Time Isn't the Main Thing. It's the Only Thing: How We’re Fixing Internal Comms at Guru

En klok kvinna sa en gång, “Vi har alla samma antal timmar på dygnet som Beyoncé.”

Det gångna året har mitt team varit tvungna att göra mer med mindre. Färre anställda, statiska budgetar och ingen av den typ av ömsesidig energi som man får av att vara i samma fysiska rum som våra kollegor. Det viktigaste är att det inte har varit någon karaoke av Matchbox 20 och sedan inse att 80 % av mina kollegor var 3 år 1997. Precis som Beyoncé har kunskapsarbetare tillgång till oändlig och överflödig information (kan du föreställa dig hur hennes inkorg ser ut!?), men vår uppmärksamhet och tid är begränsade.

I en miljö för distansarbete finns en underliggande behov av att förbli tillgänglig och verka produktiv genom att vara responsiv. Vissa har kallat detta fälla “kulturen av upptagenhet.”

Vi multitaskar per default, så våra nervösa vaken timmar är utmattande på grund av oreglerad och oprocessad information och indata. Multitasking är inte bara ineffektivt, det orsakar faktiskt en långsam nedbrytning av hjärnfunktioner:

När du börjar mäta [multitasking] objektivt med olika typer av hjärnsensorer, som mäter funktionen hos hjärnan eller vissa delar av hjärnan vid varje givet ögonblick, upptäcker du att du faktiskt förbrukar ganska mycket energi bara för att byta från en uppgift till en annan. Du tror att du gör båda samtidigt men du gör förmodligen ingen av dem så bra som du kan och du kommer förmodligen att ta mer tid än om du bara gjorde dem linjärt.” — Dr. Sanjay Gupta i samtal med Terry Gross.

Identifiera problemet

År 2020 fick Operations Team på Guru feedbacken att “kommunikationen är bullrig.” Vi visste att detta inte var unikt för oss. Det är en vanlig klagomål som är ett symptom på suboptimala processer som möjliggör (och till och med främjar) multitasking, såsom chatt, e-post och alla andra verktyg som signalerar ett nytt “att göra” med en badge och en push-notifikation.

Vi frågade oss: skulle en enkel minskning av volymen av kommunikation (meddelanden, pings) kunna A) lindra distraktion och B) möjliggöra teammedlemmar att bearbeta information mer effektivt?  

Först satte vi upp målet att minska antalet privata direktmeddelanden i Slack eftersom 86 % av våra meddelanden skedde i direktmeddelanden, i tron att detta skulle förbättra medarbetarupplevelsen. Men det var inte så enkelt. Även om denna minskning av volymen var marginellt hjälpsam, hade det ingen helhetsinverkan på vårt företag fullt av multitaskare.

Så den här gången ändrade vi frågan: Hur kan vi genomföra både kultur- och processförändringar som A) skapar fokus tid och B) lindrar den mentala belastningen av lågnivå beslutsfattande?

Hur vi har arbetat för att åtgärda vår kommunikationsöverbelastning

1. Vi utvecklade och förespråkade kommunikationsprinciper med en tvärfunktionell arbetsgrupp.

Vi insåg att innan vi gör förändringar som kräver kulturell förankring, behövde vi först enas om “varför” bakom de förändringar vi föreslog.

2. Vi tryckte på våra processer för skalbarhet.

Här frågade vi oss om våra kommunikationsprinciper, system och processer i deras nuvarande former skulle klara av när vi växte. Svaret var ett definitivt nej, men för att inte vara disruptiv, var vi tvungna att sprida uppdateringar i faser (t.ex. få våra nyckelprojekt i Asana vs. ett rörigt google-ark) istället för att ta itu med dem alla på en gång.

Skalning krävde också att identifiera och bygga relationer med ett nätverk av interna förespråkare (vanligtvis chefer). Dessa “influencers” är i en position att förstärka förändring och bryta ned funktionella silos.

3. Vi standardiserade kommunikationskanaler för konsekvens och cykel.

Detta kan låta enkelt, men en granskning 2020 visade att vi kunde bli bättre på att använda funktionaliteten hos de verktyg vi redan investerat i. Efter allt, är ett verktyg bara så effektivt som sättet du använder det.

Men innan vi kunde åtgärda alla våra andra problem, var vi tvungna att säkerställa att vår huvudmetod för kommunikation skulle hjälpa och inte hindra lösningarna. Det är därför vi konsoliderade kommunikationskanaler och standardiserade namngivningskonventioner i Slack, och gick igenom varje kanal vi kunde hitta för att eliminera redundanser.

Vi skapade också prioriteringssignaler i Slack. Dessa standardiserade visuella element (emojis!) säkerställer att teammedlemmar vet när ett svar krävs så att varje ping inte uppfattas som brådskande (att använda gemensamt visuellt språk säger våra hjärnor och våra parasympatiska nervsystem att det kan slappna av). Vi vill att vårt team ska dela genomtänkta svar istället för reflexmässiga reaktioner och tror att detta är bättre för tillväxt och produktivitet. Här är de postningsriktlinjer vi utvecklade:

4. Vi etablerade informationsrutiner.

“Tid är inte den viktigaste saken. Det är den enda saken,” sa Miles Davis. Så vi etablerade specifika kommunikationscykler och format som våra anställda kan förvänta sig och lita på. Efter allt, finns det tillräckligt med osäkerhet kring andra delar av alla företag (och världen i stort), så vi ville inte att sättet våra anställda tar emot information skulle bli oväntat eller stört.

Vi beslöt att använda meddelanden för att dela och spåra företagsomfattande uppdateringar. Oöverraskande nog, skickas dessa Meddelanden nu oftast (~30 % av tiden) i början av det ekonomiska kvartalet för att informera om hur Gurus företagsmål relaterar till varje anställds individuella arbete; och när det gäller tiden på dagen, skickas all-företags meddelanden huvudsakligen efter 12pm/ET för att tillgodose distribuerade team och fokus tid.

5. Vi kom överens om en beslutsfattande ram för ansvarstagande.

Från företagets allra första början har vi lagt stor vikt vid ansvarstagande och öppenhet. Det är därför alla Guru-anställda har möjlighet att komma åt och se framsteg på OKR:er (mål och nyckelresultat) genom en kombination av Guru (för dynamisk dokumentation) och Asana (för projektledning).

Men vi insåg att vi behövde strukturera ansvarstagande för att skala det. För att göra det, beslutade vi att implementera RACI-beslutsfattande modellen, som etablerar tydliga förväntningar på vem som ska slutföra vad. Denna beslutsfattande ram har minskat friktion och belyser blockeringar och luckor.

Slutresultatet? Vi vet ännu inte!

I slutändan vill vi möjliggöra för anställda att fokusera djupt, använda sina färdigheter och hjärnkraft på de projekt och problem de unikt anställdes för att ta itu med med den tid de har. Men eftersom vad som fungerar för ett företag med 15 inte fungerar för ett företag med 150, och vad som fungerar för ett företag med 150 definitivt inte kommer att fungera för ett företag med 500, kommer vi att fortsätta testa både topp-ner och botten-upp kulturella och processförändringar i takt med att vi växer. Vi har sett några fantastiska inledande resultat, och vår senaste eNPS-undersökning inkluderade en upptäckte att Slack är mindre bullrig. Är det tillräckligt för att hjälpa människor att hitta djupt fokus? Inte ensamma. Men det är en början.