleving (de mensen die dit werk fulltime doen) de neiging om een multidisciplinaire ervaring te hebben. Als ze effectief zijn, kunnen ze uitzonderlijk belangrijk zijn om een enkele, heldere kijk op jouw klant over het bedrijf te drijven.

Wat is jouw mening over het benutten van Ondersteuning voor de proactieve aanpak?

Veel bedrijven moeten ergens beginnen met proactieve klantoordelen, en het gebruik van je bestaande ondersteuningsmensen in plaats van nieuwe werknemers specifiek voor dit doel aan te nemen, is algemeen gebruik, als resultaat. Is het ideaal? Nee. Zal het jouw proactieve momentum starten? Ja. Is dit een gemakkelijkere zaak om aan jouw CFO uit te leggen dan het aannemen van een nieuwe medewerker om dit onbewijsbare werk uit te voeren? 100%.

Op de lange termijn, als bedrijven niet uit die mindset groeien en in een realiteit terechtkomen die de waarde van dit werk demonstreert, zullen ze nooit echt succesvol zijn in proactief klantensucces.

De reden hiervoor is dat het moeilijk is om zowel opportunistisch/proactief EN risicomijdend/reactief werk in dezelfde persoon te plaatsen. Klantenservice mensen, en vooral empatische ondersteuningsmedewerkers, zullen naar het grootste probleem rennen en proberen het op te lossen. Wanneer je druk bent bij een snelgroeiend bedrijf en een mix van werk hebt, krijgt het proactieve werk meestal niet de aandacht die het verdient. (En als het het reactieve werk is dat niet gedaan wordt, nou, dat gaat ook niet goedkomen!)

In de loop van de tijd schalen bedrijven die de waarde van proactief klantensucces begrijpen vaak niet goed met ondersteuningsmedewerkers voor proactief werk. In feite is een duidelijke scheiding tussen 'ondersteuning' en 'succes' teams de eerste duidelijke organisatorische splitsing die veel klantenteams maken om dat werk te partitioneren en goed te worden in zowel reactieve als proactieve praktijken. Maar aan het begin van dit verhaal kan het laten uitvoeren van bepaalde belangrijke proactieve activiteiten door reactieve ondersteuningspersonen een goede manier zijn om te beginnen met die eerste, paar, cruciale klantensuccesacties. Het zal je helpen de zakelijke rechtvaardiging op te bouwen voor waarom proactief succes een hefboom voor groei is voor het bedrijf, wat uiteindelijk zal helpen bij het inhuren van die gespecialiseerde, proactieve teamleden.

Hoe beveel je aan om een klantensuccesprogramma te implementeren wanneer de levenscyclus van de klant een enkele transactie is (d.w.z. kopen of verkopen). Ze kunnen in de toekomst terugkerende klanten worden.

Een opmerking vanaf het begin: het doel van een klantensuccesprogramma is niet alleen om achter de dichtstbijzijnde upsell aan te jagen. Het is om de totale levenslange waarde op lange termijn te maximaliseren. Dus voor dit bedrijf dat geen terugkerende klanten heeft, kunnen we onszelf twee vragen stellen om te begrijpen hoe het klantensuccesprogramma eruit zou kunnen zien.

Eerst, vraag jezelf: Wat maakt een terugkerende klant? Wat maakt een klant die de volgende keer dat ze jouw product/dienst nodig hebben naar een concurrent gaat? Identificeer die sleutelmomenten in de koop- en herhalingscyclus.

Ten tweede, vraag: Wat kunnen we doen op die sleutelmomenten die leiden tot een hergebruik van onze dienst? Waar kun je "je duim op de schaal leggen" om jouw herhalingspercentage te verbeteren? Zijn die momenten te begrijpen, voorspelbaar, of te gokken? Als zelfs een lichte ja, dan heeft klantensucces de kans om jouw TLV te verbeteren met de juiste actie op het juiste moment.

Het identificeren van de sleutelmomenten in het herhalingsaankoopgedrag en het toepassen van wederzijds voordelige inspanningen op die momenten is waar klantensucces om draait.

Hoe teken je de lijn wat betreft behoud/compensatie bij het omgaan met ontevreden klanten? Hoe flexibel moet CS zijn om een klant te behouden?

Het gemakkelijkste dat een CS-persoon kan doen om een klant gelukkig te maken, is ze een terugbetaling te geven, betalen voor "verloren tijd", of anderszins ~ financiële instrumenten en stimulansen gebruiken om klantproblemen op te lossen. Soms is dit het juiste om te doen, maar het zou altijd de laatste stap moeten zijn die je neemt. (Klanten zullen er in de meeste gevallen voor zorgen dat het de laatste stap is die je neemt, omdat ze deze compensatie ook als een "uit elkaar gaan" beschouwen!) Dat gezegd zijnde, elke onderneming is anders, en je kunt wel of niet een terugbetalings- of monetair-gedreven beleid passend vinden.

Over het algemeen, moeten bedrijven echter flexibel zijn om klanten te behouden binnen de grenzen van T&C's, contracten, en andere "structurele" voorwaarden. Bijvoorbeeld, als jouw servicevoorwaarden terugbetalingen verbieden, zou je geen terugbetalingen moeten doen. Als je dat wel doet, schend je je eigen regels. Als jouw contracten jaarlijks zijn en een klant is ontevreden twee maanden in, zou je geen contracten moeten schenden. Daarom moet je heel zorgzaam zijn met deze structurele elementen van jouw bedrijf; ze zijn essentieel voor een soepele werking op schaal en het waarborgen van langdurige groei. En ze moeten accuraat zijn om een eerlijke, transparante speler te zijn voor jouw klanten.

Zodra je denkt dat je de structuur ongeveer goed hebt, en je bent bereid om 99% van de tijd binnen die structuur te opereren, zouden uitzonderingen zeldzaam moeten zijn en als zodanig behandelt moeten worden. Ik ben een voorstander van het escaleren van deze soorten klantenscenario's naar uitvoerend niveau en het hebben van de oplossing die daar vandaan komt.

Waarom deze tot grote problemen voor de baas maken? Momenten waarop je jouw eigen regels moet overtreden, zouden als een "bug" in jouw structuur moeten worden bekeken. Ze hebben dat extra niveau van zichtbaarheid en evaluatie na de gebeurtenis nodig. In de loop van de tijd, als je luistert en handelt in reactie op de ervaren "bugs" in jouw klantbeleving die leiden tot deze verzoeken om compensatie, zal de structuur van jouw bedrijf verbeteren om minder klanten vast te houden, wat minder slechte ervaringen vanaf het begin produceert. En dat is uiterst belangrijk werk.

Welke mechanismen gebruik je om Service Qualified Leads (SQL's) bij te houden en wordt dat gebruikt om jouw Ondersteuningsteam op enige manier te belonen?

Bij HubSpot houden we Service Qualified Leads (SQL's) op twee manieren bij: (1) Aantal SQL's ingediend (bijgehouden door het aantal ondersteuningstickets dat is gekoppeld aan ondersteunings-gecreëerde leads) (2) Omzet gesloten als gevolg van SQL's (bijgehouden door het deal aan de ondersteunings-gecreëerde lead in onze CRM toe te wijzen).

Het team geeft veel meer om #2, omzet, maar we kunnen #1, volume, gebruiken als een leidende indicator van omzet, en bovendien begrijpen wie in het team uitzonderlijk getalenteerd is in het opsporen van deze kansen om beste praktijken te surface.

Ik zal je vertellen, maar, wanneer we onvermijdelijk ons SQL-doel elk jaar overschrijden, is dat een van de beste feesten die ons ondersteuningsteam heeft :)