Во вторник я сел поговорить с Майклом Редбордом, генеральным директором Service Hub в HubSpot, чтобы обсудить парадигмальный сдвиг в обслуживании клиентов (CS) и то, как эта функция становится ключевым драйвером доходов для бизнеса. Прежде чем занять пост в Service Hub, который предлагает командам современные инструменты для обслуживания клиентов, чтобы адаптироваться к современным уполномоченным клиентам, Майкл был вице-президентом по услугам и поддержке в HubSpot, после того как занимал руководящие должности в области поддержки и CS в течение более 8 лет.

Мы обсудили, как ведущие компании переопределяют обслуживание клиентов и устраняют устаревшее восприятие его как центра затрат, а также о том, как создать организационную культуру, которая принимает ценность клиентского опыта и успеха. Майкл также недавно упомянул о значимости программ обучения клиентов в блоге Guru.

Вы можете посмотреть запись вебинара ниже или продолжить читать для получения трансскрипта нашего разговора.  

Большое спасибо, что присоединились ко мне, Майкл! Я взволнован, что могу погрузиться в CS с вами. Мне интересно, каково было ваше первое вхождение в мир клиентского успеха?

Ну, наверное, как и многие из слушателей сегодня, я изначально начал в CS, потому что мне нужна была работа. Я работал в компании, которая подверглась ударам в культуре рабочего места после нескольких acquisitions. Тогда я решил, что ищу новую работу, и у меня было несколько друзей, которые предложили мне оставить написание кода и пойти поговорить с клиентами. Я подумал: «Я могу говорить, как трудно говорить с клиентами?» Поэтому я занялся обучением клиентов в компании с быстрым ростом SaaS – HubSpot. Как выяснилось, говорить с клиентами было трудно, но я разобрался, и именно так я попал в бизнес услуг/успеха SaaS.

Это имеет смысл, я думаю, что именно так мы многие из нас здесь оказываются. Для тех, кто не в курсе, что такое HubSpot и, более конкретно, Service Hub, и с какими типами клиентов вы работаете?

HubSpot – это компания SaaS. Мы создаем инструменты для маркетологов, продавцов и специалистов по обслуживанию – в общем, для всего фронт-офиса. Наши клиенты – это компании с количеством сотрудников от нескольких до нескольких тысяч. Мы считаем это малым и средним бизнесом, что является огромным рынком, так что работать в этой области очень интересно. Одно из того, что мне действительно нравится, так это то, что когда вы создаете влияние в компании такого размера, это действительно влияет на людей, с которыми вы работаете. А у меня есть несколько отличных историй о том, как мы повлияли на жизнь наших клиентов.

И хотя сейчас я специалист по услугам по профессии, на самом деле я больше связанный с программным обеспечением. Я генеральный менеджер Service Hub в HubSpot, который направлен на помощь сервисным командам в оказании лучшего сервиса и росте через рост клиентов. Это включает в себя такие вещи, как ресурсы для помощи, легкая функция базы знаний и инструменты обратной связи для того, чтобы клиенты стали вашими лучшими маркетологами. Мы много думаем о том, как малый бизнес может использовать своих клиентов для более успешного роста. Снова же, я специалист по услугам по профессии, но сейчас я играю в роли вице-президента продукта и мне очень интересно использовать эти знания и внедрять их в наш продукт.

Это феноменально, мы используем HubSpot здесь, в Guru, и мы все огромные поклонники.

Давайте перейдем к предмету обсуждения: CS. Когда мы говорим об успехе клиентов, это действительно прошло эволюцию на протяжении многих лет. Давайте вернемся к 2010 году, когда вы начали работать в HubSpot – как тогда определялось CS и какие ключевые бизнес-цели вы ставили перед собой?

Я бы вернулся еще дальше и спросил: «Когда впервые кто-то произнес фразу «успех клиента» и на самом деле говорил о том, о чем мы говорим здесь сегодня?» Я думаю, действительно, это было нововведение SaaS (читайте: Salesforce), которое вызвало изменение бизнес-модели. Когда-то вы продавали программное обеспечение на собственном сервере с большим сервисным контрактом, который должен был его сопровождать, и ваш доход поступал благодаря этому сервисному контракту. Увеличив доход таким образом, если вам удастся заключить сделку, ваш бизнес будет здоров.

Теперь с SaaS нет больше программного обеспечения на месте и нет больше сервисных контрактов. Изменение, которое произошло, заключалось в том, что программные компании не получали больше всего денег заранее, что означало, что ценность клиента на протяжении всего его жизненного цикла стала более важной. Это было время, когда кто-то впервые произнес «успех клиента» и посчитал концепцию важной ценности жизненного цикла клиента, и дело было не только в закрытии сделок.

Если вернуться на 9 лет назад, к моему опыту в 2010 году в HubSpot, это было время, когда CS и управление аккаунтами все еще были немного неопределенными. Не было ясных определений, что из себя представляет что. Когда я пришел в HubSpot, нас было чуть меньше 100 человек, но наши бизнес-практики были схожи с практиками компании размером 10-20 человек. У нас фактически не было функции CS. У нас были некоторые люди, которые занимались управлением аккаунтами, но это больше касалось процессов с клиентами на последнем этапе их жизни – предотвращение ухода. А моя работа заключалась в том, чтобы заниматься обучением клиентов. Наша команда по обучению клиентов занималась всеми процессами по поддержанию движения клиента – настройкой, лучшими практиками и т.д. С тех пор всё стало более сложным как в отрасли, так и в HubSpot.

Итак, спустя 10 лет, какие большие изменения вы увидели с тем первоначальным подходом к управлению аккаунтами, о котором вы говорили, и что вызвало эти изменения?

Я могу продолжать и продолжать говорить обо всех различиях в отчетах, или о метриках, которые мы используем, или командах, которые потом появлялись исходя из этих первых дней. Но если я действительно подумаю о том, что изменилось, эти метрики менялись, но они не были ключевыми факторами, вызвавшими изменения. На самом деле произошло то, что по мере роста нашего бизнеса и углубления наших знаний о клиентах и бизнесе, мы обнаружили, что когда вы действительно маленькие, самым громким голосом о вашей компании на рынке есть вы. Вы – ваш лучший маркетолог, вы – ваш лучший продавец. Потому что у вас еще нет слишком большого количества клиентов, и вы не имеете много отзывов, этот голос тихий. По мере роста компании этот маятник между голосом клиента и голосом компании начинает колебаться. У вас все еще есть голос, ваш маркетинг все еще имеет значение, но голос ваших клиентов имеет большее значение.

Способ, которому мы научились понимать эти давления на инстинктивном уровне, был, когда наши продавцы выходили на звонки, они больше не были экспертами. Перспективы были лучше подготовлены: они уже поговорили с существующими клиентами, они уже прочитали пять отзывов, они уже увидели 50 твитов. Они уже знали нас. Баланс сил изменился. Это заставило нас понять, что клиенты сейчас в центре управления, так как нам работать в этих условиях? И эти условия очень отличаются от тех, когда вы маленькие.

Тогда мы решили, что клиент должен быть главным на практике, не только в философском плане. Мы изменили то, как мы измеряли, как мы работали, и формализовали права клиентов от наших основателей в официальном кодексе клиента. Это было долгое путешествие от нас, до нас и наших клиентов, до нас и наших клиентов. Все вы, участники вебинара сегодня, наверняка находитесь где-то на этом пути.

Многие компании проходят через эту эволюцию, когда вы должны инвестировать в успех ваших клиентов. Если клиенты не могут обслужить себя и не добиваются успеха, это вредит вам как компании.

Вы уже писали о том, как CS переходит от активности продаж к более философскому подходу. Можете рассказать об этом немного более подробно и описать, как это выглядит как философия в HubSpot?

Я начну этот ответ с того, что мне сложно отделить эволюцию отрасли и эволюцию HubSpot, что является частью моей жизни, так что воспринимайте это с долей соли и находите те моменты, которые говорят с вами. Раньше CS была продажей, потому что это был просто другой способ, чтобы достичь одной и той же цифры дохода. Вопрос был: «Как нам выполнять все механики дохода, чтобы удерживать наш бизнес целым в пост-SaaS мире?» Со временем для большинства компаний это наиболее простой путь, чтобы начать. У них есть первый менеджер по успеху клиентов, и они хотят увидеть, как он быстро окупит свою работу. Поэтому они начинают с самых очевидных вещей.

Со временем функция CSM немного эволюционирует, пока компания не достигает той точки, где CS начинает иметь большее значение. Команды CS истощают свои ресурсы, заканчивается сезон QBRs и оценок – вы можете сделать только так много, чтобы сделать своих клиентов успешными, когда вашими инструментами являются телефон и Google Slides. В конечном итоге команды CS становятся более sofisticated, и вся компания начинает объединяться, чтобы помочь им усовершенствоваться в своей работе. Это момент, когда вы начинаете получать уменьшающуюся отдачу от небольших корректировок и определяете, что вам нужно включить в команду продукт или продажи в значительной мере.

И это момент, когда вы как компания переходите от реактивной продажи, сосредоточенной на CS к более мощному понятию успеха клиента как философии. Точка, в которой команда CS исчерпывает свои новые приемы, и вся компания должна объединиться вокруг данного подхода.

У вас есть какие-либо конкретные примеры того, как это проявилось в HubSpot или другой компании? В любое время, когда вы выявляли возможность лучше обслуживать клиентов, и эта возможность выходила за рамки полномочий CSM?

Что-то, что я видел, работает очень хорошо, это согласование вашего инвестиционного плана по продажам с результатами клиентов. Один из самых важных документов в любой SaaS организации с командой продаж является этот план компенсации. Он определяет правила взаимодействия для команды продаж. Одним из самых мощных отношений, которое вы можете создать как лидер CS, является отношение с вашим лидером по продажам. Получение согласия по этому плану компенсации является настоящим изменением игры.

Например, у нас есть обратные вызовы для наших клиентов для продавцов. Если вы подписываете клиента, который сразу уходит, вы не получаете за это денег. Им нужно оставаться определенное время. У нас также есть стимулы для продавцов вокруг продвижения, где им нужно подписать определенное количество клиентов с контрактом определенной длительности. Чем лучше вы можете согласовать эти интересы CS и продаж, – и я рекомендую делать это через документ о компенсациях – это хороший индикатор того, что вы начинаете двигаться к согласованию компании вокруг CS.

Я полностью согласен, что сотрудничество между продажами и CS и наличие этого общего видения является одним из самых важных межотраслевых сотрудничеств для улучшения клиентского опыта.

Развивая эту идею, вы упомянули это понятие CS как философию всей организации. Я думаю об этом так: ваша компания «выполняет обещание». Помимо продаж, каковы некоторые способы, которыми другие команды могут способствовать этой философии?

Наверное, самым очевидным является сам продукт. Согласование здесь действительно имеет значение. Способ, которым вы выводите продукт на рынок на своем сайте, может не совпадать с предполагаемой ценностью, которую ищет ваш клиент. Одна из вещей, с которыми CS может действительно помочь, это определить предполагаемую ценность, которую клиент хотел, когда подписался. Каковой был случай использования, для которого клиент подписался? Если вы можете это определить, тогда вы можете начертить прямые линии оттуда, что становится действительно интересным. Вы можете сказать: «Хорошо, этот клиент подписался на X. Это то, как мы измерим, сделали ли они X. Теперь прошло 90 дней с момента реализации, достигли ли они фактически X?»

Тем лучше вы можете определить предполагаемую ценность, тем лучше вы можете провести линию между этим и ключевыми бизнес-результатами. Затем вы можете лучше поработать с командой продукта, чтобы сказать: «Вот почему этот клиент заблокирован: они хотели сделать X, но они попробовали и потерпели неудачу из-за этого отсутствующего функционала." Моя настоятельная рекомендация – это действительно сосредоточиться на том, какова была предполагаемая ценность с самого начала, и структурированно зафиксировать цели в точке продажи командой CS. Тогда продукт играет важную роль в выполнении этого.

Но есть еще много чего: по мере роста компании, появляются различные документы и политики, которые начинают регулировать то, как работает ваш клиентский опыт. Если клиент проходит ваш опыт и не может что-то сделать из-за какой-то странной политики, создали ли вы острую границу, которую необходимо сгладить? И эти границы могут быть теми вещами, о которых CSM или сотрудник службы поддержки не думают каждый день, и внутри мы привыкаем к тому, чтобы оставаться на безопасной стороне. Но клиенты не так думают. Сглаживание этих острых углов действительно важно.

В заключение: если вы можете зафиксировать исходный замысел, сделать путь гладким и убрать острые углы, вы, вероятно, делаете это гораздо лучше, чем ваша конкуренция.

Согласен на все 100%. Я хочу подчеркнуть важность определения очень конкретных целей и результатов, которые ищут ваши клиенты. Эти цели могут варьироваться от клиента к клиенту, но их необходимо четко определить.

Исходя из того, что вы сказали, важно иметь не только внутреннее согласие в том, что такое успех клиента, но и внешнюю согласованность, чтобы клиент понимал, что такое успех, что проще сказать, чем сделать. Как вы это управляете в HubSpot в отношении инструментов и систем?

Это сложно сделать. Когда вы говорите о согласии по целям, вы говорите о очень человеческом процессе. Вы спрашиваете: «Смотрят ли Майк и Крис на то, куда мы идем, одинаково?» И в какой степени они разделяют одинаковый словарный запас?» Человеческие факторы подобного рода делают вещи неопределенными. Неважно, если всплывающее меню в вашей CRM говорит, что цель клиента — это X, если ваш контакт в этой организации поменялся и никто не знает, кто вы.

Мой основной ответ на вопрос, как достичь внешнего согласования, не является системным. Место, где я вижу наибольшее влияние, заключается в понимании вашего клиента, построении доверия и глубоком погружении в их дела как специалиста по клиентскому успеху. Как только вы получите это доверие, вы получите знакомства с их начальником, с их командами. Это кажется устаревшим, но это один из самых эффективных способов потратить свои ресурсы, чтобы убедиться, что то, что вы делаете для них, является приоритетом в мире, в котором вы работаете. Как только вы это сделаете, да, потратьте время на системы и операции и всё такое. Большинство команд клиентского успеха имеют гораздо больше влияние на свои человеческие усилия, чем на системы. Тратьте свои ресурсы на людей.

Мне это нравится. Я думаю, что ключевую мысль, которую вы только что озвучили, и которую многие потеряли из виду, заключается в том, что у вас нет только одного клиента. В зависимости от типа клиента, если вы работаете в роли специалиста по клиентскому успеху, вы будете служить своей компании хорошо, если поймете, кто еще имеет интерес в этом.

Верно. Я поделюсь статистикой, которая подтвердила, почему мы мыслим об этом так в HubSpot. Традиционно мы являемся компанией по разработке маркетингового программного обеспечения, и многое из нашего программного обеспечения продается по годовым контрактам. Мы были рады получить эти контракты, но когда мы посмотрели на сторону клиента, средний срок работы маркетолога составляет 14 месяцев. Таким образом, мы приходим с 12-месячным контрактом где-то в середине этого среднего показателя. Это означает, что контакт, с которым мы сформировали отношения в процессе продаж, скорее всего, не будет той личностью, которая будет внедрять продукт. Нет никакой возможности поддерживать бизнес, который зависит от единственного человека со стороны клиента. Мы должны, ради выживания, расширить эти отношения на других людей. Понимание механики тех, кому вы продаете, и тех, кого вы потом пытаетесь сделать успешными, имеет первостепенное значение.

Это хороший переход к следующей теме, которую я хотел обсудить.

Вы упомянули, что служба клиентского успеха становится движущей силой роста. Можете пояснить, что это означает? Как это проявляется в HubSpot и других компаниях?

Я дам вам два механизма, как служба клиентского успеха способствует росту.

Первый из них является тенденцией в индустрии на протяжении пяти или шести лет. Он заключается в том, чтобы начать клиентов с самой маленькой части вашего продукта. Тактика «войти и развиться» — это не новинка. Но это новое понятие — переформулировать это как «начните с самого малого, выиграйте бизнес с минимальными вложениями, затем используйте целеустремленное поведение клиента, чтобы развивать учетную запись».

Это ключевой фактор нашего бизнеса. Именно поэтому у нас так много бесплатного программного обеспечения; мы можем предоставить много ценности и добавить легкий человеческий компонент. По сравнению с поставщиком, о котором у кого-то нет продукта или опыта, мы выглядим довольно хорошо. Начинать в мире freemium и добавлять немного основанного на опыте поведения клиента — это ключ.

Второй механизм заключается в том, что чем больше вы растете, тем больше важна математика клиентского успеха. Когда вы маленькие, утечка в вашей бочке мала, и вы можете налить больше, чтобы компенсировать это. Вы можете пойти найти новые рынки, нанять новых продавцов и т. д. Математика становится сложнее по мере вашего роста, потому что в какой-то момент одна единица удержания дохода будет стоить больше, чем один продавец. Вряд ли ваши показатели приобретения будут масштабироваться с такой же скоростью, как и ваше установленное количество. В конечном итоге установленная база имеет подавляющую силу в бизнесе SaaS, и математика обоснована. Вы можете получить гораздо больше преимущества, улучшив удержание клиентов, чем потратив те же деньги на привлечение новых клиентов. Если вы лучше удерживаете, то эти деньги в конечном итоге будут лучше потрачены на привлечение новых клиентов.

Я большой поклонник модели freemium и жестокой реальности SaaS в масштабе. Если вы растущая компания, и это ваше будущее, подготовьтесь прежде, чем приблизитесь к этому.

В Guru у нас похожая философия, не с freemium, а с пилотом. Я думаю, что это также связано с соответствием конкретной потребности, которая часто не является потребностью всей организации. Сосредоточившись на конкретном отделе и великолепно удовлетворяя эту конкретную потребность, вы окажетесь в лучшем положении для дальнейшего расширения.

Еще одним побочным эффектом, который я заметил в данном подходе, является то, что вы создаете адвокатов. Эти клиенты будут распространять информацию о вас. Вы видели, чтобы это произошло в HubSpot?

Вы сказали, что «эти клиенты» распространит информацию, но «эти фримиум-клиенты» также распространит информацию за вас, и даже лучше. Мы заботимся о мнении клиентов и пользователей, которые не платят нам деньги. У нас так много бесплатных пользователей, что их мнение на самом деле имеет значение. Со временем они могут стать вашими лучшими маркетологами, если вы на самом деле будете удовлетворять конкретную потребность, которая облегчает их жизнь.

Мнение на рынке — одна из самых важных вещей. И вы можете повлиять на это с помощью бесплатных пользователей.

У нас много людей из разных слоев общества, смотрящих этот вебинар. Как вы думаете, какие некоторые из нюансов в подходе к работе с клиентами как движущей силе роста между компаниями B2B SaaS и B2C?

Если вы действительно сведете это к минимуму, то как компании B2B, так и B2C имеют одни и те же основные принципы. Способы, которыми они выполняют эту работу, различны. Например, если вы продаете пластиковые стаканы потребителям, то особой перспективы нет. Но если вы продаете компании, которая использует сотни пластиковых чашек каждый день, может быть, есть причина иметь реальную деятельность по работе с клиентами, которая поддерживается людьми, а не машинами. Для B2C эффективнее автоматизировать с помощью электронных писем, но для B2B, возможно, вы захотите использовать людей и больше взаимодействовать, потому что это вложение принесет дивиденды в будущем.

Я часто сталкиваюсь с этим вопросом, потому что думаю, что фраза «клиентский успех» появилась в мире B2B, и иногда компании B2C чувствуют себя исключенными из разговора. Я не думаю, что это так. Одни и те же философии и механизмы имеют смысл для обеих областей, но инструменты для открытия ценности различаются в зависимости от специфики вашего профиля клиента.

Как только компании достигают определённого масштаба в организации служебного успеха, они начинают специализировать функции. Когда имеет смысл начинать развивать специализацию в пользу обобщенных функций CSM?

Большинство компаний проходят через естественную эволюцию: от ранних стадий, когда основатели сами занимались обслуживанием клиентов, к найму человека, ответственному за обслуживание клиентов, к найму команды, занимающейся обслуживанием клиентов. Это естественная эволюция сервисных команд.

Компании на ранних стадиях роста часто рассматривают проблемы, с которыми они столкнулись (возобновление контрактов сложно, мы не очень хороши в этой части внедрения) и начинают думать, что специализация — это ответ. Они думают, что добавление специализированного человека для покрытия внедрения — это ответ, и что проблема исчезнет. Мой самый главный совет для команд на этом этапе — это тщательно подумать, прежде чем выбирать специализацию. Потому что трудно потом вернуться к общему.

Хотите ли вы, чтобы кто-то специализировался на внедрении, потому что внедрение сложно, и этот человек упростит процесс? Или это может быть из-за того, что у вас неправильные политики? Или потому что вы продали неправильным клиентам? Может быть, у вашего продукта есть проблемы с надежностью? Каковы реальные причины, по которым внедрение сложно? Если вы зададите эти вопросы и ответите на них, и при этом специалист по внедрению все еще нужен, тогда да, идите и специализируйтесь.

Первое, что большинство компаний должно сделать, это создать четкую границу между успехом и поддержкой. Поддержка в основном реактивна. Успех в основном проактивен. В взаимодействиях по поддержке клиент обращается к вам, вы отвечаете на его вопрос, и на этом все. Это транзакционно. В случае успеха это постоянный процесс, где вы создаете энергию в системе. Вы обращаетесь к клиенту с предложениями: «У меня есть идея, как вы можете сделать это лучше». Или «Вы действительно хотели сделать X, прошла неделя, давайте сделаем это». В случае успеха вы создаете энергию в системе. В поддержке делает это клиент.

Разделение реактивного и проактивного — это правильный шаг по нескольким причинам. Во-первых, потому что профессии различны. Во-вторых, если вы объедините их, вы, как правило, не сможете осуществлять проактивные шаги, так как будете заняты тушением реактивных пожаров. Создание четкой границы между реактивным и проактивным — поддержкой и успехом — это первое разделение, которое должны сделать команды, и это правильное решение для 90% бизнеса. Как только вы это сделаете, переходите к более сложным специализациям.

Я очень увлечен этим, потому что одна из самых больших проблем для растущих компаний — это вызывать неправильные действия в неподходящее время, когда им стоило бы подождать года или два.

Это очень точный совет, особенно если вы компания, которая привлекла новый раунд финансирования и стремится использовать эти деньги, чтобы нанять команду поддержки или делать то, что делают все остальные. Специализация сильно варьируется в зависимости от вашего бизнеса и клиентов.

Один вопрос, который поступил от аудитории, касается удержания: какие тактики являются наиболее успешными в плане удержания и кто их выполняет? Линейная поддержка, специалисты по успеху, вся команда?

Позвольте мне предложить вам вначале две основные тактики: первое, доставьте вашим клиентам ту ценность, которую они хотели при покупке, как можно быстрее. Я говорил об улавливании этой ценности в начале, поэтому, как только вы ее получили, доберите их туда как можно быстрее.

Множество компаний, особенно SaaS, довольно неплохо справляются с этим. Известно, что когда клиент покупает ваш продукт, вам необходимо предоставить это. Это очевидно, но стоит взглянуть на это как на компанию и спросить, как хорошо вы это делаете. Вы центр выдающихся результатов в вопросах внедрения? Достигать ценности быстро — это основа любой стратегии удержания, которую вы хотите запустить.

Второе: когда ваши клиенты на самом деле начинают работать, разговаривайте с ними. Одна из самых больших вещей, которые мы сделали в HubSpot в ранние дни, когда мы не особенно знали, что делаем, была банально проста — это просто разговаривать с нашими клиентами. Мы проводили время с ними, помогая им решать свои проблемы. Мы обучили специалистов по успеху быть информированными о тенденциях и отраслях, чтобы добавлять больше ценности как внешний голос в жизни пользователя. Проведение тех разговоров создало много доверия и точек соприкосновения для нас. Человеческое взаимодействие имеет значение.

Со временем вы становитесь более сложными. Вы начинаете искать ведущие индикаторы здоровья, ведущие индикаторы нездоровья, триггерные события, когда вы можете проактивно подойти и сказать: «Вам стоит попробовать это». Или «Что-то неладное происходит, давайте вернемся на правильный путь». Оповещения и измерения здоровья клиентов — это второй этап для достижения удержания. Большинство компаний не очень хорошо справляются с поддержанием этих отношений после внедрения.

Совершенно верно. Я думаю, что еще одной базовой метрикой, касающейся понимания того, выполняете ли вы свои обещания, является использование. На самом деле клиенты используют ваш продукт? Как выглядит идеальное использование? Это раз в неделю? Раз в день? Если они им не пользуются, шансы на то, что они не получают ценности из этого, очень велики.

Все это отличные моменты. У вас есть другие общие метрики хороших индикаторов здоровья?

Я говорил о механике дохода SaaS, поскольку они являются ключевыми для любого бизнеса с моделью клиентов. Удержание клиентов — это основная метрика для любого менеджера по клиентскому успеху. Сколько клиентов осталось у вас через год? Вот размер утечки в вашем ведре.

После этого посмотрите на ваш коэффициент повышения/понижения уровня. У клиентов, которые все же остаются, увеличиваются или уменьшаются расходы? Выставьте чистый коэффициент удержания доходов. Процент дохода может превышать 100%. Баланс между процентом клиентов, которых вы удерживаете, и суммой их улучшений - это важное напряжение. Я бы сосредоточился как профессионал по работе с клиентами на этих двух метриках на основе результата.

К нам пришел вопрос, связанный с этим:

Опыт клиента состоит из множества различных вещей - взаимодействия с клиентами, поддержка, продажи, сам продукт. Когда вы думаете о тех резких углах, с которыми сталкивается клиент, используя продукт, может быть трудно связать влияние клиентов и поддержки на доход и удержание. Как HubSpot связывает эту связь от потрясающей работы клиентов к влиянию на доход и удержание?

Это сложный вопрос, когда дело доходит до демонстрации реальной ценности. Один из способов (и это не тот способ, который я бы рекомендовал, но это даст вам самый правдивый ответ) - это иметь вашу существующую команду клиентского обслуживания как одну популяцию и другую популяцию, которая не получает никакой помощи от клиентов, и сравнить эти популяции. Каков уровень удержания популяции в клиентском чистилище? Предположительно - надеюсь, если вы хорошо выполняете свою работу! - это было бы хуже. Но ни один финансовый директор не хочет проводить этот эксперимент. Они знают, что в клиентах есть ценность, просто трудно количественно её оценить. Это интересная беседа, чтобы подтолкнуть финансовых лидеров к тому, почему они не хотят проводить этот тест.

Некоторые из того, что мне нравится делать, это взять данные о настроениях, которые вы получаете, например, через чистые промоутерские оценки, и понять, какой процент этих настроений относится к клиентам. Изучая отзывы клиентов или отзывы в интернете, вы можете определить, как часто упоминается обслуживание, и измерить подъем в этих категориях. Проблема с этим методом заключается в том, что вручную просматривать отзывы - это то, что никто не хочет делать.

Мне это нравится. Незначительно изменим направления, я недавно был на многих беседах, где люди задумываются о том, как эти функции успеха и поддержки могут способствовать доходу. Сразу люди думают: "Будет ли это связано с тем, что менеджеры по работе с клиентами будут продавать и предлагать больше?" и им становится тошно. Это кажется неприятным и противоречит тому, во что мы верим, служа клиентам, при этом эти агенты продают им.

У вас есть примеры, где правильно и неправильно клиенты способствуют доходу?

Некоторые мнения и некоторые на основании опыта, так что снова, берите это с долей соли.

Есть одна категория, которая мне кажется действительно интересной: то, что мы в HubSpot называем квалифицированные лиды по обслуживанию (SQL). У нас есть квалифицированные лиды по маркетингу (MQL), где наша команда маркетинга говорит на основе уровней взаимодействия, этот человек готов поговорить с продавцом. SQL - это мощно. Между работниками и клиентами происходит много взаимодействий. Я твердо верю, что работники сервиса - это не продавцы, но они тоже не дураки. Мы знаем как работники службы, когда решение проблемы клиента заключается в покупке чего-то другого. Я думаю, что совершенно нормально указать место и повернуться к продавцу и сказать: "Иди копай здесь, здесь что-то есть." Те SQL, которые переданы от клиентов или поддержки, являются одними из наших самых высоко конвертируемых источников лидов. Это дает вам очень четкий признак денег, заработанных клиентами. Говорим о расчетах ROI.

Вторая категория - это партнерство с командой маркетинга. Я говорил о том, как, когда вы находитесь в масштабе, клиенты являются мощными голосами нового привлечения клиентов - в маркетинге, по сути. Ну, есть способы количественно оценить это. Если у вас есть программа защиты, либо программа ссылок клиентов, либо вы заботитесь о том, как выглядят отзывы в сети, вы можете понять влияние, которое оказало обслуживание на это. Определите, сколько отзывов упоминает обслуживание, затем сотрудничайте с маркетингом, чтобы создать сторонников и раскрутите это колесо быстрее.

Замечательные сообщения. Многое сводится к тому, чтобы действительно понять, что ваш клиент пытается добиться. Shopify является клиентом Guru, и они обслуживают людей, управляющих интернет-магазинами, поэтому вся их команда поддержки сосредоточена на поисках способов помочь своим клиентам продавать больше товаров и быть более успешными. Оптимизация для успеха клиентов часто приводит к тому, что клиенты расширяют использование других инструментов Shopify.

Если вы сосредоточите внимание на том, чтобы сделать своих клиентов максимально успешными, и действительно верить, что ваш продукт может это сделать, это не является нахальным предложением.

Верно. На самом деле для нас это не предложение вообще. Мы говорим: "Знали ли вы, что этот продукт существует?" И клиент говорит: "Да, может быть когда-нибудь." И если вы наденете свою шляпу продавца, это действительно круто. Большинство бизнесов уже проводят эти беседы и ставят флаг, чтобы разблокировать многие доходы от клиентов. Это хороший способ расти за счет существующих клиентов и их взаимодействий.

Глядя на эволюцию клиентов в HubSpot, что находится на дорожной карте? Как вы смотрите вперед, чтобы сделать это функцию, ориентированную на рост, по всей организации?

В царстве клиентов для нас, когда вы попадаете на ту стадию, на которой мы находимся с этим набором платформ, типы проблем, с которыми вы сталкиваетесь, начинают меняться. Существуют две категории, которые мы пытаемся определить: Во-первых, как сделать onboarding для всех? Не просто для клиента, который покупает одну коллекцию продуктов, а для тех, кто покупает продукт #73 из 150. Мы начали изучать и обнаружили, что обслуживаем некоторые из тех сегментов клиентов очень хорошо, а некоторые не так уж хорошо. Мы пытаемся сделать onboarding для всех девушки, чтобы это было в очень хорошем состоянии. Это кажется основополагающим, но это трудно в масштабе.

Во-вторых, мы пытаемся сбалансировать вложения с человеческой стороны в плане текущих усилий в клиентском успехе с тем, что необходимо клиентам. 10 лет назад каждому клиенту нужно было, чтобы мы говорили с ними, потому что наш продукт был незрелым. Теперь наши продукты имеют низкую цену и относительно просты, и присутствие людей может быть плохой идеей. Мы смотрим, где лучше всего тратить человеческое время и где возможность соотносится с рисками. Мы пытаемся понять, где инвестировать свои человеческие ресурсы, чтобы получить наилучший результат для клиента.

Это здорово, мне интересно, как это будет развиваться. У нас почти не осталось времени. Я хочу взять секунду, чтобы напомнить людям, что цена раннего пташки для предстоящего события Guru Empower 2019, закончится в пятницу, 12 декабря. Для участников вебинара мы предлагаем дополнительную скидку 25%.

У меня есть еще один интересный личный вопрос для вас. Если бы вы могли быть любым вымышленным персонажем, кем бы вы были и почему?

Как я уже сказал ранее, я сначала был инженером по профессии, и инженеры не любят делать ненужную работу. Так что я думаю, что мне было бы интересно быть Гарфилдом. Я думаю, что у Гарфилда была замечательная жизнь. У него был Джон, который кормил его лазаньей весь день, он просто отдыхает, у него есть маленькая ирония, он не делает много. Я думаю, что Гарфилд, вероятно, один из самых счастливых вымышленных персонажей, даже если он иногда становится ироничным и темным. Так что я хотел бы быть большим оранжевым пушистым котом, который ест лазанью весь день.

Это удивительно, что можно лучше?

Хорошо, если вы могли бы дать один последний вывод, особенно для людей, которые верят в эту конструкцию, но, возможно, их руководство не согласен, что это?

Подтолкните разговоры в своих компаниях. Если вы работаете в компании, где чувствуете, что трудитесь в подвале службы или поддержки, это не изменится, если вы не измените это. Вы можете сидеть там и управлять работой, которая к вам приходит, весь день, если хотите. Это один путь. Вы выбираете этот путь, когда не удается занять место за столом, чтобы поговорить о том, почему клиенты важны. Чтобы поговорить о том, что вы хотите иметь цифру дохода и создать влияние. Что вы хотите сделать некоторые из вещей, о которых мы сегодня говорили. Эти вещи не происходят с вами, они происходят из-за вас. Рискните и выставьте себя на показ. Если не сделаете, вы продолжите делать то, что делаете сегодня. Вам действительно нужно создать энергию в системе в вашей компании, чтобы сделать изменения, которые вы хотите увидеть.

Какой замечательный способ закончить! Большое спасибо, что присоединились ко мне, Майк.

Мы не смогли ответить на все замечательные вопросы аудитории, которые были отправлены во время вебинара, поэтому смотрите ниже на письменные ответы Майкла на эти вопросы:

Как HubSpot определил ценность мнения свободных пользователей? Основывается ли это на потенциальной жизненной ценности/высоте?

В HubSpot это связано со снижением трудностей людей, которые могут когда-нибудь стать нашими клиентами. Эта игра "трудностей" является центральной философией для нас как бизнеса; мы стремимся уменьшить трение на всех этапах жизненного цикла на основе наблюдений, что в конкурентном мире поставщик, с которым наиболее приятно иметь дело, часто выигрывает и удерживает бизнес долгосрочно. Тем временем, счастливые свободные пользователи, которые имели хорошие впечатления, могут действительно помочь вашему бренду и рекомендациям. Если вы можете позволить себе управлять большой, счастливой, бесплатной базой пользователей/аудитории, преимущества роста замечательные.

Когда вы используете термин "операции" в контексте компании SaaS, что он означает и включает?

"Операции" могут означать множество вещей в зависимости от этапа и сложности конкретного бизнеса SaaS. В контексте этого вебинара и успеха клиентов это чаще всего относится к группе людей и систем, которые они контролируют, чтобы организовать работу наших команд по успеху: "Команда операционных клиентов".

В небольших бизнесах SaaS (HubSpot в настоящее время - это крупная компания) "операции" часто являются более централизованной, ориентированной на анализ, а не на системы/процессы. Возможно, это один человек, например, MBA интерн. Эти люди, как правило, больше фокусируются на ключевых показателях бизнеса (например, общая жизненная ценность (TLV), CAC, удержание), чтобы привести в порядок быстрорастущий стартап.

Со временем, по мере роста бизнеса, вы получаете более специализированные операции, которые начинают работать больше по процессу (например, "Как наши менеджеры по работе с клиентами проводятся QBR?") и системам (например, "Как мы отслеживаем успешный QBR в нашей CRM?") чем уровням показателей бизнеса.

Как вы думаете о клиентском опыте в отношении успеха клиентов и поддержки?

В моих кругах термин "Клиентский опыт" чаще всего используется в отношении двух связанных вещей: (1) опыт клиента, который находится на пересечении продукта, продаж, поддержки и других (2) Сотрудник ответственный за понимание и распространение правды о #1

По мере роста сложности бизнеса, численности сотрудников или количества предлагаемых продуктов, опыт, который получает отдельный клиент, становится все труднее увидеть, представить и измерить четко. Картографирование опыта может иметь ценность для быстрорастущих компаний, которые расширились так быстро, что потеряли след своего клиента по пути, или для больших компаний, которые имеют достаточно естественной сложности, чтобы затруднить картографирование пути/опыта клиента.

Тем временем, люди, занимающиеся клиентским опытом (люди, которые делают эту работу всю жизнь), обычно имеют многопрофильный опыт. Если это эффективно, они могут быть исключительно важными для создания единого, четкого взгляда на ваших клиентов по всему бизнесу.

Каково ваше мнение о том, чтобы использовать поддержку для проактивного подхода?

Многим компаниям нужно начать проактивную работу с клиентами где-то, и использование ваших существующих людей поддержки вместо найма новых сотрудников специально для этой цели является обычным делом, как результат. Это идеально? Нет. Начнет ли это вашу проактивную динамику? Да. Это легче представить вашему финансовому директору, чем нанимать нового сотрудника для выполнения этой непроверенной работы? 100%.

В долгосрочной перспективе, если компании не выйдут из этого мышления и не перейдут в реальность, которая демонстрирует ценность этой работы, они никогда не добьются успеха в проактивном обслуживании клиентов.

Причина этого в том, что трудно совместить как оппортунистическую/проактивную И риск-аверсионную/реактивную работу в одном человеке. Служащие поддержки, особенно проявляющие эмпатию, ринутся к самой большой беде и попытаются её погасить. Когда вы заняты в быстрорастущей компании и у вас смешанная работа, как правило, проактивная работа остаётся не завершённой. (А если не выполняется реактивная работа, то это тоже плохо!)

Со временем использование сотрудников поддержки для проактивной работы не масштабируется для компаний, которые понимают ценность проактивного успеха клиентов. На самом деле, четкое разделение между командами "поддержки" и "успеха" является первым четким организационным разделением, которое многие команды клиентов создают для разделения этой работы и успешного выполнения как реактивной, так и проактивной практики. Но в начале этой истории, когда реактивные сотрудники поддержки выполняют ключевые проактивные действия, это может быть хорошим способом начать с первых, необходимых действий по обеспечению успеха клиентов. Это поможет вам сформировать бизнес-аргументацию о том, почему проактивный успех является рычагом роста для бизнеса, что в конечном итоге поможет вам нанять тех специализированных участников команды, которые работают проактивно.

Как вы рекомендуете внедрять программу успеха клиентов, когда жизненный цикл клиента — это одна транзакция (т.е. покупка или продажа). В будущем они могут стать постоянными клиентами.

Одно уточнение сразу: цель программы успеха клиентов не заключается только в том, чтобы бегать за ближайшими дополнительными продажами. Это максимизировать полную ценность на протяжении всего жизненного цикла в долгосрочной перспективе. Таким образом, для этого бизнеса, который не имеет постоянных клиентов, мы можем задать себе два вопроса, чтобы понять, как может выглядеть программа успеха клиентов.

Во-первых, спросите себя: что делает клиента постоянным? Что делает клиента, который переходит к конкуренту в следующий раз, когда ему нужен ваш продукт/услуга? Определите ключевые моменты в цикле покупки и повторной покупки.

Во-вторых, спросите: что мы можем сделать в эти ключевые моменты, которые предшествуют повторному использованию нашей услуги? Где вы можете «поставить палец на весы», чтобы улучшить свою частоту повторного бизнеса? Эти моменты можно узнать, предсказать или угадать? Если хотя бы слегка да, то у программы успеха клиентов есть возможность улучшить вашу полную ценность с помощью правильного действия в нужный момент.

Определение ключевых моментов в поведении повторной покупки и применение взаимовыгодных усилий в эти ключевые моменты — это то, чем занимается успех клиентов.

Как вы проводите грань в отношении удержания/компенсации, когда имеете дело с недовольными клиентами? Насколько гибким должен быть CS, чтобы удержать клиента?

Самое простое, что может сделать сотрудник CS, чтобы сделать клиента счастливым, это вернуть ему деньги, оплатить «потраченное время» или иным образом использовать денежные инструменты и стимулы, чтобы решить проблемы клиентов. Иногда это правильно, но всегда должно быть последним, что вы делаете. (Клиенты в основном будут убеждены, что это последнее, что вы делаете, потому что они также будут считать это возмещением "разводом"!) Тем не менее, каждая компания различна, и вы можете или не можете найти возврат или политику, основанную на деньгах, приемлемой.

В общем, однако, компании должны быть гибкими для удержания клиентов в рамках условия и положений, контрактов и других "структурных" ограничений. Например, если ваши условия обслуживания запрещают возвраты, вы не должны делать возвраты. Если вы сделаете это раз, вы нарушите собственные правила. Если ваши контракты годовые и клиент недоволен через два месяца, вам не следует нарушать контракты. В свою очередь, вы должны быть очень внимательны к этим структурным элементам вашего бизнеса; они являются ключом к бесперебойной работе на больших объемах и обеспечению долгосрочного роста. И они должны быть точными, чтобы быть честным и прозрачным актёром для ваших клиентов.

Как только вы почувствуете, что структура в целом верна, и вы готовы работать 99% времени в рамках этой структуры, исключительные случаи должны быть редкостью и обрабатываться соответственно. Я сторонник эскалации таких сценариев клиентов на уровень руководства и получения разрешения оттуда.

Почему превращать это в большие проблемы для начальства? Времена, когда вам приходится нарушать свои собственные правила, следует рассматривать как «ошибку» в вашей структуре. Им нужно это дополнительное внимание и пост-мортем. Со временем, если вы слушаете и реагируете на "ошибки" в своём клиентском опыте, которые заставляют вас получать эти запросы на возмещение, структура вашего бизнеса улучшится, чтобы избежать меньшего числа клиентов и, соответственно, снизить количество плохих впечатлений. И это исключительно важная работа.

Какие механизмы вы используете для отслеживания квалифицированных лидов по обслуживанию (SQL) и используется ли это для поощрения вашей команды поддержки как-либо?

В HubSpot мы отслеживаем квалифицированные лиды по обслуживанию (SQL) двумя способами: (1) количество SQL, зарегистрированных (отслеживается путём подсчёта числа жалоб, связанных с лидами, сгенерированными поддержкой) (2) доход, полученный в результате SQL (отслеживается путём атрибуции сделки к лиду, созданному поддержкой, в нашей CRM).

Команда гораздо больше заботится о #2, доходе, но мы можем использовать #1, объём, как ведущий индикатор дохода и понять, кто в команде действительно талантлив в выявлении этих возможностей для выработки лучших практик.

Слушайте, когда мы неизбежно перевыполняем нашу цель SQL каждый год, это одна из лучших вечеринок для нашей команды поддержки :)