Mądra kobieta kiedyś powiedziała: „Wszyscy mamy tę samą ilość godzin w dniu co Beyonce.”

W ubiegłym roku mój zespół musiał robić więcej z mniejszymi zasobami. Mniej pracowników, statyczne budżety i brak energii wzajemnej, którą zdobywa się będąc w tej samej fizycznej przestrzeni co nasi koledzy. Przede wszystkim nie było śpiewania Matchbox 20 na karaoke i potem uświadomienia sobie, że 80% moich kolegów miało 3 lata w 1997 roku. Jak Beyonce, pracownicy umysłowi mają dostęp do nieograniczonych i obfitych informacji (możesz sobie wyobrazić, jak wygląda jej skrzynka odbiorcza!?), ale nasza uwaga i czas są ograniczone.

W środowisku pracy zdalnej istnieje ukryta potrzeba bycia dostępnym i wydawania się produktywnym poprzez bycie responsywnym. Niektórzy nazywają tę pułapkę „kultem zajętości.”

Z defaultu multitaskujemy, więc nasze nerwowe godziny czuwania są wyczerpujące z powodu nieuregulowanych i nieprzetworzonych informacji i bodźców. Multitasking nie tylko jest nieefektywny, rzeczywiście prowadzi do powolnego pogarszania funkcji mózgu:

Kiedy zaczynasz obiektywnie mierzyć [multitasking] różnymi typami skanów mózgu, które mierzą funkcjonowanie mózgu lub poszczególnych jego części w danym milisekundzie, okazuje się, że wydatkujesz sporo energii tylko po to, aby przełączyć się z jednego zadania na drugie. Myślisz, że robisz obie rzeczy jednocześnie, ale prawdopodobnie żadnej z nich nie robisz tak dobrze, jak byś mógł, a prawdopodobnie zajmie ci to więcej czasu, niż gdybyś po prostu robił je liniowo.” — Dr. Sanjay Gupta w rozmowie z Terry Gross.

Identyfikowanie problemu

W 2020 roku, zespół operacyjny w Guru otrzymał opinię, że „komunikacja jest hałaśliwa.” Wiedzieliśmy, że to nie jest wyjątkowe dla nas. To powszechny problem, który jest symptomem suboptymalnych procesów, które pozwalają (a nawet promują) multitasking, takich jak czat, e-mail i wszystkie inne narzędzia, które sygnalizują nowy „do zrobienia” z odznaką i powiadomieniem push.

Zadaliśmy sobie pytanie: czy prosta redukcja w objętości komunikacji (wiadomości, pingi) miała na celu A) złagodzenie rozproszenia i B) umożliwienie współpracownikom efektywniejsze przyswajanie informacji?  

Po pierwsze, postanowiliśmy zredukować liczbę prywatnych wiadomości bezpośrednich w Slacku, ponieważ 86% naszych wiadomości dotyczyło DM, myśląc, że poprawi to doświadczenie pracownika. Ale to nie było takie proste. Podczas gdy ta redukcja w objętości była marginalnie pomocna, nie miała holistycznego wpływu na naszą firmę pełną multitaskerów.

Więc tym razem zmieniliśmy pytanie: Jak możemy wprowadzić zarówno kulturowe, jak i procesowe zmiany, które A) stworzą czas na skupienie i B) złagodzą obciążenie umysłu wynikające z niskopoziomowego podejmowania decyzji?

Jak pracowaliśmy nad naprawą naszego przeciążenia komunikacyjnego

1. Opracowaliśmy i ewangelizowaliśmy zasady komunikacji z grupą roboczą międzyfunkcjonalną.

Zdałem sobie sprawę, że przed wprowadzeniem zmian wymagających akceptacji kulturowej, musieliśmy najpierw zgodzić się na „dlaczego” za zmianami, które zaproponowaliśmy.

2. Przetestowaliśmy nasze procesy pod kątem skali.

Tutaj zapytaliśmy, czy nasze zasady komunikacji, systemy i procesy w ich obecnej formie wytrzymają, gdy się rozwiniemy. Odpowiedź brzmiała zdecydowane nie, ale aby nie być wyrywanym, musieliśmy rozłożyć aktualizacje na fazy (np. przeniesienie naszych kluczowych projektów do Asany vs. niegrzecznego googlesheetu) zamiast zajmować się nimi wszystkimi naraz.

Skalowanie wymagało również identyfikacji i budowania relacji z siecią wewnętrznych liderów (zwykle menedżerów). Ci „influencerzy” są w pozycji, aby wzmacniać zmiany i przełamywać silosy funkcjonalne.

3. Ustandaryzowaliśmy kanały komunikacyjne dla spójności i rytmu.

To wszystko może brzmieć prosto, ale audyt z 2020 roku wykazał, że moglibyśmy być lepsi w wykorzystywaniu funkcji narzędzi, w które już zainwestowaliśmy. W końcu narzędzie działa tylko tak skutecznie, jak sposób, w jaki je używasz.

Ale zanim mogliśmy naprawić wszystkie nasze inne problemy, musieliśmy upewnić się, że nasza główna metoda komunikacji pomaga, a nie przeszkadza w rozwiązaniach. Dlatego zintegrowaliśmy kanały komunikacyjne i ustandaryzowaliśmy konwencje nazewnictwa w Slacku, przeglądając każdy kanał, który mogliśmy znaleźć, aby zlikwidować nadmiarowości.

Utworzyliśmy również sygnały priorytetyzacji w Slacku. Te ustandaryzowane wizualizacje (emoji!) zapewniają, że członkowie zespołu wiedzą, kiedy wymagane jest odpowiedź, aby każdy ping nie był postrzegany jako pilny (używanie wspólnego języka wizualnego mówi naszym mózgom i naszym układom nerwowym, że mogą się zrelaksować). Chcemy, aby nasz zespół dzielił się przemyślanymi odpowiedziami, a nie odruchowymi reakcjami i wierzymy, że to jest lepsze dla wzrostu i produktywności. Oto wytyczne dotyczące publikacji, które opracowaliśmy:

4. Ustanowiliśmy rutyny informacyjne.

„Czas nie jest najważniejszy. To jedyna rzecz,” powiedział Miles Davis. Zatem ustanowiliśmy specyficzne rytmy i formaty komunikacji, których nasi pracownicy mogą oczekiwać i ufać. W końcu istnieje wystarczająco dużo niepewności w innych częściach wszystkich firm (i na świecie w ogóle), dlatego nie chcieliśmy, aby sposób, w jaki nasi pracownicy otrzymują informacje, był nieoczekiwany lub zakłócający.

Postanowiliśmy używać ogłoszeń do dzielenia się i śledzenia aktualizacji w całej firmie. Nie jest zaskoczeniem, że te powiadomienia są teraz wysyłane najczęściej (~30% czasu) na początku kwartału fiskalnego, aby poinformować, w jaki sposób cele firmy Guru odnoszą się do pracy każdego pracownika; a jeśli chodzi o porę dnia, ogłoszenia dla całej firmy są głównie wysyłane po 12:00 ET, aby dostosować się do rozproszonych zespołów i czasu na skupienie.

5. Zgodziliśmy się na ramy decyzyjne dla odpowiedzialności.

Od samego początku firmy kładliśmy duży nacisk na odpowiedzialność i przejrzystość. Dlatego wszyscy pracownicy Guru mają możliwość dostępu i śledzenia postępów w OKR (celach i kluczowych wynikach) poprzez połączenie Guru (dla dynamicznej dokumentacji) i Asany (dla zarządzania projektami).

Ale zrozumieliśmy, że musimy zorganizować odpowiedzialność, aby ją zwiększyć. Aby to zrobić, postanowiliśmy wdrożyć model decyzyjny RACI, który ustanawia jasne oczekiwania co do tego, kto ma wykonać jakie działania. Te ramy decyzyjne zredukowały tarcia i ujawniają blokady oraz luki.

A jaki jest wynik? Jeszcze nie wiemy!

Ostatecznie chcemy umożliwić pracownikom głębokie skupienie, wykorzystując swoje umiejętności i zdolności umysłowe na projektach i problemach, które zostały im unikalnie przydzielone w czasie, który mają. Ale ponieważ to, co działa dla firmy liczącej 15 osób, nie działa dla firmy liczącej 150, a to, co działa dla firmy liczącej 150, na pewno nie zadziała w firmie liczącej 500, będziemy dalej testować zarówno z góry na dół, jak i z dołu do góry kulturowe i procesowe zmiany w miarę naszego rozwoju. Widzieliśmy już świetne początkowe wyniki, a nasi ostatni badania eNPS wykazały, że Slack jest mniej hałaśliwy. Czy to wystarczy, aby pomóc ludziom w znalezieniu głębokiego skupienia? Nie samo w sobie. Ale to początek.