Heb je moeite om een grote verandering op het werk door te voeren? Het probleem is misschien niet je idee, het zou je aanpak van verandermanagement kunnen zijn.
Zeker, je weet dat veranderingen op het werk moeilijk kunnen zijn, maar bij jouw bedrijf lijkt het bijna onmogelijk. Er komen veel geweldige ideeën door de pijplijn, maar om de een of andere reden lijkt de uitvoering altijd in de soep te lopen. Sommige veranderingen komen bijna tot stand, maar eindigen dan met een sisser vlak voor het einde. Anderen lijken nooit verder te komen dan de ideeënfase. Je denkt misschien dat het idee zelf gewoon niet sterk genoeg is, maar meestal is het tegenovergestelde waar. De verandering die je wilt doorvoeren is geweldig, maar de manier waarop je verandermanagement aanpakt is het probleem.
Verandering is belangrijk om concurrerend te blijven, maar verrassend genoeg zijn veel bedrijven gewoon slecht in het omgaan ermee. Volgens schattingen faalt 70% van de organisatorische veranderingen. Verandering en innovatie zijn absoluut noodzakelijk voor bedrijven die willen groeien en bloeien. Daarom maken we van mei de maand van verandermanagement op de Guru-blog, dus blijf de komende weken terugkomen voor tips, inzichten en hulp.
Het is moeilijk om problemen met verandermanagement op het werk op te lossen als je niet weet wat het proces in de eerste plaats laat vastlopen.
Voordat we in de juiste manier duiken om het proces aan te pakken, laten we wat tijd nemen om in te gaan op de veelvoorkomende redenen waarom veranderingen op het werk nooit lijken te blijven hangen.
Je zou moeten streven naar buy-in op het niveau van Costanza
Je hebt geen buy-in gecreëerd
Ook al zie jij gemakkelijk de waarde in de veranderingen die je probeert door te voeren, misschien is het niet zo duidelijk voor de rest. Vergeet niet, terwijl jij tijd hebt besteed aan het onderzoeken van mogelijke oplossingen en het doen van voorstellen, is iedereen anderen gewoon hun reguliere werk gaan doen.
Onderground de kracht van buy-in op het werk niet. Het is absoluut cruciaal om medewerkers en managers aan jouw zijde te hebben als je probeert veranderingen door te voeren, of ze nu groot of klein zijn.
Een van de grootste obstakels bij buy-in is een gevoel van urgentie creëren. Mensen kunnen misschien begrijpen waarom de veranderingen die je voorstelt waardevol zijn, maar ze zien misschien niet in waarom ze nu actie moeten ondernemen. Tenslotte, als de dingen relatief soepel verlopen op het werk, waarom zou er dan nu behoefte zijn om alles te veranderen?
De beste manier om buy-in voor verandering te creëren is bewijs. Ga altijd met bewijs naar binnen om je plannen te onderbouwen. Zoek naar statistieken en casestudy's om je claims te onderbouwen. Onderzoek directe concurrenten die voorliggen op de curve en al enkele grote (en vergelijkbare) veranderingen op hun eigen manier hebben doorgevoerd. Vraag feedback van klanten en/of andere medewerkers.
De Philip J. Fry-methode kan intrigerend zijn, maar is niet ideaal
Er is geen duidelijke maatstaf voor succes
Laten we zeggen dat al je belangrijkste belanghebbenden akkoord zijn gegaan met je plan en dat je het hele proces van het doorvoeren van je voorgestelde verandering hebt doorlopen. Hoe zou je weten dat de verandering die je net hebt doorgevoerd een totaal succes was?
Vergeet niet, succes en voltooiing zijn twee heel verschillende dingen.
Als je plannen voor verandermanagement niet aan meetbare metrics zijn gekoppeld, zal het moeilijk zijn om te bewijzen dat je verandering de juiste was om door te voeren (en het kan het moeilijker maken om in de toekomst veranderingen te rechtvaardigen).
Heb je moeite om belangrijke metrics te bedenken om succes te meten? Neem de tijd om terug te denken aan waarom je in eerste instantie veranderingen wilde doorvoeren. Misschien dacht je na een bijzonder rommelige release dat het ontwikkelteam betere procesdocumentatie rondom QA kon gebruiken. Je maatstaf voor succes zou een afname van bugs kunnen zijn die na de release worden gevonden of snellere fix-uitrols.
Zorg er ook voor dat je maatstaven voor succes kiest die belanghebbenden waardevol vinden. Koppel al je plannen terug aan een bedrijfsdoel of -doelstelling voor een dubbele klap van het creëren van buy-in en het meten van succes.
Je wilt te veel bereiken in een korte tijdspanne
We zeiden dat het belangrijk is om urgentie in verandermanagement te creëren, maar je moet ook realistische verwachtingen hebben.
Denk na over alles wat nodig is om één "simpele" verandering op het werk door te voeren. Je moet oplossingen brainstormen en mogelijke belanghebbenden betrekken. Je moet misschien verschillende producten of oplossingen testen voordat je je op één richt. Daarna moet je rekening houden met kosten, afhankelijkheden en andere zaken die je werk aanzienlijk kunnen vertragen.
Zich aanpassen aan een nieuw proces, product of programma kost ook veel tijd. Managers en medewerkers hebben misschien speciale training nodig zodat alles soepel verloopt.
In een perfecte wereld zou iedereen zich snel kunnen aanpassen aan een verandering, maar mensen hebben tijd nodig om zich aan te passen.
Tijd kan van essentieel belang zijn, maar je kunt niet verwachten dat alles in één dag klaar is. In plaats van te plannen om helemaal in te gaan op één grote verandering, overweeg een incrementele aanpak van wat je wilt doen. Dingen in fasen plannen kan het hele proces minder chaotisch maken en het geeft je de tijd om aanpassingen aan je plannen te maken voor het best mogelijke resultaat.
Mensen zijn resistent tegen verandering
Een belangrijke belanghebbende had tien jaar geleden een werknemer die soortgelijke veranderingen wilde doorvoeren en het hele project ging de mist in. Je manager is belast met werk en het laatste wat ze willen is een nieuw project. Je hebt de afgelopen week geparkeerd in de favoriete plek van de VP en er is geen manier waarop ze zullen instemmen met iets dat je wilt.
We zouden een hele serie berichten kunnen doen over alle redenen waarom mensen verandering weerstaan, maar de waarheid is dat het doorbreken van langdurige bias en overtuigingen moeilijk kan zijn. Het beste wat je kunt doen om je plannen van de grond te krijgen, is een solide zaak creëren voor waarom ze moeten gebeuren.
Dit sluit een beetje aan bij wat we eerder zeiden over het creëren van buy-in. Het zal moeilijk zijn voor zelfs de meest veranderingsresistente mensen om nee te zeggen als je duidelijk hebt omschreven al het goede dat je verandering kan doen.
Daarom raden we aan de beproefde ADKAR-methode te gebruiken om mensen mee te krijgen.
Wat is ADKAR?
ADKAR is een verandermanagementmethodologie (en acroniem) ontwikkeld door Prosci. In wezen legt de methodologie precies uit wat er moet gebeuren voor een succesvolle verandering op het werk:
Focus op de beste manieren om elk onderdeel van ADKAR te tonen om veranderingsresistente belanghebbenden te winnen. Wanneer je laat zien dat je intern voorbereid bent om een verandering door te voeren en dat je een solide plan hebt, bereid je jezelf voor om de goedkeuring te krijgen om verder te gaan.
Herbeoordeel je technologie-stack voordat je een echte of metaforische brand begint
Je hebt de juiste inrichting of tools niet
Je zegt dat je een afgerond en goed gedocumenteerd plan hebt dat duidelijk alles kan aanwijzen wat je moet doen om je voorgestelde verandering te realiseren. Oké geweldig, kun je het ons laten zien?
Als je plan is om ons te zeggen dat we 30 minuten moeten wachten terwijl je alles zoekt en dan twee enigszins complete schetsen stuurt die misschien wel of niet de definitieve versie van je plan zijn, ben je niet klaar om een grote verandering door te voeren.
Organisatie en de juiste toolsets zijn absoluut cruciaal als je probeert veranderingen op het werk door te voeren. Tenslotte, als je proces en documentatie niet in orde zijn, kun je niet verwachten dat je veranderinspanningen enige impact zullen hebben.
Het is aan jou om de juiste tools voor je werk te kiezen, maar we raden ten zeerste aan om één bron van waarheid voor alles in je project te hebben. Wanneer je geen enkele bron van waarheid hebt, zijn dingen niet gewoon ongeorganiseerd, maar dat leidt ertoe dat mensen in silo's gaan werken. Je verliest het overzicht in de voortgang van ieders werk en uiteindelijk verlies je belangrijk inzicht in de vooruitgang.
Mensen zouden gemakkelijk updates over de voortgang van het project, een lijst van welke tools ze moeten gebruiken om hun werk te doen, en inzicht moeten kunnen vinden om de zaken in beweging te houden. Gelukkig voor jou, is er al een tool die al deze zaken en meer kan doen.
Eens
Omarm verandering
Je benadering van verandermanagement aanpassen kan wonderen doen voor het daadwerkelijk bewerkstelligen van verandering op het werk. Wanneer je de tijd neemt om je zaak te bouwen, de juiste metrics te volgen en een georganiseerd plan te maken, doe je veel om jezelf voor te bereiden op succes.
Ben je klaar om een grote verandering op het werk door te voeren?Begin met het gebruiken van Guruom verandermanagement op de juiste manier aan te pakken.
Zeker, je weet dat veranderingen op het werk moeilijk kunnen zijn, maar bij jouw bedrijf lijkt het bijna onmogelijk. Er komen veel geweldige ideeën door de pijplijn, maar om de een of andere reden lijkt de uitvoering altijd in de soep te lopen. Sommige veranderingen komen bijna tot stand, maar eindigen dan met een sisser vlak voor het einde. Anderen lijken nooit verder te komen dan de ideeënfase. Je denkt misschien dat het idee zelf gewoon niet sterk genoeg is, maar meestal is het tegenovergestelde waar. De verandering die je wilt doorvoeren is geweldig, maar de manier waarop je verandermanagement aanpakt is het probleem.
Verandering is belangrijk om concurrerend te blijven, maar verrassend genoeg zijn veel bedrijven gewoon slecht in het omgaan ermee. Volgens schattingen faalt 70% van de organisatorische veranderingen. Verandering en innovatie zijn absoluut noodzakelijk voor bedrijven die willen groeien en bloeien. Daarom maken we van mei de maand van verandermanagement op de Guru-blog, dus blijf de komende weken terugkomen voor tips, inzichten en hulp.
Het is moeilijk om problemen met verandermanagement op het werk op te lossen als je niet weet wat het proces in de eerste plaats laat vastlopen.
Voordat we in de juiste manier duiken om het proces aan te pakken, laten we wat tijd nemen om in te gaan op de veelvoorkomende redenen waarom veranderingen op het werk nooit lijken te blijven hangen.
Je zou moeten streven naar buy-in op het niveau van Costanza
Je hebt geen buy-in gecreëerd
Ook al zie jij gemakkelijk de waarde in de veranderingen die je probeert door te voeren, misschien is het niet zo duidelijk voor de rest. Vergeet niet, terwijl jij tijd hebt besteed aan het onderzoeken van mogelijke oplossingen en het doen van voorstellen, is iedereen anderen gewoon hun reguliere werk gaan doen.
Onderground de kracht van buy-in op het werk niet. Het is absoluut cruciaal om medewerkers en managers aan jouw zijde te hebben als je probeert veranderingen door te voeren, of ze nu groot of klein zijn.
Een van de grootste obstakels bij buy-in is een gevoel van urgentie creëren. Mensen kunnen misschien begrijpen waarom de veranderingen die je voorstelt waardevol zijn, maar ze zien misschien niet in waarom ze nu actie moeten ondernemen. Tenslotte, als de dingen relatief soepel verlopen op het werk, waarom zou er dan nu behoefte zijn om alles te veranderen?
De beste manier om buy-in voor verandering te creëren is bewijs. Ga altijd met bewijs naar binnen om je plannen te onderbouwen. Zoek naar statistieken en casestudy's om je claims te onderbouwen. Onderzoek directe concurrenten die voorliggen op de curve en al enkele grote (en vergelijkbare) veranderingen op hun eigen manier hebben doorgevoerd. Vraag feedback van klanten en/of andere medewerkers.
De Philip J. Fry-methode kan intrigerend zijn, maar is niet ideaal
Er is geen duidelijke maatstaf voor succes
Laten we zeggen dat al je belangrijkste belanghebbenden akkoord zijn gegaan met je plan en dat je het hele proces van het doorvoeren van je voorgestelde verandering hebt doorlopen. Hoe zou je weten dat de verandering die je net hebt doorgevoerd een totaal succes was?
Vergeet niet, succes en voltooiing zijn twee heel verschillende dingen.
Als je plannen voor verandermanagement niet aan meetbare metrics zijn gekoppeld, zal het moeilijk zijn om te bewijzen dat je verandering de juiste was om door te voeren (en het kan het moeilijker maken om in de toekomst veranderingen te rechtvaardigen).
Heb je moeite om belangrijke metrics te bedenken om succes te meten? Neem de tijd om terug te denken aan waarom je in eerste instantie veranderingen wilde doorvoeren. Misschien dacht je na een bijzonder rommelige release dat het ontwikkelteam betere procesdocumentatie rondom QA kon gebruiken. Je maatstaf voor succes zou een afname van bugs kunnen zijn die na de release worden gevonden of snellere fix-uitrols.
Zorg er ook voor dat je maatstaven voor succes kiest die belanghebbenden waardevol vinden. Koppel al je plannen terug aan een bedrijfsdoel of -doelstelling voor een dubbele klap van het creëren van buy-in en het meten van succes.
Je wilt te veel bereiken in een korte tijdspanne
We zeiden dat het belangrijk is om urgentie in verandermanagement te creëren, maar je moet ook realistische verwachtingen hebben.
Denk na over alles wat nodig is om één "simpele" verandering op het werk door te voeren. Je moet oplossingen brainstormen en mogelijke belanghebbenden betrekken. Je moet misschien verschillende producten of oplossingen testen voordat je je op één richt. Daarna moet je rekening houden met kosten, afhankelijkheden en andere zaken die je werk aanzienlijk kunnen vertragen.
Zich aanpassen aan een nieuw proces, product of programma kost ook veel tijd. Managers en medewerkers hebben misschien speciale training nodig zodat alles soepel verloopt.
In een perfecte wereld zou iedereen zich snel kunnen aanpassen aan een verandering, maar mensen hebben tijd nodig om zich aan te passen.
Tijd kan van essentieel belang zijn, maar je kunt niet verwachten dat alles in één dag klaar is. In plaats van te plannen om helemaal in te gaan op één grote verandering, overweeg een incrementele aanpak van wat je wilt doen. Dingen in fasen plannen kan het hele proces minder chaotisch maken en het geeft je de tijd om aanpassingen aan je plannen te maken voor het best mogelijke resultaat.
Mensen zijn resistent tegen verandering
Een belangrijke belanghebbende had tien jaar geleden een werknemer die soortgelijke veranderingen wilde doorvoeren en het hele project ging de mist in. Je manager is belast met werk en het laatste wat ze willen is een nieuw project. Je hebt de afgelopen week geparkeerd in de favoriete plek van de VP en er is geen manier waarop ze zullen instemmen met iets dat je wilt.
We zouden een hele serie berichten kunnen doen over alle redenen waarom mensen verandering weerstaan, maar de waarheid is dat het doorbreken van langdurige bias en overtuigingen moeilijk kan zijn. Het beste wat je kunt doen om je plannen van de grond te krijgen, is een solide zaak creëren voor waarom ze moeten gebeuren.
Dit sluit een beetje aan bij wat we eerder zeiden over het creëren van buy-in. Het zal moeilijk zijn voor zelfs de meest veranderingsresistente mensen om nee te zeggen als je duidelijk hebt omschreven al het goede dat je verandering kan doen.
Daarom raden we aan de beproefde ADKAR-methode te gebruiken om mensen mee te krijgen.
Wat is ADKAR?
ADKAR is een verandermanagementmethodologie (en acroniem) ontwikkeld door Prosci. In wezen legt de methodologie precies uit wat er moet gebeuren voor een succesvolle verandering op het werk:
Focus op de beste manieren om elk onderdeel van ADKAR te tonen om veranderingsresistente belanghebbenden te winnen. Wanneer je laat zien dat je intern voorbereid bent om een verandering door te voeren en dat je een solide plan hebt, bereid je jezelf voor om de goedkeuring te krijgen om verder te gaan.
Herbeoordeel je technologie-stack voordat je een echte of metaforische brand begint
Je hebt de juiste inrichting of tools niet
Je zegt dat je een afgerond en goed gedocumenteerd plan hebt dat duidelijk alles kan aanwijzen wat je moet doen om je voorgestelde verandering te realiseren. Oké geweldig, kun je het ons laten zien?
Als je plan is om ons te zeggen dat we 30 minuten moeten wachten terwijl je alles zoekt en dan twee enigszins complete schetsen stuurt die misschien wel of niet de definitieve versie van je plan zijn, ben je niet klaar om een grote verandering door te voeren.
Organisatie en de juiste toolsets zijn absoluut cruciaal als je probeert veranderingen op het werk door te voeren. Tenslotte, als je proces en documentatie niet in orde zijn, kun je niet verwachten dat je veranderinspanningen enige impact zullen hebben.
Het is aan jou om de juiste tools voor je werk te kiezen, maar we raden ten zeerste aan om één bron van waarheid voor alles in je project te hebben. Wanneer je geen enkele bron van waarheid hebt, zijn dingen niet gewoon ongeorganiseerd, maar dat leidt ertoe dat mensen in silo's gaan werken. Je verliest het overzicht in de voortgang van ieders werk en uiteindelijk verlies je belangrijk inzicht in de vooruitgang.
Mensen zouden gemakkelijk updates over de voortgang van het project, een lijst van welke tools ze moeten gebruiken om hun werk te doen, en inzicht moeten kunnen vinden om de zaken in beweging te houden. Gelukkig voor jou, is er al een tool die al deze zaken en meer kan doen.
Eens
Omarm verandering
Je benadering van verandermanagement aanpassen kan wonderen doen voor het daadwerkelijk bewerkstelligen van verandering op het werk. Wanneer je de tijd neemt om je zaak te bouwen, de juiste metrics te volgen en een georganiseerd plan te maken, doe je veel om jezelf voor te bereiden op succes.
Ben je klaar om een grote verandering op het werk door te voeren?Begin met het gebruiken van Guruom verandermanagement op de juiste manier aan te pakken.
Ervaar de kracht van het Guru-platform uit de eerste hand - maak onze interactieve producttour
