We wtorek usiadłem z Michaelem Redbordem, dyrektorem generalnym Service Hub w HubSpot, aby porozmawiać o zmianie paradygmatu w obsłudze klienta (CS) i o tym, jak funkcja ta staje się kluczowym czynnikiem generującym przychody dla firm. Przed objęciem kierownictwa Service Hub, który oferuje zespołom nowoczesne narzędzia do obsługi klienta, aby dostosować się do dzisiejszych wzmocnionych klientów, Michael był wiceprezesem ds. usług i wsparcia w HubSpot, po tym jak przez ponad 8 lat zajmował stanowiska kierownicze w obszarze wsparcia i CS tam.

Rozmawialiśmy o tym, jak wiodące firmy redefiniują obsługę klienta i eliminują przestarzałe postrzeganie tej funkcji jako centrum kosztów, oraz jak stworzyć kulturę organizacyjną, która docenia wartość doświadczeń klientów i ich sukcesy. Michael również niedawno poruszył wartość programów edukacji klientów na blogu Guru.

Możesz obejrzeć nagranie webinaru poniżej lub kontynuować czytanie, aby zapoznać się z transkrypcją naszej rozmowy.  

Bardzo dziękuję, że się do mnie dołączyłeś, Michael! Cieszę się, że mogę porozmawiać o CS z Tobą. Ciekawi mnie, jakie było Twoje pierwsze wejście w świat sukcesu klientów?

Cóż, prawdopodobnie jak wielu słuchających dzisiaj, początkowo zacząłem w CS, ponieważ potrzebowałem pracy. Pracowałem w bardzo startupowej firmie, która ucierpiała na kulturze w miejscu pracy po kilku przejęciach. Wtedy zacząłem szukać nowej pracy, a kilku przyjaciół zasugerowało, żebym przestał pisać kod i poszedł porozmawiać z klientami. Pomyślałem: “Mogę rozmawiać, jak trudne może być rozmawianie z klientami?” Więc znalazłem się w onboarding w firmie SaaS o dużym wzroście - HubSpot. Okazało się, że rozmowa z klientami była trudna, ale dałem sobie radę i tak właśnie zająłem się branżą usług/sukcesu SaaS.

To ma sens, myślę, że wielu z nas tak tutaj trafia. Dla osób, które nie są zaznajomione, czym jest HubSpot, a bardziej szczególnie, Service Hub i z jakimi rodzajami klientów pracujesz?

HubSpot to firma SaaS. Tworzymy narzędzia dla marketerów, sprzedawców i osób w dziale obsługi – zasadniczo całego frontu. Nasi klienci to firmy z od kilku pracowników do kilku tysięcy pracowników. Uważamy, że to mały do średni rynek, który jest ogromnym rynkiem, więc to naprawdę świetna zabawa pracować w. Jedną z rzeczy, które naprawdę kocham, jest to, że kiedy wpływasz na firmę w tym rozmiarze, naprawdę wpływasz na ludzi, z którymi pracujesz. I mam kilka wspaniałych historii o tym, jak wpłynęliśmy na życie naszych klientów.

Więc dzisiaj, mimo że z zawodu jestem osobą zajmującą się obsługą, właściwie jestem bardziej osobą from software. Jestem dyrektorem generalnym Service Hub w HubSpot, który ma na celu pomoc zespołom obsługi w lepszym świadczeniu usług oraz lepszym rozwoju przez rozwój klientów. Obejmuje to takie rzeczy jak zasoby pomocy, funkcja wiedzy oraz kwestie związane z opinią klientów, aby uzyskać tych klientów jako najlepszych marketerów. Bardzo dużo myślimy o tym, jak małe firmy mogą wykorzystać swoich klientów do lepszego wzrostu. Znów, jestem osobą z obsługi z wykształcenia, ale teraz staram się być VP ds. produktu i mam dużo zabawy, przetwarzając te nauki z powrotem do naszego produktu.

To fenomenalne, korzystamy z HubSpot tutaj w Guru i wszyscy jesteśmy ogromnymi fanami.

Przejdźmy do tematu: CS. Kiedy mówimy o sukcesie klienta, to naprawdę przeszło ewolucję na przestrzeni lat. Wróćmy do 2010 roku, kiedy rozpocząłeś pracę w HubSpot – jak wtedy definiowano CS, i jakie były kluczowe cele biznesowe, na które dążyłeś?

Wróciłbym nawet dalej i pomyślał: “Kiedy po raz pierwszy ktoś wymienił frazę “sukces klienta” i naprawdę mówił o tym, o czym rozmawiamy tutaj dzisiaj?” Myślę, że to było w związku z innowacjami SaaS (czytaj: Salesforce), które spowodowały zmianę modelu biznesowego. Kiedyś sprzedawałeś oprogramowanie na miejscu z dużą umową serwisową pod tym względem, a dochody generowane były przez tę umowę serwisową. Przez takie wstępne opłacanie dochodów, jeśli potrafiłeś zamknąć transakcję, twoja firma była zdrowa.

Teraz z SaaS nie ma więcej oprogramowania na miejscu ani usług serwisowych. Zmiana, która nastąpiła, to fakt, że firmy programistyczne nie dostają już wszystkich pieniędzy z góry, co oznacza, że wartość życiowa klienta stała się znacznie ważniejsza. To była era, w której po raz pierwszy wymieniono “sukces klienta” i uznano, że wartość życiowa klienta jest ważna i nie chodzi tylko o zamykanie umów.

Jeśli cofniemy się 9 lat do mojego doświadczenia w HubSpot w 2010 roku, był to okres, kiedy CS i zarządzanie kontem były nadal nieco niejasne. Nie było jasnych definicji tego, co jest co. Kiedy dołączyłem do HubSpot, mieliśmy nieco poniżej 100 osób, ale nasze praktyki biznesowe były zgodne z tymi w firmie 10-20 osobowej. W zasadzie nie mieliśmy funkcji CS. Mieliśmy kilka osób zajmujących się zarządzaniem kontem, ale to bardziej dotyczyło klientów w końcowej fazie życia – zapobiegania odpływowi. A moim zadaniem było zajmować się onboardingiem. Nasz zespół onboardingowy robił wszystko, co związane z klientem - konfigurację, najlepsze praktyki itd. Od tego czasu rzeczy stały się bardziej złożone zarówno w branży, jak i w HubSpot.

Więc 10 lat później, jakie są niektóre z dużych zmian, które widziałeś w odniesieniu do tego pierwotnego nastawienia z zarządzaniem kontem, o którym wspomniałeś i co spowodowało te zmiany?

Mógłbym kontynuować na temat wszystkich sposobów, w jakie różnie raportujemy wyniki, lub o różnych metrykach, których używamy, i zespołach, które wytworzyły się z tych wczesnych dni. Ale jeśli naprawdę pomyślę o tym, co się zmieniło, te metryki się zmieniły, ale nie były to istotne rzeczy, które spowodowały tę zmianę. To, co naprawdę się wydarzyło, to fakt, że w miarę jak nasza firma rosła oraz poznawaliśmy lepiej naszych klientów i naszą działalność, odkryliśmy, że kiedy jesteś naprawdę mały, najgłośniejszym głosem o twojej firmie na rynku jesteś ty. Jesteś swoim najlepszym marketerem, jesteś swoim najlepszym sprzedawcą. Ponieważ nie masz jeszcze zbyt wielu klientów ani zbyt wielu recenzji online, ten głos jest mały. W miarę jak rośniesz, ten balans między głosem firmy a głosem klienta zaczyna się przesuwać. Ciągle masz głos, twoje marketing wciąż ma znaczenie, ale głos twoich klientów ma większe znaczenie.

Sposób, w jaki rozumieliśmy te zmiany na intuicyjnym poziomie, to moment, w którym nasi sprzedawcy rozmawiali przez telefon, nie byli już ekspertami. Zainteresowani byli lepiej przygotowani: już rozmawiali z istniejącymi klientami, przeczytali pięć recenzji, widzieli już 50 tweetów. Już nas znali. Balans siły się przesunął. To spowodowało, że zdaliśmy sobie sprawę, że klienci są teraz na pierwszym miejscu, więc jak możemy działać w tych ramach? A te ograniczenia są bardzo różne niż wtedy, gdy jesteś mały.

Postanowiliśmy wtedy, że klient musi być na pierwszym miejscu w praktyczny sposób, nie tylko w filozoficzny sposób. Zmodyfikowaliśmy to, jak mierzymy, jak działamy i sformalizowaliśmy prawa klientów naszych założycieli w formalnym kodeksie klienta. To była długa droga od nas samych, do nas i naszych klientów, do naprawdę tylko naszych klientów. Wszyscy uczestnicy webinaru dzisiaj prawdopodobnie znajdują się gdzieś w tej podróży.

Wiele firm przechodzi przez tę ewolucję, gdzie musisz inwestować w sukces swoich klientów. Jeśli klienci nie mogą sobie pomóc i nie odnoszą sukcesu, to szkodzi to twojej firmie.

Już wcześniej pisałeś o tym, że CS przeszło z bycia działaniem sprzedażowym do bardziej filozofii. Czy możesz trochę rozwinąć ten temat i dać nam nieco koloru co do tego, jak ta filozofia wygląda w HubSpot?

Zanim zaczniemy tę odpowiedź, muszę zaznaczyć, że trudno mi oddzielić ewolucję branży od ewolucji HubSpot, które jest moim życiem, więc traktuj to jak ziarno soli i znajdź elementy, które do ciebie przemawiają. Dawniej CS było działaniem sprzedażowym, ponieważ był to po prostu inny sposób na osiągnięcie tej samej kwoty przychodów. Pytanie brzmiało: “Jak możemy przeprowadzić wszystkie działania związane z mechanicznym generowaniem przychodów, aby utrzymać naszą firmę w zdrowiu w post-SaaS?” Z czasem dla większości firm to najłatwiej będzie zacząć. Mają pierwszego menedżera ds. sukcesów klientów i chcą jak najszybciej zobaczyć, jak zarabia swoją pensję. Więc zaczynają od najbardziej oczywistych rzeczy.

Z czasem funkcja CSM evolutionuje, aż firma osiągnie punkt krytyczny, w którym CS ma większe znaczenie. Zespoły CS kończą się starymi metodami z QBR i pomoc w pomiarze – nie ma zbyt wiele, co można zrobić, aby uczynić swojego klienta sukcesem, gdy twoje narzędzia to telefon i Google Slides. Zespoły CS w końcu stają się bardziej złożone, a cała firma zaczyna się zaangażować, aby pomóc im w osiąganiu sukcesów w ich rolach. To ten moment, w którym zaczynasz uzyskiwać kurcze zwroty z drobnych poprawek w CS-teamie i uświadamiasz sobie, że musisz włączyć dział produktu lub sprzedaży w sposób znaczący.

I to jest moment, w którym przechodzisz jako firma z reaktywnej części sprzedażowej w CS do silniejszej koncepcji sukcesu klienta jako filozofii. Moment, w którym zespół CS nie ma więcej pomysłów, a cała firma musi się zjednoczyć wokół tego sposobu myślenia.

Czy masz jakieś konkretne przykłady tego, jak to się przejawiało w HubSpot lub w jakiejkolwiek innej firmie? Czy kiedykolwiek zidentyfikowałeś okazję, aby lepiej obsługiwać klientów, a ta okazja wyszła poza zakres CSM?

Coś, co widziałem, że działa dobrze, to powiązanie planu wynagrodzeń sprzedaży z wynikami klientów. Jednym z najważniejszych dokumentów w każdej organizacji SaaS z zespołem sprzedaży jest plan wynagrodzeń. Definiuje zasady angażowania zespołu sprzedaży. Jednym z najpotężniejszych relacji, jakie możesz mieć jako lider CS, jest relacja z liderem sprzedaży. Ustalenie jednolitego planu wynagrodzeń to całkowita zmiana reguł gry.

Na przykład mamy telefony zwrotne dla naszych klientów dla osób sprzedających. Jeśli zarejestrujesz klienta, który natychmiast zrezygnuje, to nie dostajesz na to wynagrodzenia. Musi on pozostawać przez pewien okres czasu. Mamy również zachęty dla sprzedawców w zakresie promocji, gdzie muszą zarejestrować określoną liczbę klientów z określoną długością umowy. Im lepiej możesz dostosować te zainteresowania CS i sprzedaży – i polecam zrobić to za pomocą dokumentu wynagrodzeń – tym lepszy znak, że zaczynasz działać w kierunku zgrania całej firmy z CS.

Całkowicie się zgadzam, ta współpraca między sprzedażą a CS oraz posiadanie wspólnej wizji jest jednym z najważniejszych współprac między działami, aby poprawić doświadczenia klientów.

Budując na tym, wspomniałeś o idei CS jako filozofii całej organizacji. Myślę o tym, że twoja firma “wywiązuje się z obietnicy.” Poza sprzedażą, jakie są inne sposoby, w jakie inne zespoły mogą przyczynić się do tej filozofii?

Najbardziej oczywistym jest sam produkt. Dostosowanie tam jest naprawdę kluczowe. Sposób, w jaki wprowadzasz swoje produkty na rynek na stronie internetowej, może się nie zgadzać z wartością, jakiej klient szuka. Jedną z rzeczy, w których CS może naprawdę pomóc, jest zdefiniowanie zamierzonej wartości, jaką klient miał, gdy zapisał się na usługi. Jakie było zastosowanie, na które klient zapisał się? Jeśli możesz to zidentyfikować, wtedy możesz zacząć rysować proste linie stamtąd, które stają się naprawdę interesujące. Możesz powiedzieć: “Dobrze, ten klient zapisał się na realizację X. To jest to, jak będziemy mierzyć, czy zrealizowali X. Teraz, kiedy minęły 90 dni od ich wdrożenia, czy naprawdę zrealizowali X?”

Im lepiej możesz zdefiniować zamierzoną wartość, tym lepiej możesz przeprowadzić linię przez kluczowe wyniki biznesowe. Wtedy lepiej możesz pracować z zespołem produktów, aby powiedzieć: “To jest powód, dla którego ten klient utknął: chcieli wykonać X, ale próbowali i nie udało im się, ponieważ brakuje im tej funkcji.” Moim mocnym zaleceniem jest naprawdę skoncentrowanie się na tym, jaka była zamierzona wartość na początku i uchwycenie celów w strukturalny sposób w punkcie sprzedaży przez zespół CS. Wtedy produkt ma dużą rolę w delivering on that.

Ale to jeszcze nie koniec: w miarę jak się rozwijasz, pojawiają się różne dokumenty i polityki, które zaczynają regulować, jak działa twoje doświadczenie klientów. Jeśli klient przeszedł przez twoje doświadczenie i nie może czegoś zrobić z powodu dziwnej polityki, czy stworzyłeś ostry brzeg, który należy zaokrąglić? A te krawędzie mogą nie być rzeczami, o których menedżer CS lub osoba wsparcia myśli na co dzień, a wewnętrznie przyzwyczajamy się do nawigowania wokół ostrych krawędzi. Ale klienci nie. Zaokrąglanie tych ostrych krawędzi jest naprawdę ważne.

Podsumowując: jeśli możesz uchwycić zrozumienie celu, sprawić, aby ścieżka była gładka i usunąć ostre krawędzie, prawdopodobnie robisz znacznie lepiej niż twoja konkurencja.

Nie mógłbym się bardziej zgodzić. Chcę podkreślić znaczenie identyfikacji bardzo konkretnych celów i rezultatu, których klienci oczekują. Mogą się różnić w zależności od klienta, ale są niezbędne do uchwycenia.

Z tego, co powiedziałeś, ważne jest nie tylko wewnętrzne dopasowanie tego, jak wygląda sukces klienta, ale także zewnętrzne dopasowanie, gdy klient rozumie, jak wygląda sukces, co jest łatwiejsze do powiedzenia, niż do zrobienia. Jak zarządzacie tym w HubSpot w odniesieniu do narzędzi i systemów?

To trudne do zrobienia. Gdy mówisz o dopasowaniu celów, mówisz o bardzo ludzkim procesie. Zadajesz pytanie: „Czy Mike i Chris patrzą na to, dokąd zmierzamy w ten sam sposób? A w jakim stopniu dzielą ten sam słownik?” Takie czynniki ludzkie sprawiają, że wszystko jest niejasne. Nie ma znaczenia, jeśli w rozwijanym menu w Twoim CRM widnieje cel klienta X, jeśli Twój kontakt w tej organizacji się zmienił, a nikt tam nie wie, kim jesteś.

Moja podstawowa odpowiedź na to, jak uzyskać zewnętrzną zgodność, nie opiera się na systemach. Miejscem, gdzie widzę największy potencjał, jest zrozumienie klienta, budowanie zaufania i głębokie zaangażowanie w jego działalność jako osoba z działu obsługi klienta. Gdy masz już to zaufanie, otrzymasz przedstawienia do ich przełożonego, do ich zespołów. To brzmi staroświecko, ale jest to jedna z najbardziej efektywnych metod, jakie możesz wykorzystać, aby upewnić się, że to, co robisz dla nich, jest priorytetem w świecie, w którym działasz. Gdy to zrobisz, to tak, możesz spędzić trochę czasu na systemach i operacjach i tym podobnych. Większość zespołów obsługi klienta ma znacznie większy potencjał w swoich wysiłkach międzyludzkich, niż wokół systemów. Skup swoje zasoby na ludziach.

Uwielbiam to. Myślę, że to, co właśnie powiedziałeś, wielu ludziom umyka, to fakt, że nie masz tylko jednego klienta. W zależności od typu klienta, jeśli jesteś w roli obsługi klienta, zyskasz dużo, jeśli zrozumiesz, kim są inni ludzie, którzy mają w tym interes.

Zgadza się. Podzielę się statystyką, która potwierdza, dlaczego myślimy o tym w ten sposób w HubSpot. Tradycyjnie jesteśmy firmą zajmującą się oprogramowaniem marketingowym, a wiele naszego oprogramowania sprzedawane jest na podstawie rocznych umów. Cieszyliśmy się z tych umów, ale gdy przyjrzeliśmy się stronie klienta, średni czas pracy marketera wynosi 14 miesięcy. Zatem przychodzimy z 12-miesięczną umową, gdzieś w środku tego średniego. Co oznacza, że kontakt, którego nawiązałeś w procesie sprzedaży, najprawdopodobniej nie będzie osobą wprowadzającą to w życie. Nie ma sposobu, abyśmy mogli prowadzić działalność opartą na jednej osobie po stronie klienta. Musimy, dla celów przetrwania, rozszerzyć tę relację na inne osoby. Zrozumienie mechanizmów ludzi, do których sprzedajesz, oraz ludzi, którym próbujesz pomóc odnieść sukces, ma ogromne znaczenie.

To świetne wprowadzenie do kolejnego tematu, o którym chciałem porozmawiać.

Wspomniałeś, że obsługa klienta staje się silnikiem wzrostu. Czy możesz to wyjaśnić? Jak to się manifestuje w HubSpot i innych firmach?

Podam ci dwa mechanizmy, jak obsługa klienta napędza wzrost.

Pierwszy z nich jest trendem w branży od pięciu lub sześciu lat. Polega na tym, aby zaczynać klientów od najmniejszej części swojego produktu. Ta taktyka „lądowania i rozszerzania” nie jest nowa. Ale nowością jest to, aby przekazać to w taki sposób, że „Zacznij tak mało, jak to możliwe, wygraj biznes przy jak najmniejszej inwestycji, a następnie wykorzystaj ruchy obsługi klienta do rozwoju konta.”

To ogromny motor napędowy naszego biznesu. To dlatego mamy tak dużo darmowego oprogramowania; jesteśmy w stanie dostarczać wiele wartości i dodawać ją w lekki ludzki sposób. W porównaniu do dostawcy, którego produkt lub wiedza o doświadczeniu są znikome, wypada dobrze. Zaczynanie w świecie freemium i dodawanie odrobiny opartego na doświadczeniu ruchu obsługi klienta to klucz.

Drugi mechanizm to, gdy rośniesz, matematyka obsługi klienta staje się bardziej istotna. Kiedy jesteś mały, wyciek w twoim wiadrze jest mały, możesz wlać znacznie więcej, aby to przeciwdziałać. Możesz szukać nowych rynków, zatrudniać nowych handlowców itd. Matematyka staje się trudniejsza, im większy jesteś, ponieważ w pewnym momencie, pojedynczy punkt zatrzymania przychodów będzie wart więcej niż jeden handlowiec. Mało prawdopodobne, że twoje liczby dotyczące pozyskiwania będą rosły w tym samym tempie co twoja baza klientów. Ostatecznie baza klientów ma przytłaczającą grawitację w biznesie SaaS i matematyka sprawdza się. Możesz uzyskać znacznie większy potencjał, poprawiając zatrzymanie klientów, niż wydając te same pieniądze na pozyskiwanie nowych klientów. Jeśli lepiej zatrzymujesz, te pieniądze ostatecznie będą lepiej wydane na pozyskiwanie nowych klientów.

Jestem wielkim entuzjastą modelu freemium i surowej rzeczywistości SaaS w skali. Jeśli jesteś firmą wzrostową, a to jest twoja przyszłość, przygotuj się, zanim się tam znajdziesz.

W Guru mamy podobną filozofię, nie z freemium, ale z pilotażem. Myślę, że chodzi też o dopasowanie dyskretnej potrzeby, która często nie jest potrzebą w całej organizacji. Skupiając się na konkretnej działce i dostarczając tę dyskretną potrzebę w znakomity sposób, jesteś lepiej przygotowany do rozszerzenia stąd.

Innym skutkiem ubocznym, który zauważyłem z tego podejścia, jest to, że budujesz sympatyków. Ci klienci będą rozprzestrzeniać wieści w twoim imieniu. Czy widziałeś to w HubSpot?

Powiedziałeś, że „ci klienci” będą rozprzestrzeniać wieści, ale ci użytkownicy freemium, niezadeklarowani klienci, również będą to robić w twoim imieniu, a nawet lepiej. Zależy nam na sentymencie klientów i użytkowników, którzy nie płacą nam pieniędzy. Mamy tak wielu darmowych użytkowników, że ich sentyment naprawdę ma znaczenie. Z biegiem czasu, mogą być twoimi najlepszymi marketerami, jeśli naprawdę zaspokajasz dyskretną potrzebę, która ułatwia im życie.

Sentyment na rynku jest jedną z najważniejszych rzeczy. A możesz wpłynąć na wyniki dzięki darmowym użytkownikom.

Mamy wielu ludzi z różnych środowisk oglądających ten webinar. Jak sądzisz, jakie są niektóre niuanse różnic w podejściu do obsługi klienta jako silnika wzrostu między firmami B2B SaaS a B2C?

Jeśli naprawdę to rozważysz, zarówno firmy B2B, jak i B2C mają te same podstawowe zasady. Sposoby, w jakie to robią, są różne. Na przykład, jeśli sprzedajesz plastikowe kubki konsumentom, nie ma zbyt wiele przestrzeni na wzrost. Ale jeśli sprzedajesz firmie, która używa setek plastikowych kubków każdego dnia, może być powód, aby wprowadzić rzeczywistą obsługę klienta, wspieraną przez ludzi, a nie maszyny. Dla B2C bardziej efektywne jest automatyzowanie wiadomości e-mail, ale dla B2B możesz potrzebować używać ludzi i mieć większy kontakt, ponieważ ta inwestycja przyniesie zyski w przyszłości.

Często dostaję to pytanie, ponieważ uważam, że termin obsługi klienta powstał w świecie B2B i czasami firmy B2C czują się wykluczone z tej rozmowy. Nie sądzę, że tak jest. Te same filozofie i mechanizmy mają sens w obu obszarach, ale narzędzia do realizacji wartości są różne w zależności od specyfiki profilu twojego klienta.

Gdy firmy osiągają pewną skalę w swojej organizacji obsługi klienta, zaczynają specjalizować funkcje. Kiedy ma sens, aby zacząć rozwijać specjalizację na rzecz posiadania znormalizowanych funkcji CSM?

Większość firm ewoluuje z bardzo wczesnych dni, gdy za obsługę klienta odpowiadają sami założyciele, przez zatrudnianie kogoś, kto ma zajmować się obsługą klienta, aż do wynajmowania zespołu odpowiedzialnego za obsługę klienta. To naturalna ewolucja zespołów serwisowych.

Firmy w wcześniejszych etapach wzrostu często przyglądają się problemom, które mają (odnowienia są trudne, nie jesteśmy zbyt dobrzy w tej części wdrożenia) i zaczynają myśleć, że specjalizacja jest rozwiązaniem. Myślą, że dodanie specjalizacji do pokrycia wdrożenia to rozwiązanie, a problem zniknie. Mój najważniejszy kawałek porady dla zespołów na tym etapie to myślenie bardzo krytyczne przed wybraniem specjalizacji. Ponieważ trudno cofnąć ten podział, gdy już to zrobiłeś.

Czy chcesz kogoś wyspecjalizowanego w wdrożeniu, ponieważ wdrożenie jest trudne, a ta osoba uprościłaby proces? A może dlatego, że masz złe polityki? A może dlatego, że sprzedałeś niewłaściwym klientom? Czy może być tak, że twój produkt ma problemy z niezawodnością? Jakie są prawdziwe powody, dla których wdrożenie jest trudne? Jeśli zadasz sobie te pytania i odpowiedź na nie oraz specjalista ds. wdrożeń wciąż jest potrzebny, to tak, idź się wyspecjalizować.

Pierwsza specjalizacja, jaką powinny wprowadzić firmy, to wyraźne rozgraniczenie między sukcesem a wsparciem. Wsparcie jest przede wszystkim reaktywne. Sukces jest przede wszystkim proaktywny. W interakcjach wsparcia klient przychodzi do ciebie, ty odpowiadasz na jego pytanie, a potem już jesteś na tym końcu. Jest to transakcyjne. W przypadku sukcesu to ciągły proces, w którym ty tworzysz energię w systemie. Idziesz do klienta i mówisz: „Mam pomysł na coś, co możesz zrobić lepiej.” Lub „Naprawdę chciałeś zrobić X, minął tydzień, zróbmy to.” W sukcesie tworzysz energię w systemie. W wsparciu, to klient to robi.

Oddzielenie reaktywnego i proaktywnego działania jest zdrową praktyką z kilku powodów. Po pierwsze, ponieważ różnice w umiejętnościach są inne. Po drugie, jeśli je zgrupujesz razem, na ogół nie udaje ci się być proaktywnym, ponieważ cały czas musisz gasić pożary reaktywne. Utworzenie wyraźnej granicy między reaktywnym a proaktywnym – wsparciem a sukcesem – to pierwszy podział, jaki zespoły powinny wprowadzić, i to właściwy dla 90% firm. Gdy przekroczysz tę granicę, możesz wprowadzać różne, bardziej złożone specjalizacje.

Jestem bardzo pasjonatem tego, ponieważ jednym z największych wyzwań dla rozwijających się firm jest podejmowanie niewłaściwych decyzji w niewłaściwym czasie, kiedy miały poczekać rok lub dwa.

To takie trafne zalecenie, szczególnie jeśli jesteś firmą, która zebrała nową rundę finansowania i masz pokusę, aby wykorzystać te pieniądze do zatrudnienia zespołu wsparcia lub do zrobienia czegoś, co robią wszyscy inni. Specjalizacja znacznie różni się w zależności od twojego biznesu i klientów.

Jedno pytanie, które przyszło od publiczności, dotyczy zatrzymania: Jakie są niektóre z najbardziej skutecznych taktyk w zakresie metod zatrzymania i kto je wdraża? Pierwsza linia wsparcia, CSM-y, cały zespół?

Pozwól, że najpierw podam ci dwie naprawdę podstawowe taktyki: Po pierwsze, umożliwienie klientom osiągnięcia zamierzonej wartości, którą mieli w momencie zakupu, as szybciej, jak to możliwe. Rozmawiałem o uchwyceniu tej wartości na początku, więc gdy już ją masz, spłyn w nich jak najszybciej.

Wiele firm, szczególnie SaaS, radzi sobie z tym całkiem dobrze. To znana rzecz, że gdy klient kupuje twój produkt, musisz dostarczyć jego wartość. To jest raczej oczywiste, ale warto na to spojrzeć jako firma i zapytać, jak dobrze to robicie. Czy jesteś centrum doskonałości, jeśli chodzi o proces wprowadzania? Szybkie dotarcie do wartości to podstawa jakiejkolwiek strategii zatrzymania, którą chcesz prowadzić.

Drugą rzeczą jest, gdy już masz klientów w działaniu, rozmawiaj z nimi. Jedną z największych rzeczy, jakie zrobiliśmy w HubSpot w początkowych dniach, gdy nie wiedzieliśmy jeszcze, co robimy, było po prostu rozmawianie z naszymi klientami. Spędzaliśmy z nimi czas, pomagając im rozwiązać ich problemy. Szkoliliśmy CSM-y, aby były świadome trendów i branży, aby mogły dodać trochę wartości jako zewnętrzny głos w życiu tego użytkownika. Posiadanie takich rozmów zbudowało dla nas zaufanie i punkty kontaktowe. Ludzki dotyk ma znaczenie.

Z biegiem czasu stajesz się coraz bardziej zaawansowany. Zaczynasz szukać wskaźników wiodących zdrowia, wskaźników wiodących niezdrowia, zdarzeń wyzwalających, które pozwolą ci wchodzić proaktywnie i mówić: „Powinieneś spróbować tego.” Lub „Coś dziwnego się dzieje, wróćmy na właściwy tor.” Alerty i pomiar zdrowia klientów to drugi etap w zatrzymywaniu klientów. Większość firm nie odnosi dużych sukcesów w utrzymywaniu tych relacji po wdrożeniu.

Zgadzam się w pełni. Myślę, że innym podstawowym wskaźnikiem, który pozwala zrozumieć, czy odpowiednio dostarczasz swoją obietnicę, jest użycie. Czy klienci faktycznie korzystają z twojego produktu? Jak wygląda idealne korzystanie? Czy to raz w tygodniu? Raz dziennie? Jeśli nie używają, istnieje spora szansa, że nie uzyskują z tego wartości.

To wszystko świetne punkty. Czy masz jakiekolwiek inne wspólne metryki dobrego stanu zdrowia?

Mówiłem o liczbach dotyczących mechaniki przychodów SaaS, ponieważ mają kluczowe znaczenie dla każdej firmy z modelem klienta. Zatrzymanie klientów to podstawowa metryka dla każdego menedżera ds. obsługi klienta. Ilu klientów wciąż jest z wami rok później? Taki jest rozmiar wycieku w twoim wiadrze.

Po tym, spójrz na swój wskaźnik podwyżek/obniżek. Jak to się ma do wydatków klientów, którzy zostają? Wzrastają czy maleją? Wylicz poprawny wskaźnik zatrzymania przychodów. Procent przychodów może wynosić ponad 100%. Równowaga między procentem klientów, których utrzymujesz, a kwotą, którą podwyższają, jest ważnym napięciem. Jako profesjonalista CS oparłbym swoje działania na tych dwóch metrykach opartych na wynikach.

Otrzymaliśmy pytanie związane z tym:

Doświadczenie klienta składa się z wielu różnych elementów – interakcji z CS, wsparciem, sprzedażą, samym produktem. Kiedy myślisz o tych ostrych krawędziach, które klient napotyka, używając produktu, może być trudno powiązać wpływ CS i wsparcia z przychodami i zatrzymaniem. Jak HubSpot łączy te więzi między niesamowitą pracą CS a wpływem na przychody i zatrzymanie?

To jest trudne pod względem pokazania rzeczywistej wartości. Jednym z rozwiązań (a nie jest to sposób, który bym polecał, ale da prawdziwą odpowiedź) byłoby porównanie istniejącej operacji CS z jedną populacją, a drugą, która nie otrzymuje żadnej pomocy CS, i porównanie tych populacji. Jaki jest wskaźnik zatrzymania w populacji w CS purgatory? Przypuszczalnie – mamy nadzieję, że dobrze wykonujesz swoją pracę! – byłoby gorzej. Ale żaden CFO nie chce przeprowadzać tego eksperymentu. Wiedzą, że w CS jest wartość, ale trudno to zmierzyć. To ciekawa rozmowa, aby zmusić liderów finansowych do zastanowienia się, dlaczego nie chcą przeprowadzać tego testu.

Coś, co lubię robić, to zbieranie danych o sentymencie, które otrzymujesz przez takie rzeczy jak wskaźniki net promoter scores, i zrozumienie, jaki procent tych sentymentów można przypisać CS. Czytając opinie lub oceny klientów w Internecie, możesz sprawdzić, jak często wspomniana jest obsługa i zmierzyć wzrost w tych kategoriach. Problemem z tą metodą jest to, że ręczne przeszukiwanie recenzji to coś, czego nikt naprawdę nie chce robić.

Uwielbiam to. Zmieniając temat, ostatnio brałem udział w wielu rozmowach, w których ludzie zastanawiają się, czy te funkcje sukcesu i wsparcia napędzają przychody. Natychmiast ludzie myślą: „Czy to oznacza, że CSM-y będą cross-sellingować i upsellingować?” i mają mdłości. Czuje się to nieprzyjemnie i wbrew temu, w co wierzymy, obsługując klientów, aby agenci sprzedawali im.

Czy masz jakieś dobre i złe przykłady CS napędzającego przychody?

Ok, część z tego to opinia, a część doświadczenia, więc znowu, weź to z przymrużeniem oka.

Jest jedna kategoria, która uważam za naprawdę interesującą: to, co nazywamy w HubSpot kwalifikowanymi liderami usług (SQL). Mamy również marketingowe kwalifikowane leady (MQL), gdzie nasz zespół marketingowy mówi, że na podstawie poziomów zaangażowania ta osoba jest gotowa porozmawiać z przedstawicielem handlowym. SQL-e są potężne. Istnieje wiele interakcji między pracownikami obsługi a klientami. Moją głęboką wiarą jest to, że pracownicy obsługi nie są sprzedawcami, ale także nie są głupi. My jako pracownicy obsługi wiemy, że rozwiązaniem problemu klienta jest zakup czegoś innego. Myślę, że całkowicie w porządku jest postawić flagę i zwrócić się do sprzedawcy i powiedzieć: „Idź wykop tutaj, jest coś.” Te SQL-e przekazywane przez CS lub wsparcie są jednymi z naszych najwyżej konwertujących źródeł leadów. To daje ci bardzo wyraźny znak zarobków generowanych przez CS. Mów o kalkulacjach ROI.

Drugą kategorią jest partnerstwo z zespołem marketingowym. Rozmawiałem o tym, jak gdy jesteś w skali, klienci stają się potężnymi głosami nowego pozyskiwania klientów – zasadniczo w marketingu. Są sposoby na określenie tego. Jeśli masz program wsparcia, program referencji klientów lub zależy ci na tym, jak wyglądają recenzje w Internecie, możesz zrozumieć wpływ, jaki miał serwis na to. Określ, ile recenzji wspomina o obsłudze, a następnie nawiąż współpracę z marketingiem, aby stworzyć ambasadorów i przyspieszyć ten proces.

Takie świetne punkty. Dużo z tego sprowadza się do rzeczywistego zrozumienia, co twój klient stara się osiągnąć. Shopify jest klientem Guru, a ich zespół wsparcia jest skupiony na sposobach, które pomagają ich klientom sprzedawać więcej produktów i odnosić większe sukcesy. Optymalizacja dla sukcesu klienta często prowadzi do tego, że klienci rozszerzają działalność i korzystają z innych narzędzi Shopify.

Jeśli skoncentrujesz się na tym, aby Twoi klienci byli jak najbardziej udani, i naprawdę wierzysz, że twój produkt to potrafi, nie jest to brudna propozycja.

Zgadza się. Właściwie dla nas, to wcale nie jest propozycja. Mówimy: „Czy wiesz, że ten produkt istnieje?” A klient mówi: „Tak, może kiedyś.” A jeśli włożysz odpowiednią ciuch na sprzedaż, to naprawdę jest świetne. Większość firm, które mają zgrany zespół wsparcia, gdzie wsparcie rozumie cele klientów, już prowadzi te rozmowy i stawia flagę, aby otworzyć mnóstwo przychodów z CS. To miły sposób na rozwój przez istniejących klientów i interakcje.

Patrząc na ewolucję CS w HubSpot, co jest na liście planów? Jak patrzysz w przyszłość, aby uczynić to funkcją skoncentrowaną na wzroście w całej organizacji?

W świecie CS, gdy dotrzesz do etapu, na którym jesteśmy z tym zbiorem platform, rodzaje problemów, z którymi się spotykasz, zaczynają się zmieniać. Są dwie kategorie, nad którymi próbujemy pracować: Po pierwsze, jak sprawić, aby wdrożenie działało dla wszystkich? Nie tylko klientów, którzy kupują jedną kolekcję produktów, ale także tych, którzy kupują produkt #73 na 150. Zaczęliśmy badać i odkryliśmy, że dobrze obsługujemy niektóre z tych segmentów klientów, a niektóre nie tak dobrze. Próbujemy, aby wdrożenie było w dobrym miejscu dla wszystkich. To może brzmieć fundamentalnie, ale jest skomplikowane na dużą skalę.

Po drugie, próbujemy zrównoważyć inwestycje po stronie ludzkiej w odniesieniu do trwałych wysiłków w zakresie sukcesu klientów z tym, czego potrzebują klienci. 10 lat temu każdy klient potrzebował, abyśmy z nimi rozmawiali, ponieważ nasz produkt był niedojrzały. Obecnie nasze produkty są w niskiej cenie i stosunkowo proste, a posiadanie ludzi w tej mieszance może być złym pomysłem. Patrzymy na to, gdzie czas ludzi jest najlepiej spędzany, a gdzie nadarzają się możliwości w porównaniu do ryzyka. Próbujemy zrozumieć, gdzie inwestować te ludzkie kalorie, aby osiągnąć najlepszy rezultat dla klienta.

To świetnie, cieszę się, że widzę, jak to się rozwija. Prawie nie mamy czasu. Chcę przypomnieć, że oferta wczesnego ptaka na nadchodzące wydarzenie Guru Empower 2019 kończy się w piątek 12 grudnia. Dla uczestników webinaru oferujemy dodatkowe 25% zniżki.

Mam jeszcze jedno zabawne, osobiste pytanie dla Ciebie. Gdybyś mógł być jakąkolwiek postacią fikcyjną, kim byś był i dlaczego?

Jak już wcześniej mówiłem, najpierw byłem inżynierem z zawodu, a inżynierowie nie lubią robić niepotrzebnej pracy. Więc myślę, że chciałbym być Garfieldem. Myślę, że Garfield prowadził niesamowite życie. Miał Johna, który karmił go lazanią przez cały dzień, myślę, że jest trochę sarkastyczny. Wydaje mi się, że Garfield jest jedną z najszczęśliwszych postaci fikcyjnych, nawet jeśli czasami był sarkastyczny i mroczny. Więc chciałbym być dużym pomarańczowym puszystym kotem, który je lazanię przez cały dzień.

To niesamowite, co może być lepszego?

Ok, jeśli mógłbyś podać jedno końcowe podsumowanie, zwłaszcza dla ludzi, którzy są przekonani do tego konstruktu, ale może ich kierownictwo nie jest, co to jest?

Prowadź rozmowy w swoich firmach. Jeśli pracujesz w miejscu, gdzie czujesz, że marnujesz czas w piwnicy w CS lub wsparciu, to się nie zmieni, chyba że to zmienisz. Możesz siedzieć tam i zarządzać pracą, która do ciebie wpływa przez cały dzień, jeśli chcesz. To jedna ścieżka. Wybierasz tę drogę, gdy nie udaje ci się dostać miejsca przy stole, aby rozmawiać o tym, dlaczego CS ma znaczenie. Aby mówić o tym, że chcesz mieć wpływ na przychody i stworzyć wpływ. Że chcesz zrobić niektóre z rzeczy, o których rozmawialiśmy dzisiaj. Te rzeczy nie zdarzają się tobie, zdarzają się dzięki tobie. Podejmij ryzyko, aby wystawić się na działanie. Jeśli tego nie zrobisz, będziesz dalej robić to, co robisz dzisiaj. Naprawdę musisz stworzyć energię w systemie w swojej firmie, aby wprowadzić zmianę, którą chcesz zobaczyć.

Jakże wspaniały sposób na zakończenie! Dziękuję ci za dołączenie do mnie, Mike.

Nie udało nam się dotrzeć do wszystkich wspaniałych pytań od uczestników, które zostały złożone na webinarze, więc zobacz poniżej pisemne odpowiedzi Michaela na te pytania:

Jak HubSpot zidentyfikował wartość sentymentu bezpłatnych użytkowników? Czy to opiera się na potencjalnej wartości życiowej/korzyści?

W HubSpot ma to wszystko związek z redukcją tarcia ze strony osób, które mogą pewnego dnia być naszymi klientami. Ten ruch związany z „tarciem” to centralna filozofia dla nas jako firmy; dążymy do redukcji tarcia na wszystkich etapach cyklu życia, bazując na obserwacji, że w konkurencyjnym świecie sprzedawca, z którym jest po prostu najbardziej przyjemnie pracować, często wygra i utrzyma biznes na dłuższą metę. A w międzyczasie szcześliwi użytkownicy bezpłatni, którzy mieli dobre doświadczenia, mogą naprawdę pomóc twojej marce i marketingowi szeptanemu. Jeśli możesz pozwolić sobie na prowadzenie dużej grupy szczęśliwych, bezpłatnych użytkowników/odbiorców, korzyści z wzrostu są doskonałe.

Kiedy używasz terminu „operacje” w kontekście firmy SaaS, co to oznacza i co obejmuje?

„Operacje” mogą oznaczać wiele rzeczy w zależności od etapu i złożoności danej firmy SaaS. W kontekście tego webinaru i sukcesu klienta najbliżej odnosi się do grupy ludzi i systemów, które posiadają, które strukturalizują pracę naszych zespołów sukcesu: „Zespół Operacyjny Klienta”.

W mniejszych firmach SaaS (HubSpot jest teraz dużą firmą) „operacje” są często bardziej scentralizowane, skoncentrowane na analitykach, a nie na systemach/procesach. To może być jedna osoba, na przykład stażysta MBA, na początek. Ci ludzie koncentrują się bardziej na kluczowych metrykach biznesu (np. całkowita wartość życiowa (TLV), CAC, zatrzymanie), aby wprowadzić porządek w szybko rozwijającej się firmie.

Z czasem, gdy firma rośnie, masz więcej wyspecjalizowanych operacji, które zaczynają pracować nad procesami (np. „Jak działają nasze CSM-y w QBR?”). i systemami (np. „Jak śledzimy udany QBR w naszym CRM?”). niż metrykami na poziomie biznesowym.

Jak myślisz o doświadczeniu klientów w związku z CS i wsparciem?

W moim otoczeniu często używa się określenia „doświadczenie klienta” w odniesieniu do dwóch powiązanych rzeczy: (1) doświadczenia klienta, które znajduje się na przecięciu produktu, sprzedaży, wsparcia i innych (2) pracownika, który odpowiada za zrozumienie i rozpowszechnianie prawdy na temat #1.

W miarę rozwoju firm w złożoności, liczbie pracowników lub liczbie oferowanych produktów, doświadczenie, jakie ma pojedynczy klient, staje się coraz trudniejsze do zauważenia, wychwycenia i zmierzenia w sposób czysty. Mapowanie doświadczeń może być wartościowe dla szybko rozwijających się firm, które tak szybko się rozwijały, że straciły kontakt ze swoimi klientami po drodze, lub dla większych firm, które mają wystarczającą naturalną złożoność, aby skomplikować mapowanie podróży/doświadczenia klienta.

W międzyczasie ludzie zajmujący się doświadczeniem klienta (ludzie, którzy wykonują tę pracę na pełny etat) mają zestaw doświadczeń multidyscyplinarnych. Jeśli są skuteczni, mogą być wyjątkowo ważni w kreowaniu jednego, przejrzystego widoku twojego klienta w całym biznesie.

Jakie jest twoje zdanie na temat wykorzystania wsparcia do proaktywnego podejścia?

Wiele firm musi rozpocząć proaktywną pracę z klientem gdzieś, a użycie istniejących pracowników wsparcia zamiast zatrudniania nowych osób konkretnie do tego celu jest powszechne. Czy to idealne? Nie. Czy to rozpocznie twoją proaktywną dynamikę? Tak. Czy łatwiej jest przedstawić taką sytuację swojemu CFO niż zatrudnianie nowego pracownika do obsługi tej niewypróbowanej pracy? 100%.

Długoterminowo, jeśli firmy nie wyjdą z tego stanu umysłu i nie przejdą w rzeczywistość, która ukazuje wartość tej pracy, nigdy nie osiągną prawdziwego sukcesu w proaktywnym sukcesie klientów.

Powodem tego jest to, że trudno jest umieścić zarówno oportunistyczne/proaktywne I prace związane z ryzykiem/reaktywne w tym samym człowieku. Osoby z działu obsługi klienta, a w szczególności empatyczni pracownicy wsparcia, będą biec ku największemu ogniu i próbować go ugasić. Gdy jesteś zajęty w szybko rosnącej firmie i masz mieszankę pracy, zazwyczaj proaktywna praca zostaje niedokończona. (A jeśli to prace reaktywne nie są wykonywane, to też nie skończy się dobrze!)

Z upływem czasu korzystanie z pracowników wsparcia do wykonywania proaktywnej pracy nie zdaje się skanować w firmach, które rozumieją wartość proaktywnego sukcesu klienta. W rzeczywistości wyraźne rozdzielenie zespołów „wsparcia” i „sukcesu” jest pierwszym wyraźnym podziałem organizacyjnym, który wiele zespołów zajmujących się klientami dokonuje w celu podziału tej pracy i doskonalenia zarówno praktyk reaktywnych, jak i proaktywnych. Jednak na początku tej historii posiadanie reaktywnych pracowników wsparcia podejmujących pewne kluczowe proaktywne działania może być dobrym sposobem na rozpoczęcie tych pierwszych, kilku, krytycznych działań w zakresie sukcesów klientów. Pomoże to zbudować argumentację biznesową dla tego, dlaczego proaktywny sukces jest dźwignią wzrostu dla biznesu, co ostatecznie pomoże ci zatrudnić tych specjalistów, proaktywnych członków zespołu.

Jak polecasz wdrożenie programu sukcesu klienta, gdy cykl życia klienta jest pojedynczą transakcją (tj. kupno lub sprzedaż). Mogą stać się stałymi klientami w przyszłości.

Jedno wyjaśnienie na początek: celem programu sukcesu klienta nie jest tylko bieganie za najbliższą możliwością sprzedaży. Chodzi o maksymalizację całkowitej wartości życiowej w dłuższym okresie. Więc dla tej firmy, która nie ma stałych klientów, możemy zadać sobie dwa pytania, aby określić, jak może wyglądać program sukcesu klienta.

Po pierwsze, zapytaj siebie: Co sprawia, że klient powraca? Co sprawia, że klient, który przechodzi do konkurencji, robi to przy następnej okazji potrzeby twojego produktu/usługi? Zidentyfikuj te kluczowe momenty w cyklu zakupów i ponownych zakupów.

Po drugie, zapytaj: Co moglibyśmy zrobić w tych kluczowych momentach prowadzących do ponownego skorzystania z naszych usług? Gdzie możesz "włożyć swój palec na wagę", aby poprawić wskaźnik ponownego biznesu? Czy te momenty można przewidzieć, przewidzieć, czy zgadywać? Jeśli choćby trochę tak, to sukces klienta ma możliwość poprawienia twojej wartości życiowej przy właściwej akcji w odpowiednim czasie.

Identyfikacja kluczowych momentów w cyklu powtarzającego się zakupu i stosowanie obopólnie korzystnego wysiłku w tych kluczowych momentach to właśnie na czym polega sukces klienta.

Jak wyznaczasz granice w zakresie zatrzymania/odszkodowania, gdy masz do czynienia z niezadowolonymi klientami? Jak elastyczne powinno być CS, aby zatrzymać klienta?

Najłatwiejszą rzeczą, jaką osoba CS może zrobić, aby uszczęśliwić klienta, jest zwrócenie mu pieniędzy, zapłacenie za „stracony czas” lub w inny sposób użycie instrumentów monetarnych i zachęt, aby rozwiązać problemy klienta. Czasami to jest właściwa rzecz do zrobienia, ale powinno to zawsze być ostatnią rzeczą, którą zrobisz. (Klienci w dużej mierze zapewnią, że to będzie ostatnia rzecz, którą zrobisz, ponieważ uznają tę rekompensatę za "rozstanie" również!) To powiedziawszy, każda firma jest inna i możesz albo nie znaleźć odpowiedniej polityki zwrotów lub polityki opartej na monetach.

W ogólności jednak firmy powinny być elastyczne w zatrzymywaniu klientów w ramach zasad, umów i innych „strukturalnych” wytycznych. Na przykład, jeśli twoje warunki świadczenia usług zakazują zwrotów, nie powinieneś ich robić. Jeśli to zrobisz, łamiesz własne zasady. Jeśli twoje umowy są roczne, a klient jest niezadowolony po dwóch miesiącach, nie powinieneś łamać umów. W zamian powinieneś być bardzo rozważny względem tych strukturalnych elementów twojego biznesu; są one kluczowe dla płynnego funkcjonowania w skali i zapewnienia długoterminowego wzrostu. I muszą być dokładne, aby być uczciwym, przejrzystym aktorem wobec twoich klientów.

Gdy poczujesz, że masz strukturę mniej więcej w porządku i jesteś gotów działać w 99% czasu w ramach tej struktury, wyjątki powinny być rzadkie i obsługiwane jak takie. Jestem fanem eskalacji takich scenariuszy klientów na poziom wykonawczy, a rozwiązanie powinno pochodzić stamtąd.

Dlaczego przekształca to w wielkie problemy dla szefa? Czasy, w których musisz łamać własne zasady, powinny być postrzegane jako "błąd" w twojej strukturze. Potrzebują dodatkowego poziomu widoczności i post-mortem. Z biegiem czasu, jeśli słuchasz i działasz na doświadczeniu "błędów" w swoim doświadczeniu klienta, które powodują te wnioski o rekompensatę, struktura twojego biznesu poprawi się, aby zdobyć mniej klientów, produkując mniej złych doświadczeń na początku. I to jest niezwykle ważna praca.

Jakie mechanizmy używasz do śledzenia Kwalifikowanych Leadów Serwisowych (SQL) i czy to w jakikolwiek sposób pomaga nagradzać twój zespół wsparcia?

W HubSpot śledzimy Kwalifikowane Leady Serwisowe (SQL) na dwa sposoby: (1) Liczba przedłożonych SQL (śledzona przez zliczanie liczby zgłoszeń związanych z leadami stworzonymi przez wsparcie) (2) Przychód zamknięty na podstawie SQL (śledzony poprzez przypisywanie umowy do leadu stworzonego przez wsparcie w naszym CRM).

Zespół dużo bardziej interesuje się punktem #2, przychodem, ale możemy użyć punktu #1, wolumenu, jako wskaźnika wiodącego przychodu, a także możemy zrozumieć, kto w zespole jest wyjątkowo utalentowany w dostrzeganiu tych możliwości do ujawnienia najlepszych praktyk.

Powiem Ci jednak, że kiedy nieuchronnie osiągamy nasz cel SQL co roku, to jedna z najlepszych imprez, jakie organizuje nasz zespół wsparcia :)