InVision — это платформа цифрового дизайна продуктов, которая обеспечивает исключительный пользовательский опыт. Как менеджер по активированию продаж в InVision, Майк Гарбер предоставляет команде продаж — которая полностью удаленная — знания и обучение, необходимые для эффективного общения на рынке. Мы сели с Майком, чтобы поговорить об активировании продаж как практике и о том, как обучать команды, чтобы они могли вести лучшие беседы с потенциальными клиентами.

Спасибо, что присоединился к нам, Майк! Можешь рассказать о своем опыте и о том, как ты попал в активирование продаж в InVision?

Конечно. Я занимаюсь подготовкой продаж с 2012 года. Некоторые компании называют это готовностью к продажам, некоторые — активированием продаж, а некоторые все еще не знают, как это назвать. Я на самом деле заинтересовался активированием и обучением, начав свою карьеру в банковской сфере. Я обучал кассиров, открывал отделения и помогал недоэффективным отделениям расти, и именно этот опыт привел меня к переходу в активирование продаж. У меня появилась возможность поработать с Nokia в качестве тренера по готовности к продажам, а затем я перешел к разработке контента для продаж и обучения. Мне повезло остаться, когда Nokia была куплена Microsoft. Там я отвечал за разработку учебных программ от начала до конца для розничных торговцев, которые продавали мобильные устройства, а затем в конечном итоге перешел в мировую пропаганду аксессуаров для ПК, где я действительно проявил себя.

Поскольку я работал удаленно, я начал искать возможности, которые были бы более удобными для удаленной работы, и нашел замечательную компанию под названием InVision, которая полностью удаленная. Я занимаюсь активированием продаж в InVision чуть менее года.

Каковы некоторые из сложностей работы в полностью удаленной команде в InVision, особенно в плане подготовки людей к готовности к продажам?

Одной из самых больших сложностей работы в полностью удаленной команде является поиск способов делать то, что обычно делается лицом к лицу. Вместо этого мы используем видео звонки через Zoom для содействия лицом к лицу. У нас также есть продукт в InVision под названием Freehand, который позволяет работать в реальном времени на общем «цифровом белом листе». С видео и Freehand, как будто мы все находимся в одной комнате.

Еще одной сложностью является попытка понять, какие инструменты нам нужны для того, чтобы производить обучение и гарантировать, что у всех есть знания, необходимые для достижения успеха. Это одна из тех вещей, с которыми помогает Guru.

Как Guru помогает вам гарантировать, что у всех есть доступ к знаниям?

Ну, если я создаю одностраничный документ или что-то, что помогает нам с процессом, я сообщу команде, что новые знания доступны в Guru, и мы все связываем все с этой конкретной карточкой Guru. Таким образом, они точно знают, что новые знания заслуживают доверия. Статус доверия Guru сообщает команде, что я проверил, что эта информация правильная и что ссылки работают. Они знают, что информация безопасна для отправки, пока она подтверждена, и что через три или шесть месяцев мне снова нужно будет посмотреть на нее и убедиться, что она все еще актуальна. Наши команды получают доступ к знаниям через расширение браузера Guru, поэтому им не нужно покидать сайт, или они используют бота Guru в Slack, который облегчает поиск необходимой информации. Мы часто используем Guru.

Рад это слышать! Давайте вернемся к терминологии «активирование продаж». Вы уже упоминали, что некоторые компании называют это «готовностью», некоторые — «активированием», а некоторые не знают, как это назвать. В Guru мы называем это «уп empowerment доходов».

Почему, по вашему мнению, существует такой недостаток консенсуса по поводу названия этой функции, и как следует ее называть?

Проблема в том, что если вы поговорите с 20 людьми в активировании продаж, вы получите 15 разных ответов на вопрос, что такое активирование продаж. Активирование продаж существует с 2010 года, но мы действительно не смогли понять, что это такое. И это не значит, что аспекты активирования продаж не существовали десятилетиями, но они были частью HR, корпоративного обучения, маркетинга, продаж, успеха клиентов и других отделов. Практика была очень разрозненной, и у вас было несколько различных людей, которые все должны были собираться вместе в вопросах контента, обучения и инструментов для создания этого опыта активирования.

А теперь с активированием продаж или готовностью к продажам или уп empowerment доходов, независимо от того, как вы это называете, мы собираем все это под одной крышей. Некоторые люди организуют это в разделе продаж, некоторые — в разделе маркетинга; это просто где бы это ни подходило лучше всего в организационной структуре для достижения успеха. Я думаю, что причина, по которой, если вы спросите разных людей, вы получите разные ответы, заключается в том, что это охватывает так много.

Получите еще больше insights по активированию продаж с новым руководством от Guru:

На какие команды вы сосредотачиваетесь в плане активирования продаж? Конкретно продажи или вы обслуживаете все команды, работающие с клиентами?

В InVision мы делаем много для всей команды, работающей с клиентами, но моя прямая ответственность лежит на команде бизнес-развития и продаж. Это охватывает генерацию лидов вплоть до передачи в отдел успеха клиентов. У нас также есть менеджер по активированию успеха клиентов, который отвечает за сторону CS, но мы работаем очень тесно. Иногда границы размываются, и это хорошо. Если мы будем слишком настойчивыми с «Это моя земля, это ваша земля», тогда мы не будем работать вместе, чтобы обеспечить плавный переход знаний.

Ранее вы упоминали недавний пост в блоге Guru, который резонировал с вами и обсуждал ценность бесед по сравнению с контентом в активировании продаж.

Почему вы считаете, что активирование продаж лучше, когда оно основано на беседах?

Что ж, важно отметить, что контент является ключевым камнем в активировании продаж. У вас должен быть хороший контент, который могут использовать ваши продавцы и представители службы поддержки клиентов. Причина, по которой беседы важнее контента, заключается в том, что беседа должна быть первой.

Позвольте мне привести пример: представьте, что вы получаете работу раздачи листовок. Вы стоите на углу и просто раздаете людям листовки целый день. Вы передаете им контент, и информация на этой листовке может быть действительно отличной, но вы не даете им никакого контекста. Вы не ведете с ними беседу, которая могла бы на самом деле изменить их поведение или дать им понять необходимость изменить свое поведение. Что происходит с этой листовкой, так это то, что она обычно оказывается, к сожалению, на земле, или, что более счастливо, она может попасть в мусорное ведро.

Вот что происходит, когда представители отправляют контент потенциальным клиентам, не установив сначала основу для беседы. Мы хотим, чтобы представители отправляли хороший контент после того, как проведут исследовательский звонок, но если нет разговора, который делает контент актуальным, тогда потенциальные клиенты удалят электронное письмо. Контент становится неактуальным, если беседа не успешна.

Как же вы даёте возможность своим представителям вести лучшие беседы?

Мы находим много ценности в рассказах. Способность вести хорошую беседу зависит от умения слушать и рассказывать истории, которые имеют резонанс. Истории, которые вносят нужное количество логики и эмоций, чтобы потенциальные клиенты и клиенты не чувствовали угрозу от информации, которую вы им передаете.

Если вы вспомните старый стереотип о том, каким является продавец, вы можете подумать о продавце подержанных автомобилей или продавце у двери. Те настойчивые продавцы, которые не вызывают доверия и заставляют вас захотеть уйти с площадки или закрыть дверь. И причина, по которой эти конкретные образы не резонируют с потребителями, заключается в том, что эти продавцы не ведут разговоры. Они не узнают о том, какие у их потенциальных клиентов потребности. Они знают свои продукты и их особенности и просто сыпят характеристиками.

Вам нужно создать рассказ с потенциальными клиентами о том, «Почему важно, чтобы у вас была эта беседа со мной? Как я могу помочь вам? Что моя компания или продукт могут сделать для изменения вашей жизни?» И когда вы даете представителям возможность вести такие беседы, это дает им инструменты и знания, необходимые для уверенности в любом направлении, в котором пойдет беседа. Клиенты сейчас гораздо более опытные. У них есть много инструментов для сбора информации, поэтому продавцы должны быть готовы ответить на более сложные вопросы.

Как вы обеспечиваете своих представителей для ответа на те сложные вопросы, на которые они, возможно, не были готовы?

Постоянный доступ к знаниям — это ключ. Наличие знаний под рукой служит укреплением информации, которая может не всегда быть на виду. Для многих компаний информация предоставляется только один раз и затем исчезает. Представители не могут найти ее, когда она им нужна.

Но в InVision это не так. У меня есть доступ ко всем знаниям, с которыми я сталкивался — будь то во время обучения, адаптации или давно на встрече — и если у меня есть вопрос о старом знании, я могу получить доступ к этой информации. Все это находится в Guru. Мы не помним все, что слышим, поэтому замечательно иметь возможность вернуться самостоятельно и сказать: «Эй, это то, что я должен запомнить, и, к счастью, у меня все еще есть доступ к этому.”

В Guru мы говорим о модели обучения 70-20-10, которая утверждает, что только 10% того, что вы учите и запоминаете, приходит из чтения и адаптации, 20% приходит из взаимодействия с другими, и 70% приходит на работе, используя эти знания по ходу дела.

Похоже, что вы согласны с 70%?

Да, вы должны иметь возможность предоставлять информацию в нужном месте в нужное время. Одна из причин, почему знания, полученные во время адаптации, так низки при 10%— это то, что новые сотрудники получают столько информации во время адаптации. В качестве нового сотрудника вы получаете все, кроме раковины, брошенной на вас. Вам предоставляют множество информации, и она поступает к вам быстро. Между HR, маркетингом, обучением о компании, расшифровкой планов льгот и изучением продукта есть лишь столько, сколько вы сможете запомнить.

Одно из вещей, которые мы пытаемся сделать в InVision, — выяснить, какие знания должны быть предоставлены когда. Если я адаптирую представителя, и ему не нужно знать все подробности определенной процедуры до того, как они получат свой бизнес-книжку в этот день, то я могу дать им предварительный обзор этой процедуры во время адаптации, но мне не нужно передавать им 100% этой информации upfront. Эта информация лучше всего обслуживается, когда она предоставляется в тот момент, когда представители действительно будут в ней нуждаться.

Аналогично тому, как потенциальные клиенты нуждаются в контексте и беседе, чтобы понять контент, представители должны понимать, почему кусок знания актуален, прежде чем они смогут понять само знание. Что-то может быть очень актуальным для меня, но если я не понимаю, почему это актуально, велика вероятность, что я не запомню это и не буду использовать.

Поэтому в InVision мы стремимся найти золотое окно возможности, чтобы предоставить знания, которые актуальны для представителей в определенный промежуток времени, чтобы они могли использовать их, не забывая или слишком скоро нуждаясь в освежении. Это обучение «в нужное время» или «just-in-time training». Мы удлиняем процесс, чтобы обеспечить, что представители не перегружены в самом начале, но чтобы у них также были все инструменты, необходимые для достижения успеха, когда приходит время.

Большое спасибо, что провел время с нами, Майк.

Как могут люди связаться с вами, если у них есть вопросы о том, как дать возможность их командам продаж получать знания в нужное время для ведения лучших бесед?

С удовольствием! Вы можете связаться со мной через LinkedIn.

Для получения дополнительной информации о том, как InVision использует Guru, чтобы активировать свою команду, ознакомьтесь с этим кейсом.