Det fanns en betydande procentandel av ledarna på Boomi som, åtminstone "på papper", inte var kvalificerade för de jobb de hade blivit satt i. Tidigt på Boomi antog vi en praxis att möjliggöra för människor som tar initiativ att ta bollen och springa med den. Flera gånger än inte ledde detta till deras befordran då de fick alltmer ansvar. Flera personer i denna kategori hade aldrig hanterat människor tidigare, och i flera fall anställde vi dem direkt efter skolan. Jag var definitivt i denna kategori också... Jag var 24 när jag medgrundade Boomi år 2000, och när vi så småningom anställde riktigt smarta ingenjörer, var deras favoritgrej att skriva om all "grundarkod".

I nästan alla fall fungerade denna praxis mycket bra, men varför? Dessa människor hade ingen erfarenhet av att hantera människor, växa ett team, säkerställa optimal produktivitet, osv., men de hanterade och växte kritiska delar av Boomis verksamhet när vi gick från 0 till långt över åtta siffror i ARR.

Vad de saknade i Management 101, kompenserade de för med respekt. Eftersom dessa ledare blev befordrade, hade de visserligen inte gjort prestationsbedömningar tidigare, eller avskedat någon, eller kommit på karriärutvecklingsplaner, men de visste sin sak bättre än någon annan i sitt team. De människor som arbetade för dem såg hur kompetenta de var inom sitt särskilda område, och såg hur de kunde lära sig av dem. Tänk på alla chefer du har haft, skulle du föredra att ha en slipad chef, eller en första gången chef som behandlar dig bra och från vilken du kan lära dig massor?

Det fanns inget ego. Ingen "det här är inte min första rodeo" mentalitet, ingen kom in med fördomar från tidigare företag som kanske eller kanske inte fungerar på Boomi, och för det mesta ingen verklig agenda förutom att "få saker gjorda". Dessa ledare ville lära sig, de var öppensinnade, och arbetade hårt och uppnådde stora resultat. Och de letade naturligt efter samma egenskaper hos de människor de anställde. Riktigt coolt att se.

När vi växte, anställde vi i flera fall så småningom erfarna VP:ar (de var också fantastiska ☺) och hade våra första gångers ledare arbeta för dem. Hur tror du att första gångerna reagerade? Kände de sig hotade? Lämnade de? Nej. De fortsatte bara att göra det de gjorde. De lärde sig allt de kunde av sina nya chefer, och det gjorde dem ännu bättre. I de flesta fall gör de nu alla samma jobb som deras tidigare chefer gjorde!

Så här är vad jag lärde mig om hur man bäst närmar sig detta.

1. Det kommer inte alltid att fungera, så gör det tidsbundet. Inte alla görare vill bli chefer när de försöker det. Så när ni gör befordran, bör ni båda se på det som en 90 dagars process, eller vilken tidsperiod ni tycker är lämplig. Ha den ärliga konversationen direkt att ni bör kolla in ofta (veckovis eller varannan vecka) med varandra för att se hur det går och se till att det är en passform för er båda. Håll bara detta mellan er själva... när ni meddelar det internt, sätt inte restriktioner på rollen eller kalla det temporärt, eftersom ingen av er får en uppfattning om det fungerar om teamet tänker "Jag kanske inte arbetar för denna person om 90 dagar." Anta framgång och tillkännage det som du skulle göra med vilken ny ledare som helst som ansluter till teamet. Och för att ni hade den konversationen på förhand, kommer det att vara mycket mindre pinsamt för er ledare att återvända till sin tidigare roll om det inte fungerar.
2. Sitter inte babysitta dem. Bara för att det är deras första gång betyder inte att du kan hand-hålla dem. Det drar ner båda er. Dyk dem i poolen oavsett hur kallt det är ☺. Självklart behöver du ge dem vad de behöver för att lyckas, men det borde vara de som kommer till dig för hjälp med specifika behov kontra du som gör någon form av mikromanagement. Som den som gör befordran måste du känna att din arbetsbörda i det området minskar, inte spenderas på att babysitta en ny ledare.
3. Betala dem för jobbet. Var inte snål - bara för att de är nya ledare betyder inte att du inte ska erkänna deras ökade ansvar ekonomiskt (och via aktier). Nu är många startups snåla för att de måste vara, så jag säger inte att betala marknadsmässigt, men betala dem mer än vad de tjänade. Du kommer sannolikt att tajma ökningen att hända när provperioden är över - kommunicera det också.
4. Investera i deras lärande och tillväxt. Självklart för hela ditt team, men i detta fall kan ett bra alternativ vara att hitta dem en mentor utanför företaget som har gjort den roll de nu gör. Så den investeringen kan vara tid, reskostnader, eller gratis kaffe för mentorn. Vad det än är, se till att din nya ledare vet att detta är viktigt för dig och att de bör prioritera att göra det. Många gånger, på grund av de attribut jag beskriver ovan, har de antingen redan en mentor eller älskar idén och hoppar på den.

Stort hatstips här till alla de fantastiska människor jag arbetade med på Boomi, inklusive första gångers ledare som Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky, och den vuxna övervakningen ☺ inklusive Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Det fanns många fler (särskilt efter Dell) så snälla hata mig inte om jag missade dig! Dessa personer var mitt team, mina kollegor, mina chefer, och jag lärde mig massor av dem alla.