Самое интересное и стрессовое время, которое я пережил в качестве лидера по продажам, пришлось на первые дни решения Boomi iPaaS (платформы интеграции как сервиса) в 2008 году. Мы стремились повторить в сфере интеграции то, что Salesforce сделал для CRM, доставить преимущества SaaS на рынок, который все еще находился в мире программного обеспечения на месте у пользователя. Когда мы начали, никто не слышал о Boomi или платформе интеграции, поставляемой как сервис.

Учитывая, насколько критически важна интеграция для многих компаний, мы знали, что перед нами серьезная борьба в гору. Нам необходимо было не только пропагандировать преимущества предоставления решения по интеграции как SaaS, но и убедить потенциальных клиентов в том, что Boomi - правильная компания для партнерства в будущем.

В этот период мы узнали невероятно много, стремясь обнаружить повторяющееся движение продаж. В конечном итоге, было 6 ключевых уроков, которые помогли Boomi стать таким лидером, каким он есть сегодня:

Используйте ваши преимущества в продажах

Это может быть очевидным, но с самого начала мы поняли, что нам нужно сосредоточиться на наших преимуществах в исполнении продаж. Каждый потенциальный клиент приносил с собой целый ряд изменяющихся переменных (приложения, которые нужно было интегрировать), поэтому наш цикл продаж склонялся к более консультативной стороне. В нашем мире не было 'приема заказов'. Цена часто не имела значения уже на ранних этапах нашего цикла продаж. В конце концов, наше решение iPaaS было абсолютно новым для рынка, полного поставщиков устаревших/на месте у пользователя систем. Показать ценность была первой целью в цикле продаж.

Мы чувствовали, что у нас были два преимущества в исполнении продаж перед более установленными игроками в этой области: гибкость команды продаж и наша бесплатная пробная версия, запуск которой был легким и быстрым.

Мы добивались успеха, когда умели использовать оба в своих интересах. Для нас типичным являлось то, что наш менеджер по продажам быстро понимал, на достаточно детальном уровне, потребности и проблемы их текущих интеграций (или их отсутствие). Когда это было собрано, наш менеджер использовал нашу гибкость для координации внутренних ресурсов, необходимых для того, чтобы обеспечить, что потенциальные клиенты немедленно увидят ценность Boomi как свой следующий шаг. Имея в виду наш размер, мы делали все возможное, чтобы быть самым отзывчивым поставщиком, с которым они взаимодействовали, по существу помогая клиенту установить критерии выбора для остальной части процесса оценки.

Мы часто были гибкими в отношении того, как этот следующий шаг должен быть осуществлен, но наиболее успешные потенциальные клиенты хотели фактически 'видеть', как Boomi решит их текущие проблемы. Это может быть индивидуальная демонстрация, соединение демонстрационных экземпляров их приложений (например... Salesforce и SAP). Или же это могли быть мы, поддерживающие их в 30-дневном пробном использовании для фактического соединения их систем.

Мы обнаружили, что потенциальные клиенты, достигшие этого этапа, имели отличную статистику побед. Поскольку Boomi был платформой SaaS, а конкуренты обычно предлагали программное обеспечение на месте у пользователя или на заказ, мы могли мобилизовать ресурсы и быстро использовать доступ к 30-дневным пробным версиям для клиента. Наши преимущества часто заставляли потенциальных клиентов принимать решение в пользу Boomi, прежде чем более установленные игроки могли вступить в продажи.

'Нет' - это нормально

С этим было сложно в начале, но когда мы нашли правильное движение продаж, мы в конечном итоге поняли, что отвечать 'нет' потенциальным клиентам было правильным решением, если требования не соответствовали нашим потребностям. Мы не хотели тратить время на 'колонку канцелярии'. И когда мы заключали сделку, мы поняли, что эти сделки оказывались невероятно затратными ресурсами и часто заканчивались негативным впечатлением от Boomi, потому что мы пытались втиснуть Boomi в то, что он не предназначался для этого. Используя это, наши представители смогли сосредоточиться на тех потенциальных клиентах, которые подходили, что в конечном итоге привело к еще большему успеху клиентов.

Ваша роль как евангелиста

Будучи перед потенциальными клиентами целый день и говоря о решении iPaaS, о котором еще никто не слышал, мы обнаружили, что наша команда продаж чаще всего играла роль евангелистов, чем нам хотелось. Поскольку мы создавали новое пространство, это было, вероятно, неизбежно, но это также серьезно отнимало время у наших уже ограниченных ресурсов. Мы быстро поняли, что строгий подход в продажах является критически важным, особенно в начале процесса квалификации на этапе продаж. Как описано выше, в нашем мире часто были индивидуальные демонстрации или пробные периоды в 30 дней, поэтому мы старались придерживаться некоторых 'требований'. Эти 'требования' могли быть столь же простыми, как разделение времени для изучения потенциальным клиентом во время пробного периода или знакомство с нужными людьми. В конечном итоге мы использовали это, чтобы разделить легитимных клиентов от 'любопытных'.

Понимание ваших ограничений по ресурсам

Для нас было две области ограничения ресурсов, на которые мы акцентировали внимание. Для стартапов важно осознавать свои ограничения и активно работать над поиском способов максимизации ресурсов, будь то через технологии или более тщательную квалификацию в процессе продаж.

Продажи инженеров

Поскольку наша стратегия продаж типично включала демонстрацию ценности для потенциальных клиентов в их конкретной среде (пробный период в 30 дней), наши продажи инженеры были как невероятно ценные, так и дефицитные ресурсы. Важным шагом для наших продажных специалистов было жесткое квалифицирование перед вовлечением наших инженеров по продажам, но мы предпринимали и другие шаги для смягчения давления от индивидуальных демонстраций. Учитывая, что большинство потенциальных клиентов хотели видеть демонстрацию в контексте своего приложения, мы стремились использовать нашу технологию и настроить то, что мы называли 'центр демонстраций'. Это позволило нашей команде иметь единую базу наших наиболее часто интегрированных приложений. Время подготовки было сокращено, но оставалось сосредоточенным на потребностях клиентов видеть интегрированную среду своего приложения.

Административные действия по продажам (не продажи) & путешествия

Ваше время продажных представителей очень ценно. С самого начала мы стремились не загружать представителей активностями, которые выводили их из режима продаж. Мы старались найти баланс между процессом продаж и обучением, необходимым для того, чтобы представители были компетентными и могли донести информацию о своем бизнесе, а также обеспечить им достаточно времени для работы над сделками. В конечном итоге мы договорились о коротких, еженедельных совещаниях по воронке и обучению, а также о регулярных проверках с представителями для обеспечения их всем необходимым.

Путешествия были немного сложнее. С одной стороны, личные встречи могут быть крайне важными в корпоративных продажах. С другой стороны, наша ценовая политика была относительно низкой, ресурсы были ограничены, и поскольку мы предлагали решения 'как услуга', мы могли доставлять их онлайн. Таким образом, отъезд представителя на несколько дней оказывал влияние. В конечном итоге, поскольку мы считали успех клиента (#6 ниже) и наличие ранних клиентских евангелистов критически важными для наших долгосрочных целей по продажам, мы действительно отправлялись на место и действовали по лучшему суждению при этом. Мы часто просили представителя понять, имеет ли смысл отправляться на место, 'чего ты хочешь достичь, садясь на самолет, чего мы еще не пробовали?' Если продавец испытывал затруднения с ответом на этот вопрос, ему нужно было сначала улучшить процесс продаж перед поездкой на место.

Общее обязательство компании

Для стартапов продажи не ограничивались только 'продажами'. Уверен, продажи были ответственны за взаимодействие с потенциальными клиентами и помощь в координации ресурсов внутри Наша вся компания была сосредоточена на привлечении успешных клиентов на борт Наш цикл продаж часто включал в себя наших вице-президентов по инженерии, по продукту, главного технолога, вице-президента по услугам и т. д., чтобы выиграть сделку Как организация продаж, мы делали все возможное, чтобы мудро использовать эти ресурсы, но мы также не колебались проявлять наше обязательство к успешному клиенту Это вовлечение руководства часто давало нашим клиентам прямую связь для обратной связи и предоставляло им вовлеченность руководства, о которой им было бы сложно добиться со стороны крупных поставщиков интеграции

Наше руководство твердо верило в прозрачное общение со всей компанией и делало все возможное, чтобы помочь каждому понять достижения компании, клиентские победы/потери и индивидуальный вклад в успех клиента (отдел продаж и другие отделы) Для нас было важно, чтобы каждый в компании понимал роль своей работы в помощи в выигрыше бизнеса и был признан за свои усилия Как вы увидите ниже, обеспечение успеха клиента, который сегодня на борту, очень поможет в продажах по мере их роста!

Успех клиента - ваш самый главный актив продаж в первые дни

Продажа нового продукта тяжелая задача Не усложняйте себе жизнь, позволяя этим ранним клиентам уйти Вы можете не думать, что реализация клиента, обучение или удержание - это работа «продаж» Но будьте уверены, что это скажется на ваших будущих продажах, если вы начнете терять этих ранних клиентов из-за плохой реализации или обучения Нам потребовалось время, чтобы выучить этот урок, и хотя наше решение было «самообслуживанием», мы начали включать более качественные вопросы обучения и реализации на ранних этапах цикла продаж Это позволило нам убедиться, что у клиента были навыки для внедрения, и если нет, мы могли помочь усилить эти навыки, чтобы обеспечить успешное внедрение

Эти ранние чемпионы клиентов – это золото У большинства стартапов ограниченные маркетинговые ресурсы/материалы Мудро используйте своих чемпионов, чтобы дать вашему решению заслуженную достоверность в глазах вашего потенциального клиента и помочь дополнить ваши существующие материалы