På tisdag satte jag mig ner med Michael Redbord, General Manager för Service Hub på HubSpot, för att prata om paradigmskiftet inom kundservice (CS) och hur funktionen blir en nyckelfaktor för intäkter för företag. Innan han tog över ledarskapet för Service Hub, som erbjuder team moderna verktyg för kundservice för att anpassa sig till dagens stärkta kunder, var Michael VP för tjänster och support på HubSpot, efter att ha haft stöd- och CS-ledarskapsroller där i över 8 år.

Vi pratade om hur ledande företag omdefinierar kundservice och eliminerar den föråldrade uppfattningen om att det är en kostnadscenter, och hur man skapar en organisatorisk kultur som omfamnar värdet av kundupplevelse och framgång. Michael berörde också nyligen värdet av program för kundutbildning på Guru-bloggen.

Du kan se en inspelning av webbinariet nedan eller fortsätta läsa för en transkription av vårt samtal.  

Tack så mycket för att du anslöt dig till mig, Michael! Jag är glad att dyka ner i CS med dig. Jag är nyfiken, vad var din första ingångspunkt till kundframgång?

Nåväl, förmodligen som många av de som lyssnar idag, började jag egentligen i CS eftersom jag behövde ett jobb. Jag arbetade på ett mycket startup-aktigt företag som hade drabbats av en hit i arbetskulturen efter några förvärv. Det var då jag fann mig själv leta efter ett nytt jobb, och jag hade några vänner som föreslog att jag skulle sluta skriva kod och komma och prata med kunder. Jag tänkte, "Jag kan prata, hur svårt kan det vara att prata med kunder?" Så jag fann mig själv göra onboarding på ett hyper-tillväxtande SaaS-företag – HubSpot. Som det visade sig, var det svårt att prata med kunder, men jag listade ut det, och det var så jag kom in i SaaS tjänst/framgång.

Det känns logiskt, jag tror att det är så många av oss hamnar här. För de som inte är bekanta, vad är HubSpot och mer specifikt, Service Hub, och vilka typer av kunder arbetar ni med?

HubSpot är ett SaaS-företag. Vi gör verktyg för marknadsförare, säljare och servicepersonal – i princip hela frontoffice. Våra kunder är företag med allt från ett par anställda till ett par tusen anställda. Vi anser att det är den lilla till medelstora marknaden, vilket är en stor marknad, så det är mycket roligt att arbeta i. En av de saker som jag verkligen älskar är att när du gör inverkan på ett företag i den storleksordningen, så påverkar det verkligen de människor där du arbetar med. Och jag har några fantastiska historier om hur vi har påverkat våra kunders liv.

Så numera, även om jag är en serviceman till yrket, är jag faktiskt mer av en mjukvaruperson. Jag är en general manager för Service Hub på HubSpot, som handlar om att hjälpa service team att ge bättre service och växa bättre genom kundens tillväxt. Det inkluderar saker som hjälpdeskresurser, en lättviktig kunskapsfunktion och kundfeedbacksaker för att få dessa kunder att bli dina bästa marknadsförare. Vi tänker mycket på hur små företag kan använda sina kunder för att växa bättre. Återigen, jag är en serviceman till yrket, men just nu leker jag med att vara VP för Produkt, och jag har mycket roligt att ta dessa lärdomar och föra dem tillbaka in i vår produkt.

Det är fenomenalt, vi använder HubSpot här på Guru och vi är alla stora fans.

Låt oss gå till ämnet: CS. När vi pratar om kundframgång, har det verkligen genomgått en evolution genom åren. Låt oss spola tillbaka till 2010 när du började på HubSpot – hur definierades CS vid den tiden, och vilka var de centrala affärsmålen som du drev mot?

Jag skulle spola tillbaka ännu längre och tänka, "När var första gången någon yttrade frasen 'kundframgång' och faktiskt pratade om vad vi pratar om här idag?" Jag tror att det verkligen var innovationen av SaaS (läs: Salesforce) som orsakade att affärsmodellen förändrades. Tidigare sålde man mjukvara på plats med ett stort serviceavtal som följde med, och man gjorde intäkter genom det serviceavtalet. Genom att front-lasta intäkterna på det sättet, om du kunde stänga affären, skulle ditt företag vara hälsosamt.

Nu med SaaS finns det ingen mer mjukvara på plats och inga fler serviceavtal. Förändringen som inträffade var att mjukvaruföretag inte längre fick alla pengar på förhand, vilket innebar att kundlivsvärdet blev mycket viktigare. Det var den eran när någon första gången yttrade "kundframgång" och ansåg att konceptet med kundlivsvärde var viktigt och att det inte bara handlade om att stänga affärer.

Om vi går tillbaka 9 år till min 2010-erfarenhet på HubSpot, var det en tidsperiod då CS och kontohantering fortfarande var lite fluffiga. Det fanns inga tydliga definitioner av vad som var vad. När jag gick med i HubSpot var vi just under 100 personer, men våra affärspraxis var i linje med de hos ett 10-20 personers företag. Vi hade i princip ingen CS-funktion. Vi hade några personer som gjorde kontohantering, men det var närmare det som handlade om att förhindra avhopp i slutet av livscykeln. Och mitt jobb var att göra onboarding. Vårt onboardingteam gjorde all framåtrörelse med kunden – inställning, bästa metoder, etc. Saker har sedan blivit mer sofistikerade både i branschen och på HubSpot.

Så 10 år senare, vad är några av de stora förändringar du har sett från det ursprungliga kontohanteringsbaserade tankesättet du nämnde och vad orsakade dessa förändringar?

Jag skulle kunna gå on and on om alla sätt vi rapporterar på olika sätt, eller de olika metoder vi använder, och team som har genomgått mitos ur de tidiga dagarna. Men om jag verkligen tänker på vad som förändrades, hände de metriska sakerna men de var inte de avgörande sakerna som födde förändringen. Vad som verkligen hände var att när vårt företag växte, och vi lärde känna våra kunder och vårt företag bättre, upptäckte vi att när man är riktigt liten, är den högsta rösten om ditt företag på marknaden du. Du är din bästa marknadsförare, du är din bästa försäljare. Eftersom du ännu inte har så många kunder och du har inte så många recensioner online, är den rösten liten. Allteftersom du blir större börjar den där företags-/kundrösten att svänga. Du har fortfarande en röst, din marknadsföring betyder fortfarande något, men dina kunders röst betyder mer.

Sättet vi förstod dessa tryck på en instinktiv nivå var när våra säljare ringde, de var inte längre experterna. Prospekts var bättre förberedda: de hade redan pratat med befintliga kunder, de hade redan läst fem recensioner, de hade redan sett 50 tweets. De kände redan oss. Maktbalansen skiftade. Det fick oss att inse att kunderna sitter i förarsätet nu, så hur arbetar vi inom dessa begränsningar? Och de begränsningarna är mycket olika än när du är liten.

Vi beslutade då att kunden måste komma först på ett praktiskt sätt, inte bara på ett filosofiskt sätt. Vi förändrade hur vi mätte, hur vi opererade och kodifierade kundernas rättigheter från våra grundare i en formell kundkod. Det har varit en lång resa från bara oss, till oss och våra kunder, till verkligen bara våra kunder. Alla ni som deltar i webbinariet idag är troligen någonstans i den resan.

Så många företag går igenom den evolution där du måste investera i dina kunders framgång. Om kunderna inte kan betjäna sig själva och inte är framgångsrika, skadar det dig som företag.

Du har tidigare skrivit om CS som har flyttat från att vara en försäljningsaktivitet till mer av en filosofi. Kan du utveckla det lite och ge oss lite färg på vad det ser ut som en filosofi på HubSpot?

Jag vill inleda detta svar med att säga att det är svårt för mig att särskilja industrins utveckling och HubSpots utveckling, som är det liv jag har levt, så ta detta med en nypa salt och hitta de delar som talar till dig. Back in the day, CS was a sales activity because it was just a different way you got to the same revenue number. Frågan var, "Hur gör vi alla intäktsmekanikfokuserade saker för att hålla vårt företag helt i en post-SaaS-värld?" Över tid, för de flesta företag, är det den lättaste platsen att börja. De har sin första kundframgångschef och de vill se dem att tjäna sitt uppehälle så snabbt som möjligt. Så de börjar med att göra de mest uppenbara sakerna.

Över tid, utvecklas CSM-funktionen lite tills företaget når en tipping point där CS spelar en större roll. CS-team står inför utmaningar med QBR:er och hjälpbedömning – det finns bara så mycket du kan göra för att få din kund att lyckas när dina verktyg är en telefon och Google Slides. CS-team blir så småningom mer sofistikerade, och hela företaget börjar samlas kring dem för att göra dem framgångsrika i sina jobb. Det är den punkten där du börjar få avtagande avkastning från små justeringar och redigeringar i CS-landet, och du inser att du behöver dra in produkt eller försäljning på ett meningsfullt sätt.

Och det är den punkten där du som företag går från det reaktiva försäljningsfokuserade av CS till den mer kraftfulla föreställningen av kundframgång som en filosofi. Punkten där CS-teamet saknar nya tricks och hela företaget behöver samlas kring mindsetet.

Har du några specifika exempel på hur det har manifesterats på HubSpot eller något annat företag? Någon gång har du identifierat möjligheten att bättre betjäna kunder, och att den möjligheten har gått utanför en CSM:s ansvarsområde?

Något jag har sett fungera riktigt bra är att anpassa din försäljningskompensationsplan med kundresultat. Ett av de viktigaste dokumenten i varje SaaS-organisation med ett försäljningsteam är den kompensationsplanen. Den definierar reglerna för engagemang för försäljningsteamet. Så en av de mest kraftfulla relationerna du kan ha som CS-ledare är med din försäljningsledare. Att få anpassning på den kompensationsplanen är en total spelväxlare.

Till exempel har vi återsamlingar för våra kunder för säljare. Om du skriver på en kund som direkt avbryter, får du inte betalt för det. De behöver stanna kvar under en viss tidsperiod. Vi har också incitament för säljare kring kampanjer där de behöver skriva på ett antal kunder med en viss längd på kontraktet. Ju bättre du kan anpassa de intressena för CS och försäljning – och jag rekommenderar att göra det genom kompensationsdokumentet – desto bättre indikerar det att du börjat leva upp till företagets anpassning kring CS.

Jag håller helt med, att samarbetet mellan försäljning och CS samt att ha den gemensamma visionen är ett av de viktigaste tvärgående samarbetena för att förbättra kundupplevelsen.

Bygg på det, du nämnde den här idén om CS som en organisationsomfattande filosofi. Sättet jag tänker på det är ert företag "levererar på löftet". Utanför försäljning, vad är några av de sätt som andra team kan bidra till denna filosofi?

Förmodligen det mest uppenbara är själva produkten. Anpassning där är verkligen nyckeln. Sättet du går till marknaden med din produkt på din webbplats kanske inte matchar det avsedda värde som din kund söker. En av de saker CS verkligen kan hjälpa till med är att definiera det avsedda värdet som kunden ville ha när de kom ombord. Vad var användningsfallet som kunden skrev på för? Om du kan identifiera det, då kan du börja dra raka linjer därifrån som blir riktigt intressanta. Du kan säga, "Okej den här kunden skrev på för att göra X. Så här skulle vi mäta om de gör X. Nu när 90 dagar har gått sedan de implementerade, har de faktiskt gjort X?"

Ju bättre du kan definiera det avsedda värdet desto bättre kan du dra linjen genom till nyckelverksamhetsresultat. Då kan du bättre arbeta med produktteamet och säga, "Detta är varför denna kund är blockerad: de ville göra X men de provade och misslyckades eftersom de saknar denna funktion." Min starka rekommendation är att verkligen fokusera på vilket som var det avsedda värdet i början och fånga mål på ett strukturerat sätt vid försäljningspunkten av CS-teamet. Sedan har produktteamet en stor del att spela i att leverera det.

Men det finns ännu mer att leverera: när du växer, finns det olika dokument och policys som börjar reglera hur din kundupplevelse fungerar. Om en kund går igenom din upplevelse och inte kan göra något på grund av en märklig policy, har du skapat en skarp kant som du behöver runda av? Och de kanter kanske inte är saker som en CSM eller supportperson kommer in till arbete varje dag och tänker på, och internt vänjer vi oss vid att navigera runt skarpa kanter. Men kunderna gör inte det. Att runda av de skarpa kanterna är mycket viktigt.

Sammanfattningsvis: om du kan fånga det ursprungliga syftet, göra vägen smidig och ta bort skarpa kanter, så görs du troligen mycket bättre än din konkurrens.

Kan inte annat än att hålla med. Jag vill understryka vikten av att identifiera vilka mycket specifika mål och resultat dina kunder letar efter. Dessa kan vara nyanserade från kund till kund men är avgörande att få rätt.

Från vad du har sagt, är det viktigt att ha inte bara intern anpassning till vad kundframgång ser ut som, utan också extern anpassning i att kunden förstår vad framgång ser ut som, vilket är lättare sagt än gjort. Hur hanterar du det på HubSpot i termer av verktyg och system?

Det är svårt att göra. När du pratar om anpassning på målen, pratar du om en mycket mänsklig process. Du frågar: "Tittar Mike och Chris på vart vi är på väg på samma sätt? Och i vilken grad delar de samma vokabulär?" Mänskliga faktorer som det här gör saker osäkra. Det spelar ingen roll om rullgardinsmenyn i din CRM säger att kundens mål är X om din kontaktperson i den organisationen har bytts ut och ingen där vet vem du är.

Mitt grundläggande svar på hur du får extern samordning är inte ett systembaserat. Den plats där jag ser mest hävstång är i att förstå din kund, bygga förtroende och verkligen engagera sig i deras verksamhet som en CS-person. När du har det förtroendet får du introduktioner till deras chef, till deras team. Det här låter gammaldags, men det är ett av de mest effektiva sätten du kan använda en kalori för att se till att det du gör för dem är en prioritet i den värld de befinner sig i. När du väl har gjort det så ja, gå och spendera lite tid på system och operationer och allt det. De flesta CS-team där ute har mycket mer hävstång i sina egna mänskliga insatser än de har runt system. Lägg din energi på människor.

Jag älskar det. Jag tror poängen du just gjorde, som många tappar bort, är att du inte bara har en kund. Beroende på vilken typ av kund du har, om du är i en CS-roll, kommer du att tjäna ditt företag väl om du förstår vilka de andra personerna är som har en andel i detta.

Rätt. Jag delar en statistik som tydliggör varför vi tänker på det på detta sätt på HubSpot. Traditionellt sett är vi ett marknadsföringsprogramvaruföretag och mycket av vår programvara säljs på årliga kontrakt. Vi var glada över att få dessa kontrakt, men när vi tittade på kundsidan var den genomsnittliga tjänstetiden för en marknadsförare 14 månader. Så vi kommer in med ett 12 månaders kontrakt någonstans i mitten av det genomsnittet. Det innebär att kontaktpersonen som vi skapade en relation med i försäljningsprocessen troligtvis inte kommer att vara den personen som gör utrullningen. Det finns inget sätt för oss att upprätthålla en verksamhet som utgår från en enda person på kundsidan. Vi måste, av överlevnadsanledningar, utöka den relationen till andra personer. Att förstå mekanismerna bakom de människor du säljer till och de människor du sedan försöker få att vara framgångsrika är superviktigt.

Det är en fantastisk övergång till nästkommande ämne som jag ville prata om.

Du har nämnt att CS blir en motor för tillväxt. Kan du förklara vad det betyder? Hur manifesterar det sig på HubSpot och andra företag?

Jag ger dig två mekanismer för hur CS driver tillväxt.

Den första har varit en trend inom branschen i fem eller sex år. Det innebär att börja med kunder som använder den minsta delen av din produkt. Den här "markera och expandera" taktiken är inte en ny. Men det är nytt att omformulera det som "Börja så litet du kan, vinn affärer med så liten investering som möjligt, och sen använd CS-rörelsen för att växa kontot.

Det här är en stor drivkraft för vår verksamhet. Det är därför vi har så mycket gratisprogramvara där ute; vi kan leverera mycket värde och lägga till en lätt mänsklig touch. Jämfört med en leverantör som ingen har någon produkt- eller erfarenhetskunskap om, ser vi ganska bra ut. Att starta i en freemium-värld och lägga till lite erfarenhetsledd CS-rörelse är avgörande.

Den andra mekanismen är att när du växer så blir CS-matematik viktigare. När du är liten är läckan i din hink liten, du kan hälla mycket mer för att motverka det. Du kan gå och hitta nya marknader, anställa nya säljare, etc. Matematiken blir svårare ju större du blir eftersom en enda intäktsbehållning kommer att vara värt mer än en säljare. Det är osannolikt att dina förvärvssiffror kommer att skala i samma takt som din installerade bas. Så småningom har den installerade basen överväldigande tyngdkraft i en SaaS-verksamhet och matematiken stämmer. Du kan få mycket mer hävstång genom att förbättra kundretention än vad du kan få genom att spendera samma pengar på att få nya kunder. Om du behåller bättre kommer de pengarna så småningom att användas bättre för att få nya kunder.

Jag är ett stort fan av freemium-modellen och den hårda verkligheten av SaaS i stor skala. Om du är ett tillväxtföretag och det är din framtid, förbered dig innan du kommer dit.

På Guru har vi en liknande filosofi, inte med freemium, utan med ett pilotprojekt. Jag tror att det också handlar om att matcha ett konkret behov, vilket ofta inte är ett behov för hela organisationen. Genom att fokusera på en specifik avdelning och leverera på det konkreta behovet på ett fantastiskt sätt, är du bättre positionerad att expandera därifrån.

En annan bieffekt som jag har sett från det tillvägagångssättet är att när du gör det, bygger du försvarare. Dessa kunder kommer att sprida ordet för dig. Har du sett att det händer på HubSpot?

Du sa "de kunderna" kommer att sprida ordet, men de freemium, icke-kunderna kommer också att sprida ordet för dig, och till och med bättre. Vi bryr oss om kunders och användares känsla som inte betalar oss pengar. Vi har så många gratisanvändare att deras känslor faktiskt betyder något. Över tid kan de vara dina bästa marknadsförare om du faktiskt tillgodoser ett konkret behov som gör deras liv enklare.

Känslan på marknaden är en av de viktigaste sakerna. Och du kan trycka på skalan med gratisanvändare.

Vi har många människor från olika bakgrunder som tittar på det här webbinariet. Vad tror du är några av de nyanserade skillnaderna i tillvägagångssättet till CS som en tillväxtmotor mellan B2B SaaS-företag och B2C-företag?

Om du verkligen kokar ner det, så har både B2B- och B2C-företag samma underliggande principer. Sättet de gör detta arbete är olika. Till exempel, om du säljer plastkoppar till konsumenter, finns det inte så mycket utrymme för tillväxt. Men om du säljer till ett företag som använder hundratals plastkoppar varje dag, kan det finnas anledning till att ha en riktig CS-rörelse där som backas upp av människor istället för maskiner. För B2C är det mer effektivt att automatisera med e-post, men för B2B vill du kanske använda människor och ta ett tyngre grepp eftersom den investeringen kommer att ge utdelning i framtiden.

Jag får den här frågan ofta eftersom jag tror att CS-frasen föddes i B2B-världen och att ibland B2C-företag känner sig uteslutna från diskussionen. Jag tror inte att det är fallet. De samma filosofierna och mekanismerna ger mening för båda områdena, men verktygen för att låsa värde är olika beroende på specifikationerna i din kundprofil.

När företag når en viss skala med sin CS-organisation börjar de specialisera funktioner. När får det mening att börja utveckla specialisering istället för att ha generaliserade CSM-funktioner?

De flesta företag evolverar från de allra tidigaste dagarna när grundarna själva hanterade kundupplevelsen, till att anställa någon vars jobb är att hantera kundupplevelsen, till att anställa ett team för att hantera kundupplevelsen. Det är den naturliga evolutionen av serviceteam.

Företag i tidigare tillväxtfaser tittar ofta på problem de har (förnyelser är svåra, vi är inte särskilt bra på den här delen av implementeringen) och de börjar tänka att specialisering är svaret. De tror att tillägg av en specialiserad person för att täcka implementeringen är svaret och att problemet kommer att försvinna. Mitt första råd till team i det stadiet är att tänka mycket kritiskt innan de väljer specialisering. För det är svårt att återgå till den uppdelningen när du väl har gjort det.

Vill du ha någon som är specialiserad på implementering eftersom implementeringen är svår och den personen skulle förenkla processen? Eller kan det vara för att du har fel policys på plats? Eller för att du sålde till fel kunder? Kan det vara så att din produkt har tillförlitlighetsproblem? Vad är de verkliga orsakerna till att implementeringen är svår? Om du ställer och besvarar de frågorna och en implementeringsspecialist fortfarande är ett behov, då ja, gå och specialisera.

Den första specialiseringen som de flesta företag bör göra är att skapa en tydlig gräns mellan framgång och support. Support är primärt reaktiv. Framgång är primärt proaktiv. I supportinteraktioner kommer kunden till dig, du svarar på deras fråga och sen är du klar. Det är transaktionellt. Med framgång är det en pågående sak där du skapar energin i systemet. Du går till kunden och säger "Jag har en idé om något du kan göra bättre." Eller "Du ville verkligen göra X, det har varit en vecka, låt oss göra det." I framgång skapar du energi i systemet. I support gör kunden det.

Att dela den reaktiva och den proaktiva är en hälsosam sak att göra av flera skäl. För det första för att hantverken är olika. För det andra för att om du grupperar dem tillsammans får du vanligtvis inte till proaktiva eftersom du är fast vid att släcka reaktiva bränder hela dagen. Att skapa en tydlig linje mellan reaktiv och proaktiv – support och framgång – är den första uppdelning som team bör göra, och det är rätt för 90% av företagen. När du har kommit förbi det, gör då olika, mer komplexa specialiseringar.

Jag är mycket passionerad om detta för en av de största utmaningarna för växande företag är att göra rätt val vid fel tidpunkt, när de borde ha väntat ett år eller två.

Detta är så spot-on råd, speciellt om du är ett företag som har fått en ny runda av finansiering och du är frestad att använda de pengarna för att anställa upp ett supportteam eller göra vad alla andra gör. Specialisering varierar mycket beroende på ditt företag och dina kunder.

En fråga som kom in från publiken handlar om retention: Vad är några av de taktiker som är mest framgångsrika när det gäller metoder för retention och vem utför dem? Frontlinjestödet, CSM:erna, hela teamet?

Låt mig ge dig två riktigt grundläggande taktiker först: En, få dina kunder till deras avsedda värde som de hade vid tidpunkten för köpet så snabbt du kan. Jag pratade om att fånga det värdet från början, så när du har det, få dem dit snabbt.

Många företag, särskilt SaaS, är ganska duktiga på detta. Det är en välkänd sak att när en kund köper din produkt, måste du leverera på det. Det är lite uppenbart men värdefullt att se som ett företag och fråga hur bra du gör det. Är du ett centrum för excellence när det gäller onboarding? Att snabbt nå värde är grunden för alla typer av retentionstrategier du vill köra.

Nummer två är, när du faktiskt har dina kunder igång, prata med dem. En av de största sakerna vi gjorde på HubSpot under de tidiga dagarna när vi inte riktigt visste vad vi gjorde var bokstavligen att bara prata med våra kunder. Vi tillbringade tid med dem och hjälpte dem med deras problem. Vi utbildade CSM:er att vara bransch- och trendsäkra nog att tillföra värde som en extern röst i den användarens liv. Att ha de samtalen byggde upp mycket förtroende och kontaktpunkter för oss. Mänsklig touch gör en skillnad.

Över tid blir du mer sofistikerad. Du börjar titta efter ledande indikatorer för hälsa, ledande indikatorer för ohälsa, utlösande händelser där du kan gå in proaktivt och säga, "Du borde prova det här." Eller "Något konstigt händer, låt oss återgå till rätt spår." Varningar och mätning av kundhälsa är det andra steget för att gå efter retention. De flesta företag gör ett dåligt jobb med att upprätthålla dessa relationer efter onboarding.

Helt rätt. Jag tror att en annan grundläggande måttstock när det gäller att förstå om du levererar på ditt löfte är användning. Använder kunder faktiskt din produkt? Hur ser den ideala användningen ut? Är det en gång i veckan? En gång om dagen? Om de inte använder det, är chansen stor att de inte får något värde av det.

Det här är alla bra punkter. Har du några andra vanliga mått på bra hälsindikatorer?

Jag har pratat om SaaS-intäktsmekaniska siffror eftersom de är grundläggande för alla företag med en kundmodell. Kundretention är en grundläggande mätning för varje CS-chef. Hur många kunder har ni kvar ett år senare? Det är storleken på läckan i din hink.

Titta sedan på din uppgraderings/nedgraderingsfrekvens. För de kunder som stannar kvar, ökar eller minskar deras utgifter? Räkna fram en nettointäktsbevarande siffra. Procenten av intäkter kan vara över 100%. Balansen mellan procenten av kunder du behåller och den mängd de uppgraderar är en viktig spänning. Jag skulle sätta mitt yrkesidentitet som CS-professionell på dessa två resultatbaserade mått.

Vi fick en fråga relaterad till det:

Kundupplevelse består av mycket olika saker – interaktioner med CS, support, försäljning, själva produkten. När du tänker på de skarpa kanter som en kund möter när de använder en produkt kan det vara svårt att knyta CS och supportens påverkan till intäkter och kvarhållande. Hur knyter HubSpot de banden från det fantastiska arbete CS gör till att påverka intäkter och kvarhållande?

Detta är en svår fråga när det gäller att visa faktiskt värde. Ett sätt (och detta är inte det sätt jag skulle rekommendera, men det skulle ge dig det mest korrekta svaret) skulle vara att ha din befintliga CS-operation som en befolkning, och en annan befolkning som inte får någon CS-hjälp, och jämföra dessa populationer. Vad är kvarhållandet på befolkningen i CS-purgatoriet? Antagligen – förhoppningsvis, om du gör ditt jobb bra! – det skulle vara sämre. Men ingen CFO vill köra det experimentet. De vet att det finns värde i CS, det är bara svårt att kvantifiera. Det är en intressant konversation att pressa finansledare på varför de inte vill köra det testet.

Något jag gillar att göra är att ta den sentimentdata som du får genom saker som net promoter scores och förstå hur stor procentandel av dessa känslor som går att knyta till CS. Genom att läsa kundfeedback eller recensioner online kan du identifiera hur ofta tjänst nämns och mäta ökningen i dessa kategorier. Problemet med denna metod är att manuellt granska recensioner är något som ingen verkligen vill göra.

Älskar det. I lite förändrade spår, har jag varit i många samtal nyligen där folk undrar över att ha dessa framgångs- och supportfunktioner som driver intäkter. Omgående tänker folk, “Skulle det involvera att ha CSMs som gör merförsäljning och uppgraderingar?” och de mår illa. Det känns klibbigt och motstridigt mot vad vi tror på, att servera kunder för att ha dessa agenter sälja till dem.

Har ni några rätta och fel exempel på CS som driver intäkter?

Okej, en del av detta är åsikt och en del är erfarenhetsbaserat, så ta det med en nypa salt.

Det finns en kategori som jag tycker är riktigt intressant: det vi på HubSpot kallar service- kvalificerade leads (SQL). Vi har marknadsföringsqualifierade leads (MQL) där vårt marknadsföringsteam säger att baserat på engagemangsnivåer, är den här personen redo att prata med en säljare. SQL:er är kraftfulla. Det finns många interaktioner mellan servicepersoner och kunder. Min fasta tro är att servicepersoner inte är säljare, men de är inte heller dumma. Vi vet som servicepersonal när lösningen på ett kundproblem är att köpa något annat. Jag tycker att det är helt okej att sätta en flagga och vända mig till en säljare och säga, “Gå gräv här, det finns något där.” De där SQL:erna som passerar från CS eller support är några av våra högst konverterande leadkällor. Det ger dig en mycket tydlig tecken på pengar som tjänas av CS. Prata om ROI-beräkningar.

Den andra kategorin är ett partnerskap med marknadsföringsteamet. Jag pratade om hur när ni är i skala, är kunderna kraftfulla röster för ny kundanskaffning – av marknadsföring, i grunden. Det finns sätt att kvantifiera det. Om du har ett advokatprogram, eller ett kundreferensprogram, eller om du bryr dig om hur recensioner ser ut online, kan du förstå vilken inverkan tjänsten hade på det. Identifiera hur många recensioner som nämner service, och samarbeta sedan med marknadsföring för att skapa förespråkare och spinna det hjulet snabbare.

Så bra poänger. Mycket av det handlar verkligen om att förstå vad din kund försöker åstadkomma. Shopify är en Guru-kund, och de betjänar personer som driver e-handelsbutiker, så hela deras supportteam är laserfokuserade på sätt att hjälpa sina kunder att sälja fler produkter och bli mer framgångsrika. Optimering för kundens framgång leder ofta till kunder som expanderar och använder andra Shopify-verktyg.

Om du behåller det fokus på att göra dina kunder så framgångsrika som möjligt, och verkligen tror att din produkt kan göra det, är det ingen klibbig pitch.

Rätt. Faktiskt är det inte en pitch för oss. Vi säger “Visste du att den här produkten fanns?” Och kunden säger “Ja, kanske någon gång.” Och om du sätter på dig din säljhatt, är det riktigt coolt. De flesta företag har idag en stram supportoperation där supporten förstår kundernas mål, de har redan dessa konversationer och sätter flaggan för att låsa upp en hel del intäkter från CS. Det är ett bra sätt att växa genom befintliga kunder och interaktioner.

Ser på CS-utvecklingen på HubSpot, vad finns på vägkartan? Hur ser du framåt för att göra det till en tillväxtinriktad funktion i hela organisationen?

I CS-land för oss, när du kommer till den scen som vi är på med det här plattformsbaserade universumet, börjar typerna av problem du stöter på att förändras. Det finns två kategorier som vi försöker lista ut: För det första, hur gör vi ombordstigning för alla? Inte bara kunder som köper en produktserie, utan som köper produkt #73 av 150. Vi har börjat gräva och har funnit att vi betjänar några av dessa kundsegment riktigt bra, och andra inte så bra. Vi försöker få ombordstigningen för alla att hamna på en riktigt bra plats. Det verkar grundläggande men det är svårt i stor skala.

För det andra försöker vi balansera investeringen på den mänskliga sidan när det gäller fortsatt arbete inom kundframgång med vad kunderna behöver. För 10 år sedan behövde varje kund oss för att prata med dem eftersom vår produkt var omogen. Nu är våra produkter lågt prissatta och relativt enkla, och att ha människor i mixen kan vara en dålig sak. Vi tittar på var den mänskliga tiden är bäst spenderad, och var möjligheten ligger jämfört med risken. Vi försöker förstå var vi ska investera dessa mänskliga kalorier för att få bästa resultat för kunden.

Det är fantastiskt, jag ser fram emot att se hur det fortsätter att utvecklas. Vi har nästan ont om tid. Jag vill ta ett ögonblick för att påminna folk om att tidigt få pris för Gurus kommande evenemang Empower 2019 slutar på fredag den 12 december. För webinar-deltagare erbjuder vi ytterligare 25% rabatt.

Jag har en rolig, personlig fråga till dig. Om du kunde vara vilken fiktiv karaktär som helst, vem skulle du vara och varför?

Tja, som jag nämnde tidigare, var jag först ingenjör av yrke, och ingenjörer gillar inte att utföra onödigt arbete. Så jag tror att jag skulle älska att vara Garfield. Jag tror att Garfield hade det coolaste livet. Han hade John som serverade honom lasagne hela dagen, han latar sig, är lite sarkastisk, gör inte mycket. Jag tror att Garfield är förmodligen en av de lyckligaste fiktiva karaktärerna där ute även om han ibland var sarkastisk och dyster. Så jag skulle vilja vara en stor orange fluffig katt som äter lasagne hela dagen.

Det är fantastiskt, vad kan vara bättre?

Okej, om du kunde ge en sista takeaway, särskilt för personer som är övertygade om denna konstruktion men kanske deras ledarskap inte är det, vad är det?

Tryck samtalen på dina företag. Om du arbetar på en plats där du känner att du sliter ner dig i en källare i CS eller support, kommer det inte att ändras om du inte förändrar det. Du kan sitta där och hantera jobbet som flyter till dig hela dagen om du vill. Det är en väg. Du väljer den vägen när du misslyckas med att få en plats vid bordet för att prata om varför CS är viktigt. För att prata om att du vill äga ett intäktsnummer och skapa påverkan. Att du vill göra några av de saker vi pratade om idag. De sakerna händer inte för dig, de händer på grund av dig. Ta risken att sätta dig själv där ute. Om du inte gör det, kommer du bara att fortsätta göra det du gör idag. Du måste verkligen skapa energin i systemet i ditt företag för att göra den förändring du vill se.

Vilket bra sätt att avsluta! Tack så mycket för att du deltog, Mike.

Vi kunde inte komma till alla de fantastiska publikfrågorna som skickades in under webbinariet, så se nedan för Michaels skriftliga svar på dessa frågor:

Hur har HubSpot identifierat värdet av sentimentet från gratis användare? Är detta baserat på det potentiella livstidsvärdet / uppsidan?

På HubSpot handlar detta om att minska friktion för personer som kanske en dag blir våra kunder. Detta "friktion"-spel är en central filosofi för oss som företag; vi strävar efter att minska friktion i alla delar av livscykeln baserat på observationen att, i en konkurrensutsatt värld, leverantören som är den mest förträffliga att arbeta med ofta vinner och behåller affärerna på lång sikt. Och under tiden kan lyckliga gratisanvändare som haft bra erfarenheter verkligen hjälpa ditt varumärke och mun-till-mun. Om du har råd att driva en stor, lycklig, gratis användarpool/publik, är tillväxtfördelarna utmärkta.

När du använder termen "operationer" i kontexten av ett SaaS-företag, vad betyder det och inkluderar det?

“Operationer” kan betyda flera saker beroende på scenen och komplexiteten av ett givet SaaS-företag. I kontexten av detta webbinar och kundframgång hänvisar det mest nära till gruppen av människor och de system de äger som strukturerar arbetet för våra framgångsteam: ett "Customer Operations Team".

Vid mindre SaaS-företag (HubSpot är idag ett stort) är "operationer" ofta en mer centraliserad, analytiker-inriktad snarare än systems/process-inriktad funktion. Det kan vara en person, som en MBA-praktikant, till att börja med. Dessa personer tenderar att fokusera mer på företagets nyckelmått (t.ex. totalt livstidsvärde (TLV), CAC, kvarhållande) i ett försök att bringa ordning till en snabbt växande startup.

Över tid, när företaget växer, hamnar du med fler specialiserade operationer som börjar fungera mer på process (t.ex. "Hur kör våra CSMs en QBR?") och system (t.ex. "Hur spårar vi en framgångsrik QBR i vårt CRM?") än affärsnivåmått.

Hur tänker du på kundupplevelse i förhållande till CS och support?

I mina kretsar används "Kundupplevelse" mest för att referera till två relaterade saker: (1) Den upplevelse kunden har, som ligger vid gränsen mellan produkt, försäljning, support och mer (2) En anställd som ansvarar för att förstå och sprida sanningen om #1

Allteftersom företag växer i komplexitet, antal anställda eller antal produkter som erbjuds, blir upplevelsen som en enskild kund har svårare och svårare att se, representera och mäta rent. Att kartlägga upplevelsen kan ha värde för snabbt växande företag som har expanderat så snabbt att de tappat bort sin kund längs vägen, eller större företag som har tillräckligt med naturlig komplexitet för att göra det svårt att kartlägga kundresan/upplevelsen.

Under tiden tenderar personer som arbetar med kundupplevelse (de som gör detta arbete på heltid) att ha en tvärvetenskaplig uppsättning erfarenheter. Om de är effektiva kan de vara exceptionellt viktiga för att driva en enda, klar ögonblick av din kund över hela företaget.

Vad är din åsikt om att utnyttja supporten för det proaktiva tillvägagångssättet?

Många företag behöver börja proaktivt kundarbete någonstans, och att använda dina befintliga supportpersoner istället för att anställa nya anställda specifikt för detta ändamål är vanligt förekommande, som ett resultat. Är det idealiskt? Nej. Kommer det att starta er proaktiva momentum? Ja. Är detta ett lättare fall att göra till din CFO än att anställa en ny medarbetare för att hantera detta oprövade arbete? 100%.

Längre sikt, om företag inte växer ut ur det tänkesättet och in i en verklighet som visar värdet av detta arbete, så kommer de aldrig att lyckas med proaktiv kundframgång.

Anledningen till detta är att det är svårt att placera både opportunistiskt/proaktivt OCH riskavert/reaktivt arbete i samma människa. Kundpersoner, och särskilt empatiska supportpersoner, kommer att springa till den största elden och försöka släcka den. När du är upptagen på ett snabbt växande företag och har en blandning av arbete, brukar det proaktiva arbetet bli ogjort. (Och om det är det reaktiva arbetet som inte blir gjort, ja det kommer inte att gå bra heller!)

Över tid, att använda supportpersonal för att göra proaktivt arbete tenderar inte att skala för företag som förstår värdet av proaktiv kundframgång. Faktum är att en tydlig separation mellan "support" och "framgång"-team är den första tydliga organisatoriska uppdelningen många kundteam gör för att partitionera det arbetet och bli bra på både reaktiva och proaktiva metoder. Men i början av denna historia kan det vara en bra idé att låta reaktiva supportmedarbetare utföra vissa viktiga proaktiva aktiviteter för att komma igång med de första, få, kritiska kundframgångsåtgärderna. Det kommer att hjälpa dig att bygga affärsfallet för varför proaktiv framgång är en tillväxtfaktor för företaget, vilket så småningom kommer att hjälpa dig att anställa dessa specialiserade, proaktiva teammedlemmar.

Hur rekommenderar du att implementera ett program för kundframgång när kundens livscykel är en enda transaktion (t.ex. köp eller försäljning). De kan bli återkommande kunder i framtiden.

En förtydligande direkt: målet med ett program för kundframgång handlar inte bara om att jaga den närmaste merförsäljningen. Det handlar om att maximera det totala livstidsvärdet på lång sikt. Så för detta företag som inte har återkommande kunder kan vi ställa oss själva två frågor för att komma fram till hur programmet för kundframgång kan se ut.

Först, ställ dig själv: Vad gör en återkommande kund? Vad gör en kund som byter till en konkurrent nästa gång de behöver din produkt/tjänst? Identifiera dessa viktiga ögonblick i inköps- och återköpslivscykeln.

För det andra, fråga: Vad kan vi göra vid dessa viktiga ögonblick som leder fram till en återanvändning av vår tjänst? Var kan du "trycka på vågen" för att förbättra din återkommande affärsgrad? Är dessa ögonblick kända, förutsägbara eller schablonmässiga? Om det är även ett litet ja, då har kundframgång en möjlighet att förbättra ditt TLV med rätt åtgärd vid rätt tidpunkt.

Att identifiera de nyckelögonblick som finns i den återkommande köpbeteendet och tillämpa ömsesidigt fördelaktiga insatser vid dessa nyckelögonblick är vad kundframgång handlar om.

Hur drar du gränsen för retention/kompensation när du hanterar missnöjda kunder? Hur flexibel bör CS vara för att behålla en kund?

Det enklaste en CS-person kan göra för att göra en kund glad är att återbetala dem, betala för ”förlorad tid”, eller på annat sätt använda monetära instrument och incitament för att få kundproblem att försvinna. Ibland är detta det rätta att göra, men det ska alltid vara det sista du gör. (Kunder kommer mest troligt att säkerställa att det är det sista du gör, eftersom de kommer att betrakta denne ersättning som en "uppbrott" också!) Det sagt, varje företag är unikt, och du kanske eller kanske inte finner en återbetalning eller monetärt drivet policy lämplig.

Generellt bör företag dock vara flexibla för att behålla kunder inom ramarna för T&C, kontrakt, och andra "strukturella" skydd. Till exempel, om dina tjänstevillkor förbjuder återbetalningar bör du inte göra återbetalningar. Om du gör en, bryter du dina egna regler. Om dina kontrakt är årliga och en kund är missnöjd två månader in, bör du inte bryta kontrakt. I sin tur bör du vara mycket eftertänksam om dessa strukturella element av ditt företag; de är nyckeln till att fungera smidigt i stor skala och säkerställa långsiktig tillväxt. Och de behöver vara exakta för att vara en ärlig, transparent aktör mot dina kunder.

När du känner att du har fått strukturen ungefär rätt, och du är villig att fungera 99% av tiden inom den strukturen, bör avvikelser vara sällsynta och hanteras som sådana. Jag är en förespråkare för att eskalera dessa typer av kundscenarier till exekutiv nivå och låta lösningen komma därifrån.

Varför göra dessa till stora problem för chefen? Tider när du måste bryta dina egna regler bör ses som en "bugg" i din struktur. De behöver den extra nivån av synlighet och efteranalys. Över tid, om du lyssnar och agerar på erfarenheten av "buggar" i din kundupplevelse som gör att du får dessa ersättningsförfrågningar, kommer strukturen av ditt företag att förbättras för att få färre kunder, vilket resulterar i färre dåliga upplevelser från början. Och det är mycket viktigt arbete.

Vilka mekanismer använder du för att spåra Service Qualified Leads (SQL) och används det för att hjälpa till att belöna ditt supportteam på något sätt?

På HubSpot spårar vi Service Qualified Leads (SQL) på två sätt: (1) Antal SQL:s som skickas (spåras genom att räkna antalet supportärenden kopplade till supportskapade leads) (2) Intäkter stängda som resultat av SQL:s (spåras genom att attribuera affären till det supportskapade leadet i vår CRM).

Teamet bryr sig mycket mer om #2, intäkter, men vi kan använda #1, volym, som en ledande indikator för intäkter, plus kan förstå vem i teamet som är exceptionellt talangfull på att upptäcka dessa möjligheter för att lyfta fram bästa praxis.

Jag ska berätta för dig vad, men när vi ofrånkomligen krossar vårt SQL-mål varje år är det en av de bästa festerna vårt supportteam har :)