InVision är en digital produktdesignplattform som möjliggör exceptionella användarupplevelser. Som säljbefallningsansvarig på InVision erbjuder Mike Garber säljteamet – som är helt distansarbetande – den kunskap och utbildning de behöver för att kommunicera effektivt på marknaden. Vi satte oss ned med Mike för att prata om säljbefallning som en praktik och hur man utbildar team för att ha bättre samtal med kandidater.

Tack för att du är med oss, Mike! Kan du berätta om din bakgrund och hur du kom till säljbefallning på InVision?

Absolut. Jag har hållit på med säljberedskap sedan 2012. Vissa företag kallar det säljberedskap, andra kallar det säljbefallning, och vissa vet fortfarande inte vad de ska kalla det. Jag blev faktiskt intresserad av befallning och utbildning genom att börja min karriär inom bankverksamhet. Jag tränade kassörer, öppnade filialer och hjälpte underpresterande filialer att växa, och det var den erfarenheten som ledde mig till att gå över till säljbefallning. Jag fick en möjlighet att arbeta med Nokia som säljberedningstränare och sedan gick jag vidare till innehållsutveckling för försäljning och träning. Jag hade turen att få stanna kvar när Nokia blev uppköpt av Microsoft. Där var jag ansvarig för att skapa utbildningsprogram från början till slut för återförsäljare som sålde mobila enheter, och så småningom övergick jag till världsomspännande evangelisering för PC-tillbehör, där jag verkligen kom till min rätt.

Eftersom jag arbetade på distans började jag leta efter möjligheter som var mer distansvänliga och jag fann det här fantastiska företaget som heter InVision, som är helt distansarbetande. Jag har arbetat med säljbefallning på InVision i knappt ett år nu.

Vilka är några av utmaningarna med att vara ett helt distansarbetande team på InVision, särskilt när det gäller att utbilda människor i säljberedskap?

En av de största utmaningarna med att vara ett helt distansarbetande team är att hitta sätt att göra saker som vanligtvis görs personligen. Istället använder vi Zoom-videokonferenser för att främja ansikte-mot-ansikte-samarbete. Vi har också en produkt på InVision som heter Freehand som gör att vi kan arbeta i realtid på en delad "digital whiteboard". Med video och Freehand är det nästan som om vi står i samma rum.

En annan utmaning är att försöka lista ut vilka verktyg vi behöver för att producera träning och säkerställa att alla får den kunskap de behöver för att lyckas. Det är en av de saker som Guru hjälper till med.

Hur hjälper Guru dig att säkerställa att alla har tillgång till kunskap?

Tja, om jag skapar ett informationsblad eller något som hjälper oss med en process, kommer jag att meddela teamet att ny kunskap finns tillgänglig i Guru, och vi länkar allt tillbaka till det specifika Guru-kortet. På så sätt vet de utan tvekan att den nya kunskapen är pålitlig. Guru's Trust Status berättar för teamet att jag har verifierat att denna information är korrekt och att länkarna fungerar. De vet att en kunskap är säker att skicka när den är verifierad, och att om tre eller sex månader måste jag titta på den igen och se till att den fortfarande är uppdaterad. Våra team får tillgång till kunskap genom Gurus webbläsartillägg så de inte behöver lämna en webbplats, eller så använder de Gurus Slack-bot, vilket gör det mycket enkelt för dem att veta vad de söker efter, och att komma in och hitta det. Vi använder Guru mycket.

Härligt att höra! Låt oss återvända till termen "säljbefallning" själv. Du nämnde redan att vissa företag kallar det "beredskap", vissa kallar det "befallning", och vissa vet inte vad de ska kalla det. På Guru kallar vi det "intäktsbefogenhet".

Varför tror du att det finns så lite enighet om vad denna funktion kallas, och vad borde vi kalla det?

Problemet är, om du pratar med 20 personer inom säljbefallning, får du 15 olika svar på vad säljbefallning faktiskt är. Säljbefallning har funnits sedan 2010, men vi har verkligen inte kunnat fastställa vad det är. Och det är inte för att säga att aspekter av säljbefallning inte har funnits i flera decennier, men de var en del av HR, företagsutbildning, marknadsföring, försäljningsdrift, kundsuccé och andra avdelningar. Praktiken var väldigt uppdelad och du hade flera olika personer som alla var tvungna att samlas när det kommer till innehåll och träning och verktyg för att skapa den befogande upplevelsen.

Och nu med säljbefallning eller säljberedskap eller intäktsbefogenhet, vad du än vill kalla det, samlar vi allt under ett och samma tak. Vissa människor organiserar det under försäljning, vissa har det under marknadsföring; det är helt enkelt där det passar bäst i den organisatoriska strukturen för att bli framgångsrik. Jag tror att det är anledningen till att om du frågar olika personer får du olika svar, för det innefattar så mycket.

Få ännu fler insikter om säljbefallning med Gurus nya guide:

Vilka team fokuserar du på när det gäller säljbefallning? Försäljning specifikt eller betjänar ni alla kundfacing team?

På InVision gör vi mycket för hela kundfacingteamet, men mitt direkta ansvar ligger över affärsutveckling och säljteam. Det omfattar lead generation hela vägen till överlämning till kundsuccé. Vi har också en kundsuccé-befallningsansvarig som tar hand om CS-sidan, men vi arbetar mycket nära tillsammans. Gränserna kan ibland bli dunkla, och det är en bra sak. Om vi är för stenhårda på "Det här är mitt område, det här är ditt område", så arbetar vi inte verkligen tillsammans för att säkerställa att överlämningen av kunskap är smidig.

Tidigare nämnde du ett nyligt Guru blogginlägg som resonerade med dig, som diskuterade värdet av samtal över innehåll i säljbefallning.

Varför tror du att säljbefallning är bättre när den är samtalsdriven?

Tja, det är viktigt att notera att innehåll är en nyckelsten i säljbefallning. Du måste ha bra innehåll som dina sälj- och kundservicerepresentanter kan använda. Anledningen till att samtal överträffar innehåll är att samtalet måste komma först.

Låt mig ge dig ett exempel: Föreställ dig att du har ett jobb där du delar ut flygblad. Du står på ett hörn och delar ut flygblad hela dagen. Du ger dem innehåll och informationen på det flygbladet kan vara riktigt bra, men du ger dem ingen kontext. Du har ingen konversation med dem som faktiskt kan förändra deras beteende, eller ge dem insikt i ett behov av att förändra sitt beteende. Vad som händer med det flygbladet är att det vanligtvis hamnar, tyvärr, på marken, eller mer lyckligtvis, kan det hamna i papperskorgen.

Och det är vad som händer när representanter skickar innehåll till kandidater utan att först skapa en grund med samtal. Vi vill att representanter ska skicka bra uppföljningsinnehåll efter att de haft en upptäcktskontakt, men om det inte finns någon konversation som gör innehållet relevant, så kommer kandidater att radera mejlet. Innehållet blir irrelevant om konversationen inte lyckas.

Så hur bemäktigar du dina representanter att ha de bättre samtalen?

Vi finner mycket värde i att berätta historier. Förmågan att ha en bra konversation beror på att kunna lyssna och berätta historier som resonerar. Berättelser som ger rätt mängd logik och känsla så att kandidater och kunder inte känner sig hotade av den information du ger dem.

Om du tänker tillbaka på den gamla stereotypen av vad en försäljare är, kanske du tänker på en begagnad bilförsäljare eller en dörr-till-dörr-försäljare. De där påträngande försäljare som inte inspirerar förtroende och får dig att vilja gå därifrån eller stänga din ytterdörr. Och anledningen till att just de bilderna inte resonerar med konsumenter är att de försäljarna inte har samtal. De lär sig inte vad deras kandidaters behov är. De känner till sina produkter och de känner till sina funktioner, och de bara spottar ut funktioner.

Vad du behöver göra är att skapa en berättelse med kandidater kring "Varför är det viktigt att du har denna konversation med mig? Hur kan jag hjälpa dig? Vad kan mitt företag eller produkt göra som gör skillnad i ditt liv?" Och när du bemäktigar representanter att ha dessa samtal ger du dem de verktyg och den kunskap de behöver för att känna sig säkra med vilken riktning konversationen går. Kunder är mycket smartare nuförtiden. De har många verktyg till sitt förfogande för att samla information, så försäljare måste vara beredda att svara på svårare frågor.

Hur bemäktigar du representanter att svara på de svårare frågor som de kanske inte har förberett sig för?

Kontinuerlig tillgång till kunskap är nyckeln. Att ha kunskap alltid till hands fungerar som förstärkning för information som kanske inte nödvändigtvis ligger i fokus. För många företag levereras information bara en gång och sedan är den borta. Representanter kan inte hitta den när de behöver den.

Men på InVision är det inte så. Jag har tillgång till all kunskap jag har blivit exponerad för – oavsett om det var under träning, onboarding eller ett långt möte sedan – och om jag har en fråga om en gammal bit kunskap kan jag få tillgång till den informationen. Allt finns i Guru. Vi kommer inte ihåg allt vi hör, så det är fantastiskt att kunna gå tillbaka själv och säga, "Hej, det här är något jag borde minnas, och lyckligtvis har jag fortfarande tillgång till det."

På Guru pratar vi om en 70-20-10-lärmodell, som säger att endast 10% av vad du lär dig och minns kommer från läsning och onboarding, 20% kommer från att interagera med andra, och 70% kommer på jobbet, när du använder den kunskapen.

Låter det som att du ställer dig bakom 70%?

Ja, du måste kunna leverera information på rätt plats vid rätt tidpunkt. En av anledningarna till att kunskapen som behålls efter onboarding är så låg på 10% är att nya anställda får så mycket information under onboarding. Som nyanställd får du allt utom köksvasken kastat på dig. Du får mycket information, och den kommer snabbt. Mellan HR, marknadsföring, att lära sig om företaget, tolka förmånsplaner och studera produkten, finns det bara så mycket du kommer att kunna behålla.

En av de saker vi försöker göra på InVision är att lista ut vilken kunskap som behöver levereras när. Om jag onboardar en representant och de inte behöver veta ins och outs av en viss procedur förrän de får sitt ansvarsområde på dag X, kan jag ge dem en förhandsvisning av den proceduren under onboarding, men jag behöver inte ge dem 100% av den informationen på en gång. Den informationen är bättre att leverera när det verkligen behövs.

I likhet med att kandidater behöver kontext och konversation för att förstå innehåll, behöver representanter förstå varför en bit kunskap är relevant innan de kan förstå kunskapen i sig. Något kan vara mycket relevant för mig, men om jag inte förstår varför det är relevant, är chansen ganska stor att jag inte kommer att behålla det och jag kommer inte att använda det.

Så på InVision strävar vi efter att hitta den gyllene tidsfönstret för att leverera kunskap som är relevant för representanter inom en viss tidsram så de kan använda den utan att glömma den eller behöva en påminnelse för tidigt. Det är "just-in-time" utbildning. Vi förlänger processen för att säkerställa att representanter inte blir överväldigade från början, men att de också har alla verktyg de behöver för att lyckas när tidpunkten kommer.

Tack så mycket för att du tillbringade tid med oss, Mike.

Hur kan folk få kontakt med dig om de har frågor om hur man bemäktigar sina säljteam med kunskap vid rätt tidpunkt för att ha bättre samtal?

Min nöje! Du kan nå mig på LinkedIn.

För mer information om hur InVision använder Guru för att bemäktiga sitt intäktsteam, kolla in denna fallstudie.