Синди Лопер сказала это лучше всего, Деньги меняют всё. Согласно опросу PwC, Великое увольнение сосредоточено вокруг желания сотрудников получить повышение зарплаты. PwC выявила, что 65% сотрудников, ищущих новую работу, большинство из них указывают на зарплату как на главный фактор. 

Половина ваших сотрудников принесли в 2022 году сильную энергетику Пегги (и вам стоит беспокоиться)

Конечно, компании должны платить своим сотрудникам конкурентоспособно. Не говоря уже о том, что нужно предлагать целостные преимущества и льготы для привлечения и удержания разнообразной группы талантов. Но здесь есть более глубокая история. 

Что отличается у работников знаний, покидающих свои рабочие места в массовом порядке? 

Существует множество причин, по которым кто-то может решить покинуть свою должность. Иногда всё сводится к зарплате, а иногда это может быть такие проблемы, как отсутствие надежного ухода за детьми или психическое здоровье. Однако, в многих случаях я считаю, что это связано с необходимостью утверждать контроль и власть в неопределённые времена.

В Великом увольнении и выгорании сотрудников есть компонент, который рынок ещё не полностью понимает.

Время соединить точки между созданием культуры знаний и получением конкурентного преимущества в сегодняшней среде найма.

Является ли движение прогрессом? 

Вырезая немного глубже, исследования Gallup показали, что работники более склонны чувствовать, что их не платят должным образом, если они не вовлечены в свою текущую работу или не чувствуют, что их коллеги привержены качественной работе. Мы могли сказать, что если сотрудники не вовлечены на уровне компании и на межличностном уровне, это делает их более склонными и нетерпеливыми искать лучшие условия.

На фото: вовлечённый и удовлетворённый работник

Когда мы опросили одного сотрудника Boomerang (сотрудники, которые покинули и затем вернулись в организацию), он подтвердил эту гипотезу: 

«Мне просто нужно было изменить что-то в теле и душе. Мне нужно было резкое изменение, которое Guru не мог предоставить. Я хотел получить преимущества от новизны и свежести.”

Насколько это связано с выгоранием сотрудников? В мае 2019 года Всемирная организация здравоохранения официально признала выгорание как «профессиональное явление», возникающее из-за «хронического стресса на рабочем месте, который не удалось успешно разрешить». Чтобы справиться со стрессом (независимо от того, вызван он слишком большим количеством встреч или тем, что за вами гонится лев), организму нужно завершить цикл стресса.

Низкоуровневый стресс, который мы испытываем из-за невозможности выполнять свою работу или находить информацию, необходимую для выполнения своих задач, может подорвать нашу автономию, страсть и буквально привести к усталости. 

Монотонность, которую испытывает человек, не видя пути вперёд в организации, может быть неподъёмной. Когда мы не можем испытать импульс через внутреннюю мотивацию или внешние факторы (например, волнение от международных поездок), это естественно, что люди ищут его через переход на новую работу. 

Уверенность в неопределённые времена 

Даже те, кто не склонен к глубокому размышлению, были вынуждены самоанализироваться и оценить себя за последние 20 месяцев. Жить в неопределённости — это важный человеческий опыт, и каскадное воздействие пандемии заставило многих из нас взглянуть на эту неопределённость (не говоря уже о куске власти и уверенности) прямо.

Что мы можем контролировать на ежедневной основе? Мы можем выбрать, что мы едим, кого мы любим, маршрут, который мы выбираем на ежедневной прогулке, и где мы работаем. Сменить работу и покинуть компанию ради чего-то лучшего может показаться гораздо менее сложным, чем развестись или сделать другие изменения, меняющие жизнь. Компании не могут значительно повлиять на изменения в личной жизни своих сотрудников, но они могут сделать много для того, чтобы создать рабочую среду, в которой люди хотят участвовать. 

Как мы пытаемся создать культуру, в которой люди хотят оставаться (и что мы узнали) 

Документация и распространение знаний создают автономию, гибкость и доверие. Они действуют как профилактическое средство от выгорания, монотонности и Великого увольнения.

Согласно опросу PwC о будущем работы, 48% компаний изменят процессы, чтобы стать менее зависимыми от институциональных знаний сотрудников.

Прозрачный доступ и распространение институциональных знаний, таких как финансовая информация компании — это хорошее место, чтобы начать делать коммуникации цифровыми по умолчанию. Этот шаг к культуре, основанной на знаниях, создает основу для асинхронной культуры и демонстрирует, что имеет наибольшее значение для вашего рабочего места. 

В Guru мы стремимся развивать культуру, в которой люди развивают свои карьеры, улучшают свои навыки и экспериментируют, чтобы обнаружить свои зоны гениальности. Вот лишь несколько практик, которые мы внедрили, чтобы сделать Guru компанией, в которой люди хотят учиться и развиваться. 

Инвестируйте в культуру, основанную на знаниях

частота времени, необходимая для улучшения навыков и экспериментов, была бы невозможна без стремления Guru активно воплотить культуру, основанную на знаниях (КДЗ). КДЗ — это культура, в которой корпоративные знания являются институциональным активом, где постоянное обновление знаний присутствует в ценностях и поведении, процессах и измерениях.

Руководители активно участвуют, делясь своими знаниями со своими командами, а также широко по всей организации. Согласно исследованиям, 84% компаний с КДЗ удовлетворены или очень удовлетворены уровнем вовлеченности сотрудников. 

Перейдите на цифровые технологии по умолчанию 

Это не офисная культура, это корпоративная культура. От процесса введения в компанию до включения продукта автономия и доступ к знаниям в ходе работы имеют решающее значение, независимо от того, где мы работаем. Guru сознательно выделяет дни и время (например, день без внутренних встреч в среду), чтобы побудить сотрудников искать как баланс, так и глубокую работу. Кроме тактильного, делая цели компании и финансовую информацию (хорошие и нуждающиеся в улучшении) доступными в самослужебном формате, мы прямо сигнализируем доверие сотрудникам.

Проектируйте команды (и процессы) для того, чтобы развивать чувство принадлежности в масштабе 

На этапах нашей компании мы инвестировали в команду внутренних коммуникаций, команду по эксплуатации рабочего места и бизнес-партнёров по кадровым вопросам для наших денежных и продуктовых организаций.

Эта инвестиция в людей — это не случайность — без явных инвестиций в целенаправленные организационные структуры создание чувства принадлежности может стать непродуманным или хорошим пожеланием.

Деловые партнёры по человеческим отношениям (HRBS) поддерживают рост и развитие отдельных сотрудников и департаментов ощутимыми и тактическими способами (например, обучение менеджеров). 

И что? 

Guru всегда стремится делать всё возможное, чтобы развивать здоровую культуру, и с тех пор, как мы начали эксперименты с этими тремя элементами, мы увидели рост нашего eNPS (индекс удовлетворённости сотрудников). Наш коэффициент удержания сотрудников 84% соответствует верхнему проценту среди компаний на нашем этапе в этом году Великого увольнения. Наш eNPS за последний квартал составил 75 — это самый высокий уровень на данный момент в этом году, и это довольно неплохо, если учесть, что стандарт для новых технологий составляет 31.

Мы не просто твёрдые сторонники культур, основанных на знаниях, мы также применяем это на практике.  Участие и удовлетворение сотрудников являются абсолютно важными для успеха каждого. Один из самых простых и эффективных способов поддерживать людей вовлечёнными и счастливыми на работе — это дать им то, что нужно для процветания. Когда у людей есть знания и поддержка, необходимые для эффективной работы, как будто Великое увольнение выглядит гораздо меньшей угрозой. 

Это постоянный эксперимент, но нам приятно делиться тем, что мы узнали. Мы рады поделиться большим количеством информации, пока тестируем различные стратегии, и надеемся, что вы поделитесь своими стратегиями.