Er waren een aanzienlijk percentage leiders bij Boomi die, tenminste "op papier", niet gekwalificeerd waren voor de functie waarin ze geplaatst werden. In het begin bij Boomi hebben we de praktijk aangenomen om mensen die initiatief nemen de bal te geven en ermee aan de slag te gaan. Meer dan eens leidde dit tot hun promotie omdat ze steeds grotere verantwoordelijkheden kregen. Verscheidene mensen in deze categorie hadden nooit mensen gemanaged, en in meerdere gevallen hebben we ze direct van school aangenomen. Ik viel ook zeker in deze categorie...ik was 24 toen ik Boomi mede-oprichtte in 2000, en toen we uiteindelijk echt slimme ingenieurs aannamen, was hun favoriete activiteit om alle "oprichter code" te herschrijven.

De overgrote meerderheid van de tijd werkte deze praktijk zeer goed, maar waarom? Deze mensen hadden geen ervaring met het managen van mensen, het laten groeien van een team, het waarborgen van maximale productiviteit, etc. en toch manageerden en breidden ze cruciale delen van Boomi’s business uit terwijl we van $0 naar ver voorbij de midden–8 cijfers ARR gingen.

Wat ze misten in Management 101, compenseerden ze met respect. Toen deze leiders gepromoveerd werden, hadden ze nog nooit een performance review gedaan, of iemand ontslagen, of loopbaanontwikkelingsplannen opgesteld, maar ze wisten hun vak beter dan wie dan ook in hun team. De mensen die voor hen werkten zagen hoe bekwaam zij waren in hun specifieke gebied, en zagen hoe zij van hen konden leren. Denk aan al je bazen die je hebt gehad, zou je liever een gepolijste manager hebben, of een eerste keer manager die je goed behandelt en waar je veel van kunt leren?

Er was geen ego. Geen "dit is niet mijn eerste rodeo" mentaliteit, niemand die binnenkwam met vooroordelen van eerdere bedrijven die misschien wel of niet werken bij Boomi, en voor het grootste deel geen echte agenda anders dan "het werk gedaan krijgen". Deze leiders wilden leren, ze stonden open voor nieuwe ideeën, werkten hard en behaalden geweldige resultaten. En ze zochten van nature naar dezelfde eigenschappen in de mensen die ze aannamen. Het was echt cool om te zien.

Naarmate we groeide, hebben we in verschillende gevallen uiteindelijk ervaren VP’s aangenomen (zij waren ook geweldig, trouwens ☺) en onze eerste keer leiders lieten voor hen werken. Hoe denk je dat de eerste keer leiders reageerden? Voelden ze zich bedreigd? Zijn ze weggegaan? Nee. Ze bleven gewoon doen wat ze deden. Ze leerden alles wat ze konden van hun nieuwe bazen, en dat maakte hen nog beter. In de meeste gevallen doen ze nu allemaal dezelfde banen als hun vorige bazen deden!

Dus hier is wat ik geleerd heb over de beste manier om dit aan te pakken.

1. Het zal niet altijd werken, dus maak het tijdgebonden. Niet alle doers willen managers worden zodra ze het proberen. Dus wanneer je de promotie doet, zouden jullie beiden het als een proces van 90 dagen moeten beschouwen, of welke periode je ook geschikt vindt. Heb het openhartige gesprek vooraf dat jullie vaak (wekelijks of om de twee weken) bij elkaar moeten inchecken om te zien hoe het gaat en om ervoor te zorgen dat het voor jullie beiden een goede match is voor jullie beiden. Houd dit echter tussen jullie... wanneer je dit intern communiceert, beperk dan niet de rol of noem het tijdelijk, want geen van beiden krijgt een idee of het werkt als het team denkt "ik werk misschien niet meer voor deze persoon over 90 dagen." Veronderstel succes en kondig het aan zoals je zou doen met elke nieuwe leider die zich bij het team voegt. En omdat je dat gesprek vooraf had, zal het veel minder ongemakkelijk zijn voor je leider om terug te keren naar zijn vroegere rol als het niet werkt.
2. Niet babysitten. Simpelweg omdat het hun eerste keer is, betekent niet dat je ze aan de hand moet nemen. Dat sleept jullie beiden naar beneden. Duw ze in het zwembad, ongeacht hoe koud het is ☺. Natuurlijk moet je ze geven wat ze nodig hebben om succesvol te zijn, maar het moet van hen komen om hulp te vragen bij specifieke behoeften, in plaats van dat jij enige vorm van micromanagement doet. Als degene die de promotie doet, moet je het gevoel hebben dat je werkbelasting op dat gebied afneemt, niet dat je babysit van een nieuwe leider.
3. Betaal ze voor de functie. Wees niet goedkoop - alleen omdat ze nieuwe leiders zijn, betekent niet dat je hun verhoogde verantwoordelijkheid financieel (en via aandelen) niet moet erkennen. Nu zijn veel startups goedkoop omdat ze dat moeten zijn, dus ik zeg niet dat je marktprijzen moet betalen, maar betaal ze meer dan ze eerder verdienden. Je zult waarschijnlijk het moment van de verhoging timen zodra de proefperiode voorbij is - communiceer dat ook vooraf.
4. Investeer in hun leren en groeien. Vanzelfsprekend voor je hele team, maar in dit geval kan een geweldige optie zijn om ze een mentor buiten het bedrijf te vinden die de rol heeft vervuld die ze nu uitoefenen. Dus die investering kan tijd, reiskosten of gratis koffie voor de mentor zijn. Wat het ook is, zorg ervoor dat je nieuwe leider weet dat dit belangrijk voor je is en dat ze prioriteit moeten geven aan het uitvoeren ervan. Vaak, vanwege de eigenschappen die ik hierboven heb beschreven, hebben ze ofwel al een mentor of houden ze van het idee en springen ze er meteen op.

Grote dank aan al die geweldige mensen met wie ik bij Boomi heb samengewerkt, inclusief eerste keer leiders zoals Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky, en de Volwassen Toezicht ☺ inclusief Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Er waren veel meer (vooral na Dell) dus haat me alsjeblieft niet als ik jou vergeten ben! Deze mensen waren mijn team, mijn collega's, mijn bazen, en ik heb veel van hen geleerd.