Le moment le plus amusant et stressant que j'ai vécu en tant que leader des ventes a eu lieu au début de la solution iPaaS (Plateforme d'Intégration en tant que Service) de Boomi en 2008. Nous cherchions à faire pour l'espace d'intégration ce que Salesforce avait fait pour CRM, apporter les avantages du SaaS à un marché qui était encore fermement ancré dans le monde des logiciels sur site. Quand nous avons commencé, personne n'avait entendu parler de Boomi ou d'une plateforme d'intégration proposée en tant que service.

Étant donné l'importance critique de l'intégration dans de nombreuses entreprises, nous savions que nous avions un sérieux défi devant nous. Nous avons non seulement dû contribuer à promouvoir les avantages de la livraison d'une solution d'intégration en tant que SaaS, mais nous avons également dû convaincre les prospects que Boomi était la bonne entreprise avec laquelle s'associer pour l'avenir.

Pendant cette période, nous avons appris une quantité incroyable alors que nous cherchions à découvrir un modèle de vente reproductible. En fin de compte, il y avait 6 apprentissages clés qui ont aidé Boomi à devenir le leader qu'il est aujourd'hui :

Utilisez vos avantages en matière d'exécution des ventes

Celui-ci peut sembler évident, mais dès le début, nous avons appris que nous devions nous concentrer sur nos avantages en matière d'exécution des ventes. Chaque prospect apportait avec lui un certain nombre de variables changeantes (applications devant être intégrées), donc notre cycle de vente avait tendance à être un peu plus du côté consultatif. Il n'y avait pas de simple 'prise de commande' dans notre monde. Le prix ne semblait même pas important au début de notre cycle de vente. Après tout, notre solution iPaaS était toute neuve sur un marché rempli de fournisseurs hérités/sur site. Montrer de la valeur était le premier objectif dans le cycle de vente.

Nous pensions avoir deux avantages en matière d'exécution des ventes par rapport aux acteurs plus établis dans l'espace : l'agilité de l'équipe commerciale et notre essai gratuit, qui était facile à mettre en place.

Nous avons réussi lorsque nous avons su tirer parti des deux à notre avantage. Pour nous, une participation typique impliquait notre représentant commercial comprenant rapidement et assez en détail les besoins et les points douloureux de leurs intégrations actuelles (ou leur absence). Une fois cela recueilli, notre représentant a utilisé notre agilité pour coordonner les ressources internes nécessaires pour s'assurer que le prospect verrait immédiatement la valeur de Boomi comme prochaine étape. Étant donné notre taille, nous avons fait de notre mieux pour nous assurer d'être le fournisseur le plus réactif avec lequel ils ont interagi, aidant essentiellement le prospect à définir les critères de sélection pour le reste de leur processus d'évaluation.

Nous étions souvent flexibles sur la manière dont cette prochaine étape était livrée, mais nos prospects les plus réussis voulaient en fait 'voir' comment Boomi résoudrait leurs points douloureux actuels. Cela pourrait être une démo personnalisée, connectant des instances de démonstration de leurs applications (par exemple... Salesforce et SAP). Ou, cela pourrait être nous les soutenant dans un essai de 30 jours pour effectivement connecter leurs systèmes.

Nous avons constaté que les prospects qui en étaient arrivés à ce stade avaient un excellent taux de réussite. Étant donné que Boomi était une plateforme SaaS, et que la concurrence était généralement sur site ou basée sur du code personnalisé, nous avons pu mobiliser des ressources et tirer parti de l'accès aux essais de 30 jours incroyablement rapidement pour le client. Nos avantages ont souvent amené les prospects à prendre une décision en faveur de Boomi avant même que les acteurs plus établis puissent s'engager du côté des ventes.

Il est bon de dire 'Non'

Celui-ci était difficile au début, mais une fois que nous avons trouvé le bon processus de vente, nous avons finalement constaté que dire 'Non' aux prospects était la bonne chose à faire si les exigences n'étaient pas adaptées à nous. Nous ne voulions pas perdre de temps à être de la simple 'chair à canon'. Et lorsque nous avons remporté l'affaire, nous avons découvert à nos dépens que ces affaires se soldaient par une perte de ressources incroyable et se terminaient souvent par une perception négative de Boomi parce que nous essayions de faire entrer Boomi dans quelque chose pour lequel il n'était pas destiné. Effectuer cela a permis à nos représentants de se concentrer pleinement sur les prospects qui correspondaient, conduisant finalement à un succès encore meilleur pour les clients.

Votre rôle en tant qu'évangéliste

Étant constamment en contact avec des prospects toute la journée pour parler d'une solution iPaaS que personne n'avait jamais entendue, nous avons découvert que notre équipe de vente jouait le rôle d'évangélistes plus que ce que nous aurions aimé. Étant donné que nous étions en train de créer un nouvel espace, cela était probablement inévitable, mais cela a également sérieusement grevé nos ressources déjà limitées. Nous avons rapidement compris qu'être rigoureux dans l'exécution de vos ventes est critique, surtout au début de l'étape de qualification du cycle de vente. Comme décrit ci-dessus, souvent dans notre domaine, il y avait des démonstrations personnalisées ou des essais de 30 jours, nous avons donc fait de notre mieux pour ne pas dépasser certaines 'demandes'. Ces 'demandes' pouvaient être aussi simples que d'amener le prospect à allouer du temps pour apprendre pendant l'essai ou être présenté aux bonnes personnes. Finalement, nous avons utilisé cela pour distinguer les prospects légitimes des 'regards curieux'.

Comprendre les contraintes de vos ressources

Pour nous, il y avait 2 domaines de contraintes de ressources sur lesquels nous étions particulièrement concentrés. Il est vraiment important pour les startups d'être conscients de leurs contraintes et de travailler activement à trouver des moyens de maximiser les ressources, que ce soit par la technologie ou par une meilleure qualification dans le processus de vente.

Ingénieurs commerciaux

Étant donné que notre démarche commerciale impliquait généralement de montrer aux prospects la valeur dans leur environnement spécifique (essai de 30 jours), nos ingénieurs commerciaux étaient à la fois une ressource incroyablement précieuse et rare. Les commerciaux étant rigoureux dans la qualification étaient une étape importante avant d'impliquer nos ingénieurs commerciaux, mais nous avons pris d'autres mesures pour soulager également la pression des démonstrations personnalisées. En comprenant que la plupart des prospects voulaient voir une démonstration dans le contexte de leur paysage applicatif, nous avons travaillé pour tirer parti de notre technologie et mettre en place ce que nous appelions 'démo central'. Cela a permis à notre équipe de disposer d'un référentiel central de nos applications les plus couramment intégrées. Le temps de préparation a été réduit, mais toujours axé sur le besoin des clients de voir leur environnement applicatif intégré.

Activités d'administration des ventes (non commerciales) et déplacements

Le temps de vos commerciaux est très précieux. Au début, nous avons essayé de ne pas surcharger les commerciaux avec des activités qui les sortaient du mode vente. Nous avons cherché à trouver un équilibre entre le processus de vente et l'accompagnement nécessaire pour que les commerciaux soient bien informés et puissent présenter correctement leur entreprise, tout en garantissant qu'ils disposaient de suffisamment de temps pour conclure leurs affaires. Finalement, nous avons opté pour des réunions hebdomadaires courtes de pipeline et d'accompagnement et il y aurait des points réguliers avec les commerciaux pour s'assurer qu'ils avaient tout ce dont ils avaient besoin.

Les déplacements étaient un peu plus délicats. D'un côté, les rencontres en personne peuvent être incroyablement importantes dans une vente entreprise. D'un autre côté, notre prix était relativement bas, les ressources étaient rares et parce que nous étions une solution 'en tant que service' nous pouvions la fournir en ligne. Ainsi, un commercial voyageant pendant quelques jours avait un impact. Finalement, parce que nous considérions la réussite client (#6 ci-dessous) et le fait d'avoir des évangélistes clients early adopters comme essentiels pour nos objectifs de vente à long terme, nous nous rendions sur place et utilisions notre meilleur jugement pour le faire. Nous demandions souvent au commercial de comprendre si cela avait du sens pour lui de se rendre sur place, 'qu'essayez-vous d'accomplir en prenant l'avion que nous n'avons pas encore essayé ?' Si le commercial avait du mal à répondre à cette question, il devait d'abord affiner le processus de vente avant de se rendre sur place.

Engagement total de l'entreprise

Pour les startups, la vente ne se limitait pas seulement à l'équipe de 'vente'. Certes, les ventes étaient responsables de la prise en charge de l'engagement du prospect et d'aider à coordonner les ressources en interne. Cependant, notre entreprise entière était axée sur l'intégration de clients réussis. Nos cycles de vente impliquaient souvent notre VP ingénierie, VP Produit, CTO, VP Services, etc. pour remporter l'affaire. En tant qu'organisation des ventes, nous faisions de notre mieux pour utiliser ces ressources de manière judicieuse, mais nous n'hésitions pas non plus à montrer notre engagement envers le succès du client. Cet engagement exécutif offrait souvent à nos clients une ligne directe pour les retours et leur offrait un engagement exécutif qu'ils auraient du mal à obtenir avec de plus grands fournisseurs d'intégration.

Notre direction croyait fermement en une communication transparente avec toute l'entreprise et faisait de son mieux pour aider tout le monde à comprendre les réalisations de l'entreprise, les victoires/défaites des clients et les contributions individuelles au succès du client (ventes et autres départements). Pour nous, il était important que tout le monde dans l'entreprise comprenne le rôle joué par leur travail dans la conquête des affaires et soit reconnu pour leurs efforts. Comme vous le verrez ci-dessous, garantir le succès des clients qui seront intégrés aujourd'hui vous aidera grandement dans les ventes à venir!

Le succès du client est votre plus grand atout commercial au début

Vendre un nouveau produit est difficile. Ne vous compliquez pas la tâche en permettant à ces premiers clients de partir. Vous pourriez ne pas penser que la mise en place, la formation ou la rétention des clients relève de la responsabilité des 'ventes'. Mais soyez assurés que cela aura un impact sur vos futures ventes si vous commencez à perdre ces premiers clients en raison d'une mauvaise mise en place ou formation. Il nous a fallu du temps pour apprendre cette leçon, et même si notre solution était 'self-service', nous avons commencé à poser de meilleures questions sur la formation et la mise en place dès le début du cycle de vente. Cela nous a permis de nous assurer que le client avait les compétences pour mettre en place et si ce n'était pas le cas, nous pouvions aider à compléter ces compétences pour garantir une mise en place réussie.

Ces premiers champions clients sont en or. La plupart des startups ont des ressources/matériel marketing limités. Tirez parti de vos champions de manière avisée pour donner à votre solution la crédibilité qu'elle mérite aux yeux de vos prospects et aider à compléter vos supports existants.