В Boomi было значительное количество руководителей, которые, по крайней мере "на бумаге", не подходили для той работы, на которую их посадили. С самого начала в Boomi мы приняли практику предоставления возможности людям, которые проявляют инициативу, взять на себя ответственность. Чаще всего это приводило к их повышению, так как им становилось все больше ответственности. Несколько людей из этой категории никогда ранее не руководили людьми, и в нескольких случаях мы нанимали их прямо из учебных заведений. Я определенно тоже был в этой категории… Мне было 24 года, когда я стал соучредителем Boomi в 2000 году, и когда мы в конечном итоге наняли действительно умных инженеров, их любимым занятием было переписывать весь "код основателя".

В подавляющем большинстве случаев эта практика работала очень хорошо, но почему? Эти люди не имели опыта управления людьми, формирования команды, обеспечения максимальной продуктивности и т.п., но они управляли и развивали критически важные части бизнеса Boomi, когда мы переходили от $0 до уровня значительно превышающего 8-значный годовой доход.

Того, чего им не хватало в управлении 101, они компенсировали уважением. Когда эти руководители повышались по должности, они, конечно, никогда раньше не проводили оценку производительности, не увольняли никого и не разрабатывали планы карьерного развития, но они знали своё дело лучше всего на своей команде. Люди, которые работали на них, видели, насколько они компетентны в своей области, и понимали, как они могут у них учиться. Подумайте о всех начальниках, которые у вас были: вы бы предпочли гладкого менеджера или начинающего менеджера, который хорошо к вам относится и у которого вы можете многому научиться?

Эго не было. Не было отношения "это не мой первый опыт", никто не приходил с предвзятостями из предыдущих компаний, которые могут или не могут подойти для Boomi, и в большинстве случаев не было реальной повестки, кроме "достигнуть результата". Эти руководители хотели учиться, они были открытыми и работали усердно, достигая отличных результатов. И они естественно искали те же качества у людей, которых нанимали. Это было действительно круто наблюдать.

По мере нашего роста в нескольких случаях мы в конечном итоге наняли опытных вице-президентов (они тоже были отличные, кстати ☺) и наши начинающие руководители работали под их руководством. Как, думаете, отреагировали начинающие руководители? Они чувствовали угрозу? Они ушли? Нет. Они просто продолжали делать то, что делали. Они узнали всё, что могли от своих новых босcов, и это сделало их ещё лучше. В большинстве случаев они сейчас уже выполняют те же обязанности, что и их бывшие начальники!

Так что вот что я узнал о том, как лучше всего подойти к этому.

1. Это не всегда сработает, поэтому сделайте это временным. Не все, кто делает, хотят быть руководителями, когда они это попробуют. Поэтому, когда вы даете повышение, вам обоим стоит рассмотреть это как процесс на 90 дней или любой другой срок, который вы сочтете подходящим. Иметь откровенный разговор заранее о том, что вам следует часто (еженедельно или раз в две недели) созвониться, чтобы выяснить, как всё идет, и убедиться, что это подходит для вас обоих. Просто держите это между собой... когда вы будете это сообщать внутри компании, не накладывайте ограничения на роль и не называйте ее временной, потому что ни один из вас не сможет понять, работает ли это, если команда думает "я могу не работать на этого человека через 90 дней". Предположите успех и объявите об этом, как вы бы сделали с любым новым руководителем, присоединившимся к команде. И поскольку вы провели этот разговор заранее, вашему руководителю будет гораздо легче вернуться к своей прежней роли, если это не сработает.
2. Не няньчите их. Просто потому, что это их первый раз, не означает, что вы можете поддерживать их постоянно. Это тянет обоих вниз. Толкайте их в бассейн, независимо от того, насколько холодная вода ☺. Конечно, вам нужно предоставить им все необходимое для достижения успеха, но это должно исходить от них, когда они обращаются к вам за помощью по конкретным вопросам, а не от вас, когда вы осуществляете микроуправление. Как тот, кто дает повышение, вы должны ощущать, что ваша нагрузка в этой области уменьшается, а не наоборот, тратя время на нянчение нового руководителя.
3. Платите им за работу. Не скупитесь - просто потому, что они новые руководители, не означает, что вы не должны признать их увеличенные финансовые обязательства (и через долевое участие). Сейчас многие стартапы экономят, потому что им приходится это делать, поэтому я не говорю о рыночной зарплате, но платите им больше, чем они зарабатывали. Вы, вероятно, запланируете повышение заработной платы после окончания испытательного срока - сообщите об этом тоже заранее.
4. Инвестируйте в их обучение и развитие. Это очевидно для всей вашей команды, но в данном случае отличным вариантом может быть поиск им наставника вне компании, который уже занимается той ролью, которую они сейчас исполняют. Таким образом, инвестирование может включать время, затраты на поездки или бесплатный кофе для наставника. Что бы это ни было, убедитесь, что ваш новый руководитель знает, что это важно для вас, и что они должны в первую очередь это делать. Много раз, благодаря тем качествам, о которых я описывал выше, они либо уже имеют наставника, либо им нравится эта идея, и они охотно ее принимают.

Большая благодарность всем замечательным людям, с которыми я работал в Boomi, включая таких начинающих руководителей, как Митч Стюарт, Джей Джей Феррони, Эд Макасски и наш общий контроль ☺, включая Майка Уэста, Боба Мауля, Скотта Кроуфорда, Кимберли Гресс, Диану Рут, Ральфа Хиббса, Сью Вестри и Криса Макабба. Их было намного больше (особенно после сделки с Dell), так что, пожалуйста, не серчайте на меня, если я вас пропустил! Эти люди были моей командой, моими коллегами, моими боссами, и я многому у них научился.