Мудрая женщина однажды сказала: «У всех нас одинаковое количество часов в день, как у Бейонсе».

В прошлом году моей команде пришлось делать больше с меньшими ресурсами. Меньше сотрудников, фиксированные бюджеты и ноль той взаимной энергии, которую можно получить, находясь в одном физическом пространстве с коллегами. Самое главное, не было ни одной песни Matchbox 20 на караоке, и тогда я поняла, что 80% моих коллег было 3 года в 1997 году. Как и Бейонсе, работники знаний имеют доступ к бесконечной и обильной информации (можете ли вы представить, как выглядит ее почта!?), но наше внимание и время конечны.

В условиях удаленной работы существует скрытая необходимость оставаться на связи и казаться продуктивным, отвечая на сообщения. Некоторые назвали эту ловушку «культом занятости».

Мы многозадачны по дефолту, поэтому наши нервные бодрствующие часы истощают нас из-за нерегулированной и непереработанной информации и входных данных. Многозадачность не только неэффективна, но и вызывает медленное ухудшение функционирования мозга:

Когда вы начинаете объективно измерять [многозадачность] с помощью различных типов сканирований мозга, которые измеряют функцию мозга или конкретных его частей в любую заданную миллисекунду, вы обнаруживаете, что на самом деле тратите довольно много энергии только для того, чтобы переключиться с одной задачи на другую. Вы думаете, что делаете обе задачи одновременно, но на самом деле ни одной из них вы не выполняете так, как могли бы, и, вероятно, вам потребуется больше времени, чем если бы вы сделали их последовательно. — Доктор Санжая Гупта в разговоре с Терри Гросс.

Определение проблемы

В 2020 году команда управления в Guru получила отзыв о том, что «коммуникации слишком шумные». Мы знали, что это не уникально для нас. Это распространенная жалоба, которая является симптомом субоптимальных процессов, способствующих (и даже поощряющих) многозадачность, таких как чаты, электронная почта и все другие инструменты, которые сигнализируют о новом «деле» с помощью значка и Push-уведомления.

Мы задали себе вопрос: поможет ли простое уменьшение объема коммуникации (сообщения, пинги) A) сократить отвлечение и B) помочь команде усваивать информацию более эффективно?  

Сначала мы решили сократить количество частных прямых сообщений в Slack, так как 86% наших сообщений происходили в личных сообщениях, думая, что это улучшит опыт сотрудников. Но это оказалось не так просто. Хотя это уменьшение объема было незначительным, оно не оказало комплексного влияния на нашу компанию, полную многозадачников.

Поэтому на этот раз мы изменили вопрос: Как мы можем внедрить как культурные, так и процессные изменения, которые A) создадут время для концентрации и B) снизят умственную нагрузку от мелких решений?

Как мы работали над устранением нашей информационной перегрузки

1. Мы разработали и пропагандировали принципы коммуникации с помощью межфункциональной рабочей группы.

Мы поняли, что до внесения изменений, требующих культурного согласия, нам сначала нужно было согласовать «почему» изменений, которые мы предложили.

2. Мы протестировали наши процессы на масштабируемость.

Здесь мы спросили, будут ли наши принципы, системы и процессы в их текущей форме выдерживать нагрузки по мере нашего роста. Ответ был однозначный - нет, но чтобы не создавать дискомфорта, нам пришлось делить обновления на фазы (т.е. ввести наши ключевые проекты в Asana против неуправляемой Google таблицы) вместо того, чтобы решать их все сразу.

Масштабирование также требовало выявления и построения отношений с сетью внутренних чемпионов (обычно с людьми-менеджерами). Эти «влиятельные лица» находятся в позиции, чтобы укрепить изменения и разрушать функциональные барьеры.

3. Мы стандартизировали каналы коммуникации для согласованности и частоты.

Все это может казаться простым, но аудит 2020 года показал, что мы могли бы лучше использовать функциональность инструментов, в которые мы уже инвестировали. В конце концов, инструмент эффективен лишь тогда, когда вы его правильно используете.

Но прежде чем мы смогли решить все наши другие проблемы, нам нужно было убедиться, что наш основной метод коммуникации будет способствовать решению проблем, а не мешать им. Вот почему мы объединили каналы коммуникации и стандартизировали соглашения по названиям в Slack, рассматривая каждый канал, который мы могли найти, чтобы устранить дубликаты.

Мы также создали сигналы приоритизации в Slack. Эти стандартизированные визуальные обозначения (эмодзи!) гарантируют, что члены команды знают, когда требуется ответ, чтобы каждое сообщение не воспринималось как срочное (использование общего визуального языка говорит нашим мозгам и нашей парасимпатической нервной системе, что она может расслабиться). Мы хотим, чтобы наша команда делала продуманные ответы, а не рефлекторные реакции, и считаем, что это лучше для роста и продуктивности. Вот правила размещения, которые мы разработали:

4. Мы установили рутинные процедуры для передачи информации.

«Время не главное. Это единственное, что есть», — сказал Майлс Дэвис. Поэтому мы установили определённые ритмы и форматы для коммуникаций, которые могут ожидать и которым могут доверять наши сотрудники. В конце концов, существует достаточная неопределенность в других областях всех бизнесов (и в мире в целом), так что мы не хотели, чтобы способ, которым наши сотрудники получают информацию, был неожиданным или создавал затруднения.

Мы решили использовать анонсы для распространения и отслеживания обновлений по всей компании. Неудивительно, что эти Уведомления теперь отправляются чаще всего (~30% времени) в начале финансового квартала, чтобы проинформировать о том, как цели компании Guru связаны с индивидуальной работой каждого работника; а что касается времени дня, то всеобъемлющие анонсы в основном отправляются после 12pm/ET, чтобы учесть распределенные команды и время для концентрации.

5. Мы согласовали структуру принятия решений для обеспечения ответственности.

С самого начала компании мы придавали большое значение ответственности и прозрачности. Вот почему все сотрудники Guru имеют возможность доступаться к и видеть прогресс по OKR (цели и ключевые результаты) через сочетание Guru (для динамической документации) и Asana (для управления проектами).

Но мы поняли, что нам нужно структурировать ответственность для того, чтобы ее масштабировать. Для этого мы решили внедрить модель принятия решений RACI, которая устанавливает четкие ожидания относительно того, кто будет выполнять какое действие. Эта структура принятия решений уменьшила трение и высветила блоки и пробелы.

Каков конечный результат? Мы пока не знаем!

В конечном итоге мы хотим, чтобы сотрудники могли сосредоточиться, используя свои навыки и умственные способности на проектах и проблемах, которые они были уникально наняты, чтобы решить с тем временем, которым они располагают. Но поскольку то, что работает для компании из 15 человек, не работает для компании из 150, и то, что работает для компании из 150, определенно не сработает для компании из 500, мы будем продолжать тестировать как культурные, так и процессные изменения сверху вниз и снизу вверх по мере роста. Мы увидели несколько отличных первоначальных результатов, и наш последний опрос eNPS показал, что Slack стал менее шумным. Достаточно ли этого, чтобы помочь людям сосредоточиться? Не совсем. Но это начало.