W Boomi było znaczący procent liderów, którzy byli, przynajmniej „na papierze”, niekwalifikowani do pracy, do której ich zatrudniono. Na początku w Boomi przyjęliśmy praktykę umożliwiającą osobom, które wykazują inicjatywę, wzięcie spraw w swoje ręce. Często prowadziło to do ich awansu, gdyż zyskiwali coraz większą odpowiedzialność. Kilka osób z tej kategorii nigdy wcześniej nie zarządzało ludźmi, a w kilku przypadkach zatrudniliśmy je prosto po szkole. Ja również zdecydowanie byłem w tej kategorii… miałem 24 lata, gdy w 2000 roku współtworzyłem Boomi, a gdy ostatecznie zatrudniliśmy naprawdę inteligentnych inżynierów, ich ulubioną rzeczą było przerabianie całego „kodeksu założyciela”.

W przeważającej części ta praktyka działała bardzo dobrze, ale dlaczego? Ci ludzie nie mieli doświadczenia w zarządzaniu, rozwijaniu zespołów, zapewnianiu maksymalnej wydajności itp., a mimo to zarządzali i rozwijali kluczowe aspekty biznesu Boomi, gdy przeszliśmy z $0 do ponad 8-cyfrowego ARR.

Czego im brakowało w zarządzaniu 101, to nadrobili szacunkiem. Gdy ci liderzy byli awansowani, pewnie wcześniej nie robili przeglądów wydajności, nie zwalniali nikogo, ani nie opracowywali planów rozwoju kariery, ale znali swoją dziedzinę lepiej niż ktokolwiek w swoim zespole. Osoby, które dla nich pracowały, widziały, jak kompetentni byli w swojej dziedzinie i dostrzegały, jak mogą się od nich uczyć. Pomyśl o wszystkich szefach, jakich miałeś, czy wolałbyś mieć wypolerowanego menedżera, czy menedżera po raz pierwszy, który traktuje cię dobrze i od którego możesz się dużo nauczyć?

Nie było żadnego ego. Nie było nastawienia „to nie moje pierwsze rodeo”, nikt nie wchodził z uprzedzeniami z poprzednich firm, które mogły, ale nie musiały działać w Boomi, i w większości przypadków nie było żadnej prawdziwej agendy poza „załatwieniem spraw”. Ci liderzy chcieli się uczyć, byli otwarci i ciężko pracowali, osiągając świetne wyniki. I naturalnie szukali tych samych cech u osób, które zatrudniali. Bardzo fajnie było to oglądać.

W miarę jak się rozwijaliśmy, w kilku przypadkach ostatecznie zatrudniliśmy doświadczonych wiceprezesów (które też były świetne ☺), a nasze pierwsze liderzy pracowali dla nich. Jak myślisz, jak zareagowali ci, którzy po raz pierwszy awansowali? Czy poczuli się zagrożeni? Czy odeszli? Nie. Po prostu kontynuowali to, co robili. Nauczyli się wszystkiego, co mogli od swoich nowych szefów, a to uczyniło ich jeszcze lepszymi. W większości przypadków wszyscy teraz wykonują te same obowiązki, które wykonywali ich poprzednicy!

Więc oto, czego nauczyłem się o tym, jak najlepiej do tego podejść.

1. Nie zawsze to zadziała, więc ustalcie ramy czasowe. Nie wszyscy działacze chcą być menedżerami, gdy tylko spróbują. Więc kiedy dokonacie awansu, oboje powinniście traktować to jak proces 90-dniowy, lub inny okres, który uznacie za odpowiedni. Przeprowadźcie szczerą rozmowę na początku, że powinniście sprawdzać się często (co tydzień lub co dwa tygodnie) z sobą, aby zobaczyć, jak idzie i upewnić się, że to pasuje dla was obojga. Jednak zachowajcie to między sobą… gdy przekazujecie to wewnętrznie, nie stawiajcie ograniczeń dla roli ani nie nazywajcie jej tymczasową, ponieważ żadne z was nie oceni, czy to działa, jeśli zespół pomyśli „może nie pracować dla tej osoby za 90 dni.” Zakładajcie sukces i ogłoście to tak, jak ogłosilibyście wszelkich nowych liderów dołączających do zespołu. A ponieważ mieliście tę rozmowę na początku, będzie to znacznie mniej niezręczne dla waszego lidera, aby wrócić do swojej poprzedniej roli, jeśli to nie wypali.
2. Nie kontrolujcie ich. To, że jest to ich pierwszy raz, nie oznacza, że możecie ich prowadzić za rękę. To ciągnie was obu w dół. Wepchnijcie ich do basenu, bez względu na to, jak zimna jest woda ☺. Oczywiście musicie dać im to, czego potrzebują, aby odnieśli sukces, ale to oni powinni przychodzić do was po pomoc w szczególnych sprawach, a nie wy sprawować jakąkolwiek kontrolę. Jako osoba, która dokonała awansu, musisz czuć, że twoje obciążenie w tym obszarze maleje, nie spędzać czas na pilnowaniu nowego lidera.
3. Płać im za pracę. Nie bądź tani - tylko dlatego, że są nowymi liderami, nie oznacza, że nie powinniście uznać ich zwiększonej odpowiedzialności finansowo (i poprzez akcje). Wiele startupów jest tanich, ponieważ muszą, więc nie mówię, aby płacić więcej niż wynagrodzenie rynkowe, ale płaccie im więcej niż dotychczas zarabiali. Prawdopodobnie synchronizujecie podwyżkę, aby nastąpiła, gdy okres próbny się kończy - komunikujcie to od początku.
4. Inwestujcie w ich naukę i rozwój. Oczywiste dla całego zespołu, ale w tym przypadku świetną opcją może być znalezienie im mentora spoza firmy, który robił to, co oni teraz robią. Więc ta inwestycja może być czasem, kosztami podróży lub darmową kawą dla mentora. Cokolwiek to jest, upewnij się, że twój nowy lider wie, że to dla ciebie ważne i powinni to traktować jako priorytet. Wiele razy, z powodu cech, które opisałem powyżej, albo już mają mentora, albo uwielbiają ten pomysł i przystępują do niego.

Szczególne podziękowania dla wszystkich wspaniałych ludzi, z którymi współpracowałem w Boomi, w tym liderów po raz pierwszy, takich jak Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky oraz Dorosła Nadzorca ☺, w tym Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Było wielu innych (szczególnie po Dellu), więc proszę, nie nienawidźcie mnie, jeśli kogoś pominąłem! Ci ludzie byli moim zespołem, moim równym, moimi szefami, od wszystkich z nich nauczyłem się wiele.