ในวันอังคาร ฉันได้นั่งลงกับไมเคิล เรดบอร์ด ผู้จัดการทั่วไปของ Service Hub ที่ HubSpot เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงแนวทางในบริการลูกค้า (CS) และวิธีที่ฟังก์ชันนี้กำลังกลายเป็นตัวขับเคลื่อนรายได้หลักสำหรับธุรกิจต่างๆ. ก่อนที่จะเข้ามาดำรงตำแหน่งผู้นำของ Service Hub ซึ่งมอบเครื่องมือบริการลูกค้าสมัยใหม่ให้กับทีมงานเพื่อปรับตัวให้เข้ากับลูกค้าที่มีพลังในวันนี้ ไมเคิลเคยเป็น VP ของบริการและสนับสนุนที่ HubSpot หลังจากที่เคยทำงานในบทบาทความเป็นผู้นำด้านการสนับสนุนและ CS ที่นั่นมาเป็นเวลาเกือบ 8 ปี

เราพูดคุยเกี่ยวกับวิธีที่บริษัทชั้นนำกำลังนิยามบริการลูกค้าใหม่และกำจัดมุมมองเก่าที่ว่าการบริการลูกค้าเป็นหน่วยต้นทุน และวิธีสร้างวัฒนธรรมองค์กรที่ยอมรับคุณค่าของประสบการณ์ลูกค้าและความสำเร็จ ไมเคิลยังได้พูดถึงคุณค่าของโปรแกรมการศึกษาแก่ลูกค้าใน บล็อก Guru

คุณสามารถรับชมการบันทึกของเวิร์บีนาร์ด้านล่างหรือต่อไปนี้สำหรับบทสนทนาของเรา  

ขอบคุณมากที่เข้าร่วมกับฉัน ไมเคิล! ฉันตื่นเต้นที่จะได้พูดคุยเกี่ยวกับ CS กับคุณ ฉันสงสัยว่าสิ่งแรกที่คุณเข้าสู่โลกแห่งความสำเร็จของลูกค้าคืออะไร?

เอาล่ะ อาจจะเหมือนกับหลาย ๆ คนที่ฟังในวันนี้ ฉันเริ่มต้นใน CS เพราะฉันต้องการงาน ฉันทำงานอยู่ที่บริษัทสตาร์ทอัพที่ได้รับการกระทบกระเทือนจากวัฒนธรรมในที่ทำงานหลังจากการเข้าซื้อกิจการหลายครั้ง ในตอนนั้นฉันพบว่าตัวเองกำลังมองหางานใหม่ และมีเพื่อนสองสามคนที่แนะนำให้ฉันเลิกเขียนโค้ดแล้วมาคุยกับลูกค้า ฉันคิดว่า “ฉันสามารถพูดคุยได้ มันจะยากแค่ไหนกันเชียวที่จะคุยกับลูกค้า?” ดังนั้นจึงพบว่าตัวเองต้องทำการ onboarding ที่บริษัท SaaS ที่เติบโตอย่างรวดเร็ว – HubSpot เมื่อตรวจสอบแล้ว การพูดคุยกับลูกค้าก็ ยาก แต่ฉันทำมันได้ และนั่นคือวิธีที่ฉันเข้าสู่วงการบริการ/ความสำเร็จของ SaaS

มันชัดเจน ฉันคิดว่านั่นเป็นวิธีที่พวกเราหลายคนมาที่นี่ สำหรับผู้ที่ไม่คุ้นเคย HubSpot คืออะไร และโดยเฉพาะอย่างยิ่ง Service Hub คืออะไร และคุณทำงานกับลูกค้าประเภทไหนบ้าง?

HubSpot คือบริษัท SaaS เราทำเครื่องมือสำหรับนักการตลาด นักขาย และเจ้าหน้าที่บริการ – โดยพื้นฐานแล้วคือฝ่ายบริการทั้งหมด ลูกค้าของเราคือบริษัทที่มีตั้งแต่อย่างน้อยไม่กี่คนจนถึงพันกว่าคน เราถือว่านี่เป็นตลาดขนาดเล็กถึงขนาดกลาง ซึ่งเป็นตลาดใหญ่ ดังนั้นมันจึงสนุกมากที่ได้ทำงานในตลาดนี้ หนึ่งในสิ่งที่ฉันชอบมากคือเมื่อคุณสามารถสร้างผลกระทบที่บริษัทในกลุ่มนี้ มันจะมีผลกระทบอย่างมากต่อผู้คนที่คุณทำงานด้วย และฉันมีเรื่องราวดีๆ มากมายเกี่ยวกับวิธีที่เราได้มีผลกระทบต่อชีวิตของลูกค้าของเรา

ดังนั้นในขณะนี้ แม้ว่าฉันจะเป็นเจ้าหน้าที่บริการโดยอาชีพ แต่จริงๆ แล้วฉันเป็นคนซอฟต์แวร์ ฉันคือผู้จัดการทั่วไปของ Service Hub ที่ HubSpot ซึ่งมุ่งเน้นที่การช่วยให้ทีมบริการทำบริการได้ดีขึ้นและเติบโตไปพร้อมกับการเติบโตของลูกค้า ซึ่งรวมถึงสิ่งต่างๆ เช่น ทรัพยากรช่วยเหลือ ฟีเจอร์ความรู้เบื้องต้นที่เบาๆ และสิ่งที่ให้ข้อเสนอแนะแก่ลูกค้าเพื่อให้ลูกค้าเหล่านั้นกลายเป็นนักการตลาดที่ดีที่สุดของคุณ เราคิดอย่างมากเกี่ยวกับวิธีที่ธุรกิจขนาดเล็กสามารถใช้ลูกค้าของพวกเขาเพื่อเติบโตได้ดีขึ้น อีกครั้ง ฉันเป็นเจ้าหน้าที่บริการตามอาชีพ แต่ในขณะนี้ฉันกำลังเล่นบทเป็น VP ของผลิตภัณฑ์ และฉันสนุกมากที่ได้ใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้และนำกลับไปใช้ในผลิตภัณฑ์ของเรา

นั่นยอดเยี่ยมมาก เราใช้ HubSpot ที่ Guru และเราทุกคนเป็นแฟนตัวยง

มาพูดถึงเรื่องที่เกิดขึ้น: CS เมื่อเราพูดถึงความสำเร็จของลูกค้า มันได้มีการพัฒนาตลอดหลายปี ลองย้อนกลับไปในปี 2010 เมื่อคุณเริ่มที่ HubSpot – CS ถูกกำหนดไว้อย่างไรในเวลานั้น และมีวัตถุประสงค์ทางธุรกิจที่สำคัญอะไรที่คุณกำลังขับเคลื่อนไปสู่?

ฉันคิดว่าฉันจะย้อนกลับไปไกลกว่านั้น และถามว่า “เมื่อไหร่คือครั้งแรกที่มีใครพูดคำว่า “ความสำเร็จของลูกค้า” เมื่อเขาพูดถึงสิ่งที่เรากำลังพูดถึงที่นี่ในวันนี้?” ฉันคิดว่ามันเป็นการเปลี่ยนแปลงของ SaaS (อ่านว่า Salesforce) ที่ทำให้ธุรกิจเปลี่ยนรูปแบบ เคยเป็นว่าคุณขายซอฟต์แวร์แบบนำไปใช้ที่สถานที่พร้อมกับสัญญาบริการขนาดใหญ่ และคุณทำรายได้จากสัญญาดังกล่าว ด้วยการผลักดันรายได้แบบนั้น ถ้าคุณสามารถปิดดีลได้ ธุรกิจของคุณจะมีสุขภาพดี

ปัจจุบันกับ SaaS จะไม่มีซอฟต์แวร์นำไปใช้ที่เกิดขึ้นที่สถานที่ และไม่มีสัญญาบริการอีกต่อไป การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นคือบริษัทซอฟต์แวร์ไม่ได้รับเงินทั้งหมดเมื่อเริ่มต้นอีกต่อไป ซึ่งหมายความว่าค่าชีวิตของลูกค้ากลายเป็นสิ่งสำคัญมากขึ้น นั่นคือยุคที่มีคนพูดคำว่า “ความสำเร็จของลูกค้า” เป็นครั้งแรกและพิจารณาความคิดที่ว่าค่าชีวิตของลูกค้าเป็นสิ่งสำคัญ และมันไม่ได้เป็นแค่เรื่องการปิดดีลเท่านั้น

ถ้าเราย้อนไป 9 ปีถึงประสบการณ์ของฉันที่ HubSpot ในปี 2010 นั่นเป็นช่วงเวลาที่ CS และการจัดการบัญชียังรู้สึกแค่เล็กน้อย ไม่มีการกำหนดที่ชัดเจนว่าอะไรเป็นอะไร เมื่อฉันเข้าร่วม HubSpot เรามีคนไม่ถึง 100 คน แต่แนวทางการดำเนินงานของเราก็ตรงกับบริษัทที่มีคน 10-20 คน เราคือแทบจะไม่มีฟังก์ชัน CS เรามีคนบางคนที่ทำการจัดการบัญชี แต่ใกล้เคียงกับการช่วยลูกค้าในช่วงสิ้นสุดชีวิตหรือการป้องกันการเลิกใช้งาน และงานของฉันคือการทำการ onboarding ทีมการ onboarding ของเราทำการตั้งค่าทั้งหมดให้กับลูกค้า – การตั้งค่า แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด ฯลฯ กระบวนการนับตั้งแต่ได้มีการพัฒนาขึ้นทั้งในอุตสาหกรรมและที่ HubSpot

ดังนั้นอีก 10 ปีต่อมา คุณเห็นการเปลี่ยนแปลงครั้งใหญ่ที่เกิดขึ้นจากกรอบความคิดที่อิงการจัดการบัญชีที่คุณกล่าวถึงแล้วมีอะไรบ้างที่ทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงเหล่านั้น?

ฉันสามารถพูดเกี่ยวกับทุกวิธีที่เรารายงานเกี่ยวกับสิ่งต่างๆ แตกต่างจากเมื่อก่อนหรือเมตริกที่ต่างกันที่เราใช้ และทีมที่มีพัฒนาการออกจากวันแรก ๆ แต่ถ้าฉันคิดให้ดีเกี่ยวกับสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป สิ่งต่างๆ เหล่านั้นก็เกิดขึ้น แต่มันไม่ใช่สิ่งที่เป็นการจุดประกายการเปลี่ยนแปลง สิ่งที่เกิดขึ้นจริงคือเมื่อธุรกิจของเราเติบโต และเราได้รู้จักลูกค้าและธุรกิจของเราได้ดีขึ้น เราได้ค้นพบว่าตอนที่คุณยังเล็ก จริงๆ แล้วเสียงที่ดังที่สุดเกี่ยวกับบริษัทของคุณในตลาดคือ คุณ คุณคือการตลาดที่ดีที่สุดของคุณ คุณคือฝ่ายขายที่ดีที่สุดของคุณ เพราะว่าตอนนี้คุณยังมีลูกค้าไม่มากนัก และไม่มีการรีวิวออนไลน์มากนัก เสียงนั้นจึงน้อยนิด เมื่อคุณเติบโตขึ้น เสียงของบริษัท/ลูกค้าของคุณจะเริ่มปรับสมดุล คุณยังมีเสียงอยู่ การตลาดของคุณยังสำคัญ แต่เสียงของลูกค้าของคุณมีความสำคัญมากกว่า

วิธีที่เราทราบถึงความกดดันเหล่านั้นในระดับพื้นฐานคือเมื่อพนักงานฝ่ายขายของเราออกไปคุยโทรศัพท์ พวกเขาหยุดเป็นผู้เชี่ยวชาญแล้ว ผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าจะเตรียมพร้อมดีกว่า: พวกเขาได้คุยกับลูกค้าที่มีอยู่แล้ว พวกเขาได้อ่านรีวิวห้าฉบับ พวกเขาได้เห็นทวีต 50 รายการแล้ว พวกเขารู้จักเราแล้ว อำนาจการต่อรองได้เกิดการเปลี่ยนแปลงแล้ว มันทำให้เราตระหนักว่าลูกค้าอยู่ในเก้าอี้คนขับแล้ว ดังนั้นเราจะทำงานภายใต้ข้อจำกัดเหล่านั้นอย่างไร? และข้อจำกัดนั้นแตกต่างเป็นอย่างมากจากเมื่อคุณยังเล็ก

เราคิดว่าลูกค้าต้องมาก่อนในทางปฏิบัติ ไม่ใช่แค่ในทางอุดมคติ เราพิจารณาว่าเราวัดผลความสำเร็จของลูกค้าอย่างไร วิธีการดำเนินงานของเรา และค codify สิทธิของลูกค้าจากผู้ก่อตั้งของเราในรหัสลูกค้าทางการ เป็นเส้นทางที่ยาวนานจากแค่เรา ไปจนถึงเราและลูกค้าของเรา ไปจนถึงจริงๆ แล้วแค่ลูกค้าของเรา ผู้เข้าร่วม webinar ทุกท่านในวันนี้อาจจะอยู่ส่วนหนึ่งของการเดินทางนั้น

บริษัทจำนวนมากต้องผ่านวิวัฒนาการนั้นที่คุณต้องลงทุนในความสำเร็จของลูกค้าของคุณ ถ้าลูกค้าไม่สามารถทำด้วยตนเองและไม่ประสบความสำเร็จ มันจะส่งผลเสียต่อคุณในฐานะบริษัท

คุณเคยเขียนเกี่ยวกับการเปลี่ยนจาก CS จากการเป็นกิจกรรมในการขายเป็นปรัชญามาก่อน คุณสามารถอธิบายเพิ่มเติมเกี่ยวกับเรื่องนั้นและให้เรามีสีสันว่าเป็นปรัชญาที่ HubSpot เป็นอย่างไร?

ฉันจะเริ่มตอบด้วยข้อเท็จจริงที่ว่ามันยากมากสำหรับฉันที่จะแยกวิวัฒนาการของอุตสาหกรรมและวิวัฒนาการของ HubSpot ซึ่งเป็นชีวิตที่ฉันมีชีวิตอยู่ ดังนั้นโปรดเข้าใจว่าฉันมีความมุมานะและค้นหาสิ่งที่มีความหมายสำหรับคุณ ในสมัยนั้น CS เป็นกิจกรรมทางการขายเพราะมันเป็นเพียงวิธีที่แตกต่างในการบรรลุเป้าหมายรายได้เดียวกัน คำถามคือ “เราจะทำทุกอย่างที่เกี่ยวกับกลไลรายได้เพื่อรักษาธุรกิจของเราไว้ในโลกหลัง SaaS ได้อย่างไร?” เมื่อเวลาผ่านไป สำหรับบริษัทส่วนใหญ่ นั่นคือที่ที่ง่ายที่สุดในการเริ่มต้น พวกเขามีผู้จัดการความสำเร็จของลูกค้าคนแรก และพวกเขาอยากเห็นพวกเขาได้รับค่าตอบแทนตั้งแต่เนิ่นๆ ดังนั้นพวกเขาจึงเริ่มทำสิ่งที่เห็นได้ชัดที่สุด

เมื่อเวลาผ่านไป ฟังก์ชัน CSM ก็มีพัฒนาการไปเรื่อยๆ จนเมื่อบริษัทถึงจุดเปลี่ยนที่ CS มีความสำคัญมากขึ้น ทีม CS จะหมดขอบเขตด้วย QBRs และการจัดอันดับ – มีเพียงเท่าใดที่สามารถทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จได้เมื่อเครื่องมือของคุณเป็นเพียงโทรศัพท์และ Google Slides ทีม CS ในที่สุดจะได้รับความซับซ้อนมากขึ้นและทั้งบริษัทจะเริ่มรวมตัวกันเพื่อทำให้พวกเขาประสบความสำเร็จในงานของพวกเขา จุดนั้นคือจุดที่คุณเริ่มได้ผลตอบแทนที่ลดน้อยลงจากการปรับเปลี่ยนเล็กน้อยใน CS-land และคุณคิดว่าคุณจำเป็นต้องนำผลิตภัณฑ์หรือการขายเข้ามาในทางที่มีความหมาย

และนั่นคือจุดที่คุณย้ายทั้งธุรกิจจาก CS ที่เน้นการขายไปสู่แนวคิดที่มีพลังมากขึ้นในความสำเร็จของลูกค้าในฐานะปรัชญา จุดที่ทีม CS หมดตัวเลือกในการหลอกลวงใหม่และบริษัททั้งหมดต้องร่วมกันอยู่ภายใต้กรอบความคิดนั้น

คุณมีตัวอย่างเฉพาะเจาะจงที่แสดงให้เห็นว่าอย่างไรที่ได้แสดงให้เห็นที่ HubSpot หรือบริษัทอื่น? มีครั้งไหนที่คุณได้ระบุโอกาสในการให้บริการลูกค้าได้ดีขึ้นและโอกาสนั้นได้ขยายขอบเขตทะลุเลนส์ของ CSM?

บางสิ่งที่ฉันเห็นทำได้ดีคือการเชื่อมโยงแผนการชดเชยของการขายเข้ากับผลลัพธ์ของลูกค้า เอกสารที่สำคัญที่สุดในบริษัท SaaS ใด ๆ ที่มีทีมขายคือแผนการชดเชยนั้น มันกำหนดกฎเกณฑ์ในการมีส่วนร่วมของทีมขาย ดังนั้นหนึ่งในความสัมพันธ์ที่ทรงพลังที่สุดที่คุณสามารถมีได้ในฐานะผู้นำ CS คือกับผู้นำฝ่ายขายของคุณ การจัดการให้สอดคล้องกันในแผนการชดเชยนั้นมันคือการเปลี่ยนเกมแบบสมบูรณ์

ยกตัวอย่างเช่น เรามีกลับคืนให้กับลูกค้าของเราจากฝ่ายขาย หากคุณลงชื่อสมัครเป็นลูกค้าที่เลิกใช้บริการในทันที คุณจะไม่ได้รับค่าตอบแทนจากเรื่องนั้น พวกเขาจำเป็นต้องอยู่ต่อไปประมาณหนึ่งระยะเวลา เรายังมีแรงจูงใจให้กับฝ่ายขายเกี่ยวกับการส่งเสริมการขายซึ่งพวกเขาต้องลงทะเบียนลูกค้าจำนวนหนึ่งในระยะเวลาสัญญาหนึ่งๆ ยิ่งคุณสามารถทำให้ผลประโยชน์ของ CS และการขายสอดคล้องกัน – และฉันแนะนำว่าให้ทำผ่านเอกสารชดเชย – นั่นคือสิ่งที่บ่งบอกว่าคุณเริ่มจะเดินตามแนวทางการทำงานร่วมกันอย่างถูกต้องรอบๆ ที่ CS

ฉันเห็นด้วยอย่างยิ่งว่าการทำงานร่วมกันของฝ่ายขายและ CS และมีวิสัยทัศน์ที่ใช้ร่วมกันนั้นคือหนึ่งในความร่วมมือข้ามแผนกที่สำคัญที่สุดในการปรับปรุงประสบการณ์ลูคค้า

โดยสร้างจากที่นั่น คุณได้กล่าวถึงแนวคิดเรื่อง CS ในฐานะปรัชญาขององค์กร วิธีที่ฉันคิดเกี่ยวกับเรื่องนี้คือบริษัทของคุณ “ตรงตามคำสัญญา” นอกเหนือจากการขาย ยังมีวิธีอื่นๆ ที่ทีมอื่นๆ สามารถมีส่วนร่วมในปรัชญานี้ได้อีกหรือไม่?

สิ่งที่ชัดเจนที่สุดคือผลิตภัณฑ์เอง การจัดสรรที่ตรงกันตรงจุดจริงๆ วิธีที่คุณออกไปตลาดด้วยผลิตภัณฑ์ของคุณในเว็บไซต์อาจไม่ตรงกับคุณค่าที่แท้จริงที่ลูกค้าของคุณกำลังมองหาได้ สิ่งหนึ่งที่ CS สามารถช่วยได้จริง ๆ คือการนิยามคุณค่าที่ลูกค้าต้องการเมื่อพวกเขาเข้ามา กรณีการใช้งานคืออะไรที่ลูกค้าลงทะเบียนสำหรับ? ถ้าคุณสามารถระบุได้ คุณก็จะสามารถเริ่มดึงเส้นตรงจากที่นั่นซึ่งจะน่าสนใจมาก คุณสามารถกล่าวว่า “โอเค ลูกค้านี้ลงทะเบียนเพื่อทำ X นี่คือวิธีที่เราจะวัดว่าพวกเขาทำ X หรือไม่ ตอนนี้ 90 วันแล้วตั้งแต่ที่พวกเขาประสบความสำเร็จ พวกเขาได้ทำ X หรือไม่?”

ยิ่งคุณสามารถนิยามคุณค่าที่ตั้งต้นได้ดีขึ้น คุณก็จะดึงเส้นที่ผ่านไปยังผลลัพธ์ของธุรกิจที่สำคัญได้ดียิ่งขึ้น จากนั้นคุณสามารถทำงานร่วมกับทีมผลิตภัณฑ์เพื่อกล่าวว่า “นี่คือเหตุผลที่ลูกค้านี้เจอปัญหา: พวกเขาต้องการทำ X แต่พวกเขา พยายามและล้มเหลว เพราะพวกเขาขาดฟีเจอร์นี้” ความแนะนำของฉันอย่างมากคือควรให้ความสำคัญกับสิ่งที่เป็นคุณค่าตั้งต้นและบันทึกเป้าหมายในรูปแบบที่มีโครงสร้างในจุดขายโดยทีม CS จากนั้นผลิตภัณฑ์จะมีส่วนร่วมที่สำคัญในการส่งมอบสิ่งนั้น

แต่ยังมีอีกมากมายที่จะมอบ: ในขณะที่คุณเติบโตขึ้น จะมีเอกสารและนโยบายต่าง ๆ ที่เริ่มเข้ามากำกับว่าประสบการณ์ของลูกค้าทำงานอย่างไร ถ้าลูกค้ากำลังผ่านประสบการณ์ของคุณและไม่สามารถทำอะไรได้เพราะนโยบายที่แปลก พวกเขาคิดว่าคุณสร้างขอบที่คมเพื่อเป็นสิ่งที่ต้องแก้ไข? และขอบเหล่านั้นอาจไม่ใช่สิ่งที่ทีม CSM หรือผู้ช่วยบริการคิดถึงในทุกๆ วัน และภายในเรามักจะชินกับการเข้าไปในขอบที่คม แต่ลูกค้าไม่ได้คิดแบบนั้น การกลมกลืนขอบที่คมเหล่านั้นจึงมีความสำคัญอย่างยิ่ง

สรุปคือ: ถ้าคุณสามารถบันทึกเจตนาที่ต้นฉบับ ทำให้เส้นทางราบเรียบ และขจัดขอบที่แหลมคม คุณอาจจะทำได้ดีกว่าคู่แข่งของคุณมาก

ไม่สามารถเห็นด้วยมากขึ้น ฉันต้องการเน้นย้ำความสำคัญของการระบุเป้าหมายและผลลัพธ์ในปัจจุบันที่เฉพาะเจาะจงของลูกค้าของคุณ สิ่งเหล่านั้นสามารถมีความแตกต่างจากลูกค้าหนึ่งไปอีกลูกค้าหนึ่ง แต่มีความสำคัญที่จะต้องระบุ

จากสิ่งที่คุณได้กล่าวมา มันสำคัญที่จะต้องมีการประสานงานภายในว่าความสำเร็จของลูกค้าคืออะไร แต่ยังมีการประสานงานภายนอกที่ลูกค้าเข้าใจว่าสำเร็จคืออะไร ซึ่งมันง่ายกว่าจะพูด คุณจัดการเรื่องนั้นที่ HubSpot ในแง่ของเครื่องมือและระบบอย่างไร?

มันยากที่จะทำ เมื่อคุณพูดคุยเกี่ยวกับการประสานงานในเป้าหมาย คุณกำลังพูดถึงกระบวนการที่เป็นมนุษย์มาก คุณกำลังถามว่า “ไมค์และคริสมองไปที่ทิศทางที่เรากำลังจะไปในลักษณะเดียวกันหรือไม่? และในระดับใดที่พวกเขามีคำศัพท์เหมือนกัน?” ปัจจัยทางมนุษย์เช่นนี้ทำให้สิ่งต่างๆ ไม่แน่นอน มันไม่สำคัญหรอกว่าตัวเลือกจากระบบ CRM ของคุณบอกว่าลูกค้าของคุณมีเป้าหมายคือ X ถ้าคนติดต่อของคุณในองค์กรนั้นได้เปลี่ยนไปและไม่มีใครที่นั่นรู้ว่าคุณคือใคร

คำตอบพื้นฐานของฉันสำหรับการได้รับความสอดคล้องกันจากภายนอกไม่ใช่คำตอบที่อิงตามระบบ สถานที่ที่ฉันเห็น leverage มากที่สุดคือการทำความเข้าใจลูกค้าของคุณ สร้างความไว้วางใจ และเข้าไปมากในธุรกิจของพวกเขาในฐานะบุคคลในฝ่าย CS เมื่อคุณมีความไว้วางใจนั้นแล้วคุณจะได้รับการแนะนำให้รู้จักกับหัวหน้าของพวกเขา กับทีมของพวกเขา ฟังดูเป็นการสอนเก่า แต่เป็นหนึ่งในวิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่คุณสามารถใช้พลังงานเพื่อให้แน่ใจว่าสิ่งที่คุณทำเพื่อพวกเขานั้นเป็นลำดับความสำคัญในโลกที่คุณเล่นอยู่ เมื่อคุณทำเช่นนั้นแล้ว แน่นอน ไปใช้เวลาสักหน่อยกับระบบและการดำเนินงานและทั้งหมดนั้น ทีม CS ส่วนใหญ่มี leverage มากกว่าการพยายามทำระบบ ใช้พลังงานของคุณกับผู้คน

ฉันชอบสิ่งนี้ ฉันคิดว่าประเด็นที่คุณเพิ่งพูดถึง ซึ่งคนจำนวนมากมักมองข้ามคือคุณไม่ได้มีเพียง หนึ่ง ลูกค้า ขึ้นอยู่กับประเภทของลูกค้าของคุณ ถ้าคุณอยู่ในบทบาท CS คุณจะทำให้บริษัทของคุณดีขึ้นถ้าคุณเข้าใจว่าคนอื่นในบริษัทนั้นคือใคร

ถูกต้อง ฉันจะมาแชร์สถิติหนึ่งที่ทำให้เราเห็นว่าเราคิดเหมือนนี้ที่ HubSpot โดยทั่วไปแล้วเราเป็นบริษัทซอฟต์แวร์ทางการตลาดและซอฟต์แวร์ส่วนใหญ่ของเราถูกขายในสัญญาประจำปี เรามีความสุขที่ได้มาสัญญาเหล่านั้น แต่เมื่อเรามองไปที่ฝั่งลูกค้า อายุเฉลี่ยของนักการตลาดอยู่ที่ 14 เดือน ดังนั้นเราจึงเข้ามาพร้อมกับสัญญา 12 เดือนในช่วงกลางของค่าเฉลี่ยนั้น ซึ่งหมายความว่าคนติดต่อที่เราสร้างความสัมพันธ์ในกระบวนการขาย อาจจะไม่ใช่คนที่ดำเนินการต่อไป เราไม่สามารถรักษาธุรกิจที่ตั้งอยู่บนบุคคลเดียวบนด้านลูกค้าได้ เราจำเป็นต้องขยายความสัมพันธ์นั้นไปยังคนอื่นๆ การทำความเข้าใจกลไกของผู้ที่คุณกำลังขายให้และคนที่คุณพยายามทำให้ประสบความสำเร็จนั้นมีความสำคัญอย่างยิ่ง

นี่คือการเริ่มต้นที่ดีสำหรับหัวข้อถัดไปที่ฉันอยากพูดถึง

คุณได้กล่าวถึง CS ที่กลายเป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนการเติบโตแล้ว คุณสามารถอธิบายได้ไหมว่าแปลว่าอะไร? มันปรากฏที่ HubSpot และบริษัทอื่นอย่างไร?

ฉันจะให้กลไกสองอย่างว่าทำไม CS ถึงขับเคลื่อนการเติบโต

กลไกแรกเป็นแนวโน้มในอุตสาหกรรมมาเป็นเวลาห้าหรือหกปีแล้ว มันเกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นลูกค้าด้วยส่วนเล็กๆ ของผลิตภัณฑ์ของคุณ กลยุทธ์นี้ที่เรียกว่า “land and expand” นั้นไม่ใช่เรื่องใหม่ แต่เป็นสิ่งที่ใหม่ในการเปลี่ยนกรอบของมันเป็น “เริ่มให้เล็กที่สุดเท่าที่จะทำได้ ทำธุรกิจด้วยการลงทุนที่น้อยที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ จากนั้น ใช้การเคลื่อนไหว CS เพื่อขยายบัญชีดังกล่าว”

นี่คือปัจจัยสำคัญในการขับเคลื่อนธุรกิจของเรา นี่คือสาเหตุว่าทำไมเราถึงมีซอฟต์แวร์ฟรีมากมาย; เราสามารถสร้างคุณค่าและเพิ่มสัมผัสที่เป็นมนุษย์ได้มากพอสมควร เมื่อเปรียบเทียบกับผู้ขายที่ไม่มีผลิตภัณฑ์หรือประสบการณ์ ความรู้ เราก็ดูดีมาก การเริ่มต้นในโลกฟรีเมียมและเพิ่มการเคลื่อนไหว CS ที่มีประสบการณ์เล็กน้อยคือกุญแจสำคัญ

กลไกที่สองคือเมื่อคุณเติบโตขึ้น คณิตศาสตร์ของ CS ก็จะมีความสำคัญมากขึ้น เมื่อคุณยังเล็ก ช่องว่างในถังของคุณก็เล็ก คุณจะสามารถเติมเข้าไปได้มากขึ้นเพื่อชดเชยการรั่วไหลนั้น คุณสามารถไปหาตลาดใหม่ จ้างพนักงานขายใหม่ เป็นต้น เมื่อคุณเติบโตขึ้น คณิตศาสตร์ก็จะยากขึ้น เพราะในบางจุด ผลกำไรจากการรักษารายได้จะมีค่ามากกว่าการมีพนักงานขายหนึ่งคน ไม่น่าเป็นไปได้ที่ตัวเลขการได้มาซึ่งคุณจะขยายตามอัตราที่คุณติดตั้งฐานข้อมูล ในที่สุด, ฐานการติดตั้งมีแรงดึงดูดมากในธุรกิจ SaaS และคณิตศาสตร์ก็ถูกต้อง คุณสามารถได้รับ leverage ได้มากกว่าโดยการปรับปรุงการรักษาลูกค้ากว่าที่คุณสามารถใช้เงินเดียวกันเพื่อดึงดูดลูกค้าใหม่ หากคุณรักษาลูกค้าได้ดี เงินนั้นในที่สุดจะใช้ในการดึงดูดลูกค้าใหม่ได้ดีกว่า

ฉันเป็นแฟนพันธุ์แท้ของโมเดลฟรีเมียมและความจริงอันขมขื่นของ SaaS ขนาดใหญ่ ถ้าคุณเป็นบริษัทที่เติบโตและนี่คืออนาคตของคุณ ได้โปรดเตรียมตัวก่อนที่คุณจะไปถึงที่นั่น

ที่ Guru เรามีนโยบายคล้ายกัน ไม่ใช่ด้วยฟรีเมียม แต่ด้วยการทดลอง ฉันคิดว่ามันเกี่ยวข้องกับการตอบสนองความต้องการเฉพาะ ซึ่งมักจะไม่ได้เป็นความต้องการที่ครอบคลุมทั่วทั้งองค์กร โดยมุ่งเน้นไปที่องค์กรเฉพาะและส่งมอบการตอบสนองต่อความต้องการนั้นได้อย่างน่าทึ่ง คุณจึงอยู่ในตำแหน่งที่ดีกว่าในการขยายจากที่นั่น

อีกผลข้างเคียงที่ฉันได้เห็นจากแนวทางนั้นคือขณะที่คุณทำเช่นนั้น คุณจะสร้างผู้สนับสนุน ลูกค้าเหล่านั้นจะทำการประชาสัมพันธ์ให้คุณ คุณเคยเห็นสิ่งนี้เกิดขึ้นที่ HubSpot ไหม?

คุณได้บอกว่า “ลูกค้าเหล่านั้น” จะทำการประชาสัมพันธ์ แต่ผู้ใช้ที่ใช้บริการฟรี ผู้ที่ไม่ใช่ลูกค้า ก็สามารถทำเช่นนั้นได้เช่นกัน และดีกว่าด้วยเช่นกัน เราสนใจในความรู้สึกของลูกค้าและผู้ใช้ที่ไม่จ่ายเงินกับเรา เรามีผู้ใช้ฟรีจำนวนมากที่ความรู้สึกของพวกเขามีความสำคัญจริงๆ เมื่อเวลาผ่านไปพวกเขาสามารถเป็นผู้ทำการตลาดที่ดีที่สุดของคุณหากคุณคอยตอบสนองต่อความต้องการเฉพาะนั้นที่ทำให้ชีวิตของพวกเขาง่ายขึ้น

ความรู้สึกในตลาดคือหนึ่งในสิ่งที่สำคัญที่สุด และคุณสามารถส่งเสริมผู้ใช้ฟรีได้

เรามีคนจำนวนมากจากภูมิหลังที่แตกต่างกันมากมายที่มาชมเว็บบินาร์นี้ คุณคิดว่าอะไรคือความแตกต่างที่ซับซ้อนในวิธีการ CS ที่เป็นเครื่องยนต์ขับเคลื่อนการเติบโตระหว่างบริษัท B2B SaaS และบริษัท B2C?

ถ้าคุณลดลงมาให้เป็นแก่นคุณจะพบว่า บริษัท B2B และ B2C มีหลักการพื้นฐานเดียวกัน วิธีการที่พวกเขาดำเนินการทำงานนี้จะแตกต่างกัน ตัวอย่างเช่น หากคุณกำลังขายแก้วพลาสติกให้กับผู้บริโภค ไม่มีกำลังอยู่มากนัก แต่ถ้าคุณขายให้กับบริษัทที่ใช้แก้วพลาสติกหลายร้อยใบทุกวัน อาจมีเหตุผลเพื่อให้มีกลไก CS ที่แท้จริงซึ่งได้รับการสนับสนุนจากมนุษย์ไม่ใช่เครื่องจักร สำหรับ B2C จะมีประสิทธิภาพมากขึ้นหากอัตโนมัติด้วยอีเมล แต่สำหรับ B2B คุณอาจต้องการใช้คนและให้การสัมผัสที่เข้มข้นกว่าเนื่องจากการลงทุนนี้จะให้ผลตอบแทนในอนาคต

ฉันได้รับคำถามนี้มากมายเพราะฉันคิดว่าคำว่า CS เกิดขึ้นในโลก B2B และบางครั้งบริษัท B2C รู้สึกถูกกีดกันในกลุ่มคนที่พูดคุย ฉันไม่คิดว่านี่เป็นกรณีเช่นนั้น ทฤษฎีและกลไกเดียวกันทำงานได้ดีทั้งสองด้าน แต่เครื่องมือในการปลดล็อคมูลค่าจะแตกต่างกันไปตามรายละเอียดของโปรไฟล์ลูกค้าของคุณ

เมื่อบริษัทต่างๆ มีขนาดถึงระดับหนึ่งพร้อมกับองค์กร CS ของตน พวกเขาจะเริ่มมีการทำงานเฉพาะทาง เมื่อไหร่ที่มันสมเหตุสมผลที่จะเริ่มพัฒนาเฉพาะด้านในความโปรดปรานของการทำหน้าที่ CSM ที่เป็นกรอบทั่วไป?

บริษัทส่วนใหญ่เริ่มต้นจากวันที่ต้นๆ เมื่อผู้ก่อตั้งเป็นผู้จัดการประสบการณ์ลูกค้าเอง จนถึงการจ้างคนที่ทำหน้าที่รับระเบียบการจัดการลูกค้า นี่เป็นการพัฒนาตามธรรมชาติของทีมบริการ

บริษัทในช่วงเริ่มต้นการเจริญเติบโตมักจะมองปัญหาที่พวกเขามี (การต่ออายุยาก เราไม่ค่อยเก่งในส่วนนี้ของการดำเนินการ) และพวกเขาจะเริ่มคิดว่าการเฉพาะเจาะจงคือคำตอบ พวกเขาคิดว่าการเพิ่มบุคคลที่มีความเชี่ยวชาญในการดำเนินการคือคำตอบและปัญหาจะหายไป คำแนะนำที่สำคัญที่สุดของฉันสำหรับทีมในช่วงขั้นตอนนั้นคือการคิดให้รอบคอบก่อนที่จะเลือกการเฉพาะเจาะจง เพราะมันยากที่จะย้อนกลับในการทำส่วนนั้นหลังจากที่คุณทำไปแล้ว

คุณต้องการใครสักคนที่เชี่ยวชาญในการดำเนินการเพราะการดำเนินการยากและบุคคลนั้นจะช่วยให้งานง่ายขึ้น? หรือคุณอาจจะมีนโยบายที่ผิดพลาดในระบบ? หรือเพราะคุณขายให้กับลูกค้าที่ไม่ถูกต้อง? หรือเพราะสินค้าของคุณมีปัญหาด้านความเชื่อถือได้? อะไรคือเหตุผลที่ทำให้การดำเนินงานนั้นยาก? ถ้าคุณสอบถามและตอบคำถามเหล่านั้นและผู้เชี่ยวชาญด้านการดำเนินการยังคงเป็นความจำเป็น ให้แน่ใจว่าได้เจาะจงเพิ่มเติม

การเฉพาะเจาะจงครั้งแรกที่บริษัทส่วนใหญ่ควรทำคือการสร้างเส้นที่ชัดเจนระหว่างความสำเร็จและการสนับสนุน การสนับสนุนคือการเป็นเชิงปฏิกิริยา ความสำเร็จคือเชิงรุก ในการติดต่อสนับสนุน ลูกค้าจะเข้าหาคุณ คุณตอบคำถามของพวกเขา และแล้วคุณก็เสร็จสิ้น มันเป็นธุรกรรม ด้วยความสำเร็จ มันเป็นเรื่องต่อเนื่องที่ คุณ สร้างพลังในระบบ คุณไปหาลูกค้าและบอกว่า “ฉันมีแนวคิดบางอย่างที่คุณทำได้ดีขึ้น” หรือ “คุณต้องการทำ X จริงๆ มันผ่านมาทั้งสัปดาห์แล้ว เรามาทำกันเถอะ” ในความสำเร็จ คุณสร้างพลังในระบบ ในการสนับสนุน ลูกค้าคือผู้ทำเช่นนั้น

การแยกส่วนของการตอบสนองและการตอบสนองเชิงรุกเป็นสิ่งที่ดีที่ควรทำจากหลายเหตุผล อย่างแรก เพราะความเชี่ยวชาญมีความแตกต่าง สอง เพราะถ้าคุณรวมกันไว้ คุณมักจะไม่สามารถเข้าถึงการตอบสนองเชิงรุกได้เพราะคุณต้องติดไฟป้องกันการตอบสนองทั้งหมดในแต่ละวัน การสร้างเส้นที่ชัดเจนระหว่างการตอบสนองและการตอบสนองเชิงรุก – การสนับสนุนและความสำเร็จ – เป็นการแบ่งแยกแรกที่ทีมควรทำ และมันเป็นการแยกที่ถูกต้องสำหรับธุรกิจ 90% เมื่อคุณผ่านไปแล้ว จากนั้นทำการแยกประเภทที่แตกต่างและซับซ้อนมากขึ้น

ฉันมีความกระตือรือร้นเกี่ยวกับเรื่องนี้เพราะหนึ่งในความท้าทายที่ใหญ่ที่สุดสำหรับบริษัทที่เติบโตคือการเรียกเล่นที่ถูกต้องในเวลาที่ไม่ถูกต้องในขณะที่พวกเขาควรจะรออีกหนึ่งหรือสองปี

นี่คือคำแนะนำที่ถูกต้อง โดยเฉพาะอย่างยิ่งถ้าคุณเป็นบริษัทที่ได้รับเงินทุนรอบใหม่และคุณมีแนวโน้มที่จะใช้งบประมาณไปจ้างทีมสนับสนุนหรือตั้งคำถามกับสิ่งที่ทุกคนทำกันอยู่ การเฉพาะเจาะจงจะแตกต่างกันไปมากขึ้นอยู่กับธุรกิจและลูกค้าของคุณ

คำถามหนึ่งที่เข้ามาจากผู้ชมคือเกี่ยวกับการรักษา: เทคนิคใดที่ประสบความสำเร็จมากที่สุดในเรื่องวิธีการรักษาและใครเป็นผู้ทำการเหล่านั้น? สนับสนุนด่านหน้า CSM ทีมทั้งหมด?

ขอให้ฉันให้กลยุทธ์พื้นฐานสองอย่างก่อน: หนึ่ง ให้ลูกค้าของคุณไปถึงมูลค่าที่พวกเขามีในขณะทำการซื้อให้เร็วที่สุดเท่าที่จะทำได้ ฉันพูดถึงการจับภาพค่าใช้จ่ายนั้นตั้งแต่ต้น ดังนั้นเมื่อคุณมีมันแล้วให้พาพวกเขาไปที่นั่นอย่างรวดเร็ว

หลายบริษัท โดยเฉพาะ SaaS ค่อนข้างดีในเรื่องนี้ มันเป็นสิ่งที่รู้จักกันดีว่าตอนที่ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ของคุณ คุณต้องส่งมอบมัน มันถือว่าชัดเจนแต่ก็สำคัญที่จะมองในฐานะบริษัทและตั้งคำถามว่าคุณทำได้ดีเพียงใด คุณเป็นศูนย์ความเป็นเลิศเมื่อมันมาถึงการเริ่มต้นใช้งานหรือไม่? การเข้าถึงคุณค่าที่รวดเร็วเป็นพื้นฐานสำหรับกลยุทธ์การรักษาใดๆ ที่คุณต้องการดำเนินการ

หมายเลขสองคือเมื่อคุณทำให้ลูกค้าของคุณทำงานได้จริงๆ ให้พูดคุยกับลูกค้าของคุณ หนึ่งในสิ่งที่ใหญ่ที่สุดที่เราทำที่ HubSpot ในช่วงต้นๆ เมื่อเราไม่รู้จริงๆ ว่าเรากำลังทำอะไรคือแค่พูดคุยกับลูกค้าของเรา เราสร้างเวลาให้พวกเขาช่วยพวกเขาในการแก้ปัญหา เราฝึกซ้อม CSM ให้มีความตระหนักในอุตสาหกรรมและแนวโน้มเพียงพอเพื่อเพิ่มคุณค่าในฐานะเสียงภายนอกในชีวิตของผู้ใช้คนนั้น การสนทนาเหล่านั้นสร้างความไว้วางใจและสัมผัสที่ดีให้กับเรา การจัดการด้วยมนุษย์ทำให้แตกต่างออกไป

เมื่อเวลาผ่านไป คุณจะซับซ้อนมากขึ้น คุณเริ่มมองหาตัวชี้วัดที่จะทำให้เกิดสุขภาพ ตัวชี้วัดที่จะทำให้เกิดปัญหา เหตุการณ์กระตุ้นที่คุณสามารถเข้าไปช่วยเสริมและบอกว่า “คุณควรลองนี่” หรือ “บางอย่างผิดปกติกำลังเกิดขึ้น มาทำให้มันอยู่ในเส้นทางเดิม” การแจ้งเตือนและการวัดสุขภาพของลูกค้าเป็นขั้นตอนที่สองสำหรับการรักษา ธุรกิจส่วนใหญ่ไม่ทำงานเป็นแบบที่ดีในการรักษาความสัมพันธ์หลังจากที่มีการเริ่มต้น()

โดยทั้งหมด ฉันคิดว่าตัวชี้วัดพื้นฐานอีกอย่างหนึ่งที่ใช้เพื่อวัดคุณค่าเกี่ยวกับทีมนั้นคือการใช้งาน ลูกค้ากำลังใช้ผลิตภัณฑ์ของคุณจริงหรือไม่? การใช้งานที่เหมาะสมดูเป็นอย่างไร? มันคือ once a week? once a day? หากพวกเขาไม่ใช้มัน โอกาสสูงที่พวกเขาจะไม่ได้รับคุณค่าออกจากมัน

นี่คือจุดที่ยอดเยี่ยมทั้งหมด คุณมีมาตรการอื่น ๆ ที่เป็นตัวบ่งชี้ที่ดีของสุขภาพหรือไม่?

ฉันได้พูดถึงตัวเลขที่เกี่ยวกับกลไกของรายได้ของ SaaS ว่ามันสำคัญต่อทุกธุรกิจที่มีโมเดลลูกค้า การรักษาลูกค้าเป็นมาตรการพื้นฐานสำหรับผู้จัดการ CS ลูกค้ายังอยู่กับคุณกี่คนในอีกหนึ่งปีต่อมา? นั่นคือขนาดของรอยรั่วในถังของคุณ

หลังจากนั้น ให้ดูอัตราการอัพเกรด/ดาวน์เกรดของคุณ สำหรับลูกค้าที่ยังอยู่ สามารถใช้จ่ายมากขึ้นหรือน้อยลงหรือไม่? หักออกเป็นตัวเลขการเก็บรายได้สุทธิ เปอร์เซ็นต์ของรายได้สามารถสูงกว่า 100% ได้ ความสมดุลระหว่างเปอร์เซ็นต์ของลูกค้าที่คุณยังคงรักษาไว้และจำนวนที่พวกเขาอัพเกรดนั้นมีความสำคัญ ฉันจะใช้สองมาตรฐานที่เกี่ยวกับผลลัพธ์ในการบริการลูกค้าของฉัน

เรามีคำถามที่เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้:

ประสบการณ์ของลูกค้าประกอบด้วยหลายสิ่ง – การติดต่อกับบริการลูกค้า การสนับสนุน ขาย และผลิตภัณฑ์เอง เมื่อคุณคิดถึงขอบที่ชัดเจนที่ลูกค้าต้องเผชิญเมื่อใช้ผลิตภัณฑ์ อาจเป็นเรื่องยากที่จะเชื่อมโยงผลกระทบของบริการลูกค้าและการสนับสนุนกับรายได้และการรักษาลูกค้า ฮับสปอตเชื่อมโยงการทำงานที่ยอดเยี่ยมที่บริการลูกค้าทำกับผลกระทบต่อรายได้และการรักษาลูกค้าอย่างไร?

นี่เป็นเรื่องยากในการแสดงคุณค่า หนึ่งวิธี (และนี่ไม่ใช่วิธีที่ฉันจะแนะนำ แต่จะให้คำตอบที่ถูกต้องที่สุด) คือให้บริการลูกค้าของคุณเป็นประชากรหนึ่ง และอีกประชากรหนึ่งที่ไม่ได้รับความช่วยเหลือจากบริการลูกค้า ใด และเปรียบเทียบประชากรเหล่านั้น การรักษาลูกค้าในประชากรในนรกของบริการลูกค้าเป็นอย่างไร? น่าจะ – หวังว่า ถ้าคุณทำงานได้ดี! – มันอาจจะแย่กว่า แต่ไม่มี CFO คนไหนต้องการทำการทดลองนั้น พวกเขารู้ว่ามีคุณค่าในบริการลูกค้า เพียงแต่ยากที่จะวัด นี่เป็นการสนทนาที่น่าสนใจเพื่อผลักดันผู้นำด้านการเงินเกี่ยวกับเหตุผลที่พวกเขาไม่ต้องการทำการทดสอบนั้น

สิ่งที่ฉันชอบทำคือการนำข้อมูลความรู้สึกที่คุณได้รับจากสิ่งต่าง ๆ เช่น คะแนนสุ่มตัวอย่างและทำความเข้าใจว่าร้อยละของความรู้สึกเหล่านั้นที่เกี่ยวข้องกับบริการลูกค้า โดยการอ่านความคิดเห็นของลูกค้าหรือการรีวิวออนไลน์ คุณสามารถระบุได้ว่ามีการกล่าวถึงบริการบ่อยแค่ไหนและวัดการเพิ่มขึ้นในหมวดหมู่เหล่านั้น ปัญหากับวิธีนี้คือการอ่านรีวิวด้วยตนเองเป็นสิ่งที่ไม่มีใครจริง ๆ ที่ต้องการทำ

ชอบมัน เปลี่ยนเรื่องกันนิดหน่อย ฉันมีบทสนทนาเยอะมากในช่วงนี้ที่ผู้คนสงสัยเกี่ยวกับการมีหน้าที่ความสำเร็จและการสนับสนุนเหล่านี้ในการขยายรายได้ ทันทีที่ผู้คนคิดว่า "จะเกี่ยวข้องกับการให้ CSM ขายข้ามและขายอัพหรือไม่?" และพวกเขารู้สึกคลื่นไส้ มันรู้สึกไม่สะดวกและขัดแย้งกับสิ่งที่เราหมายถึงในการให้บริการลูกค้าในการให้ตัวแทนขายให้กับพวกเขา

คุณมีตัวอย่างดีและไม่ดีเกี่ยวกับบริการลูกค้าที่ขับเคลื่อนรายได้บ้างไหม?

โอเค บางส่วนของเรื่องนี้เป็นความคิดเห็นและบางส่วนเป็นประสบการณ์ ดังนั้นอีกครั้ง ให้มันด้วยเกลือเล็กน้อย

มีหมวดหมู่หนึ่งที่ฉันคิดว่าน่าสนใจมาก: สิ่งที่เราที่ฮับสปอตเรียกว่า "บริการที่มีคุณสมบัติ" (SQL) เรามีคำแนะนำที่มีคุณสมบัติทางการตลาด (MQL) ซึ่งทีมการตลาดของเราบอกว่าจากระดับการมีส่วนร่วม บุคคลนี้พร้อมที่จะพูดคุยกับพนักงานขาย SQLs มีพลัง มีการติดต่อกันมากมายระหว่างผู้คนให้บริการและลูกค้า ความเชื่อมั่นของฉันคือผู้ให้บริการไม่ใช่พนักงานขาย แต่พวกเขาก็ไม่โง่ เรารู้ในฐานะผู้ให้บริการเมื่อวิธีแก้ปัญหาของลูกค้าคือการซื้อสิ่งอื่น ฉันคิดว่ามันก็ไม่เป็นไรถ้าที่จะพูดกับพนักงานขายว่า "ไปขุดที่นี่ มันมีอะไรอยู่" SQLs ที่ส่งผ่านจากบริการลูกค้าหรือการสนับสนุนคือแหล่งรายได้ที่แปลงให้สูงที่สุดของเรา นั่นให้สัญญาณอย่างชัดเจนว่าเงินที่ถูกสร้างจากบริการลูกค้า พูดถึงการคำนวณ ROI

หมวดหมู่ที่สองคือการเป็นหุ้นส่วนกับทีมการตลาด ฉันได้พูดเกี่ยวกับวิธีการที่เมื่อคุณเริ่มขยาย ลูกค้ากลายเป็นเสียงที่ทรงพลังในการได้มาซึ่งลูกค้าใหม่ – การทำการตลาดโดยตรง เชื่อเถอะ มีวิธีการที่จะวัดค่า หากคุณมีโปรแกรมการสนับสนุน หรือโปรแกรมอ้างอิงลูกค้า หรือหากคุณใส่ใจเกี่ยวกับวิธีการที่รีวิวดูออนไลน์ คุณสามารถเข้าใจถึงอิทธิพลที่บริการลูกค้าส่งมีต่อเรื่องนั้นได้ ระบุจำนวนรีวิวที่กล่าวถึงบริการ จากนั้นร่วมมือกับการตลาดเพื่อสร้างผู้สนับสนุนและหมุนวงล้อนั้นให้เร็วขึ้น

เป็นจุดที่ยอดเยี่ยม ส่วนใหญ่มีพื้นฐานมาจากความเข้าใจจริง ๆ ว่าลูกค้าของคุณต้องการทำอะไร Shopify เป็นลูกค้าของ Guru และพวกเขาให้บริการผู้ที่ดำเนินร้านอีคอมเมิร์ซ ดังนั้นทีมสนับสนุนทั้งหมดของพวกเขาจึงมุ่งมั่นที่จะช่วยให้ลูกค้าขายสินค้าได้มากขึ้นและประสบความสำเร็จมากขึ้น การเพิ่มประสิทธิภาพเพื่อความสำเร็จของลูกค 종종ทำให้ลูกค้าได้ขยายตัวและใช้งานเครื่องมืออื่นของ Shopify

หากคุณยังคงมุ่งมั่นที่จะทำให้ลูกค้าประสบความสำเร็จมากที่สุดและเชื่อว่าผลิตภัณฑ์ของคุณสามารถทำได้ มันไม่ใช่การนำเสนอที่น่าสงสัย

ถูกต้อง สำหรับเรา มันไม่ใช่การนำเสนอเลย เราพูดว่า "คุณรู้หรือไม่ว่าผลิตภัณฑ์นี้มีอยู่?" และลูกค้าก็พูดว่า "ใช่ บางทีวันหนึ่ง" และหากคุณสวมหมวกขายของคุณ นั่นมันเยี่ยมมาก ธุรกิจส่วนใหญ่อยู่ในสถานะที่มั่นคงซึ่งสนับสนุนการเข้าใจเป้าหมายของลูกค้า พวกเขาจึงเริ่มมีบทสนทนาเหล่านี้และปลูกแผนที่จะปลดล็อครายได้จำนวนมากจากบริการลูกค้า นี่เป็นวิธีที่ดีในการเติบโตผ่านลูกค้าและการติดต่อที่มีอยู่

ดูวิวัฒนาการของบริการลูกค้าในฮับสปอต อะไรอยู่ในแผนงาน? คุณกำลังมองไปข้างหน้าเพื่อทำให้มันเป็นฟังก์ชั่นที่มุ่งเน้นการเติบโตทั่วทั้งองค์กรอย่างไร?

ในโลกของบริการลูกค้าเมื่อคุณมาถึงช่วงเวลาที่เราอยู่กับระบบแพลตฟอร์มชุดนี้ ปัญหาที่คุณพบเริ่มเปลี่ยนไป เรามีสองหมวดหมู่ที่เรากำลังพยายามหาคำตอบ: หนึ่ง เราจะทำให้การปฐมนิเทศเป็นไปสำหรับทุกคนได้อย่างไร? ไม่เพียงแต่ลูกค้าที่ซื้อชุดผลิตภัณฑ์หนึ่งชุด แต่ยังรวมถึงผู้ที่ซื้อลำดับที่#73 จาก150ชุดผลิตภัณฑ์ เรามีการขุดลึกและพบว่าเราดูแลบางกลุ่มลูกค้าได้ดี ตลอดจนบางกลุ่มที่ไม่ดีนัก เรากำลังพยายามที่จะให้การปฐมนิเทศเป็นไปในสถานที่ที่ดีอย่างแท้จริงสำหรับทุกคน มันฟังดูพื้นฐานแต่ก็ยุ่งยากในระดับที่ใหญ่มาก

สอง เรากำลังพยายามบาลานซ์การลงทุนในด้านคน ณ จุดที่ สิง็ตแผนการดำเนินการและแนวโน้มให้สอดคล้องกับสิ่งที่ลูกค้าต้องการ สิบปีที่แล้วลูกค้าทุกคนต้องการให้ที่สนใจพวกเขาโดยตรงเพราะผลิตภัณฑ์ของเรายังไม่พัฒนามาก ตอนนี้ผลิตภัณฑ์ของเราราคาต่ำและค่อนข้างง่าย และการมีมนุษย์ในส่วนผสมอาจจะเป็นเรื่องไม่ดี เรากำลังมองหาสถานที่ที่ใช้เวลาของมนุษย์เป็นการดีที่สุดและโอกาสนั้นเมื่อเทียบกับความเสี่ยง เรากำลังพยายามที่จะเข้าใจว่าจะลงทุนในบุคลากรเหล่านี้ให้ได้ผลลัพธ์ที่ดีที่สุดสำหรับลูกค้าอย่างไร

นั่นดีมาก ฉันรู้สึกตื่นเต้นที่จะเห็นว่ามันจะพัฒนาต่อไปอย่างไร เราจะหมดเวลาแล้ว ผมอยากใช้เวลาสักครู่เพื่อเตือนผู้คนว่าราคาพิเศษสำหรับงานของ Guru ที่จะมาถึง Empower 2019 สิ้นสุดในวันศุกร์ที่ 12 ธันวาคม สำหรับผู้เข้าร่วมเว็บบินาร์เราเสนอส่วนลด 25% เพิ่มเติม

ฉันมีคำถามสนุก ๆ สุดท้ายสำหรับคุณ ถ้าคุณเป็นตัวละครในนิยาย คุณจะเป็นใครและทำไม?

ตามที่กล่าวไว้ก่อนหน้านี้ ฉันเป็นวิศวกรโดยอาชีพและวิศวกรไม่ชอบทำงานที่ไม่จำเป็น ดังนั้นฉันคิดว่าฉันจะรักที่จะเป็นการ์ฟิลด์ ฉันคิดว่าการ์ฟิลด์มีชีวิตที่ยอดเยี่ยมที่สุด เขามีจอห์นคอยให้อาหารลาซานญาทั้งวัน เขาแค่ทำตัวสบาย ๆ เขามีอารมณ์ขันนิดหน่อย ไม่ต้องทำอะไรเลย ฉันคิดว่าการ์ฟิลด์น่าจะเป็นหนึ่งในตัวละครที่มีความสุขที่สุดในนิยาย แม้ว่าเขาจะทำอะไรที่เฉย ๆ และมืดมนก็ตาม ดังนั้นฉันจึงอยากเป็นแมวตัวโตสีส้มฟูที่กินลาซานญ่าทั้งวัน

นั่นมหัศจรรย์มาก อะไรจะดีไปกว่านี้?

โอเค ถ้าคุณจะให้ข้อคิดสุดท้ายโดยเฉพาะสำหรับคนที่เข้ามาเรียนในระบบนี้ แต่บางทีความเป็นผู้นำของพวกเขาอาจไม่เห็น คุณจะพูดว่าอะไร?

ผลักดันการสนทนาในบริษัทของคุณ หากคุณกำลังทำงานที่ไหนสักแห่งที่คุณรู้สึกเหมือนคุณต้องทำงานหนักอยู่ในห้องใต้ดินในบริการลูกค้าหรือการสนับสนุน นั่นจะไม่เปลี่ยนแปลงจนกว่าเราจะทำให้มันเปลี่ยนแปลง คุณจะนั่งอยู่ที่นั่นและจัดการกับงานที่ไหลเข้ามาได้ทั้งวันถ้าคุณต้องการ นั่นคือหนึ่งเส้นทาง คุณเลือกเส้นทางนั้นเมื่อคุณล้มเหลวที่จะได้ที่นั่งที่โต๊ะ เพื่อพูดคุยเกี่ยวกับว่าบริการลูกค้ามีความสำคัญอย่างไร พูดคุยเกี่ยวกับความต้องการที่จะเป็นเจ้าของจำนวนรายได้และสร้างผลกระทบ ว่าคุณ ต้องการ ทำบางสิ่งที่เราพูดคุยกันในวันนี้ สิ่งเหล่านี้ไม่เกิดขึ้น กับ คุณ เกิดขึ้น เพราะ คุณ รับความเสี่ยงในการนำเสนอความคิดเห็นของคุณออกมา หากไม่ คุณจะทำเพียงสิ่งที่คุณทำในวันนี้เท่านั้น คุณต้องสร้างพลังงานในระบบที่บริษัทของคุณเพื่อเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการเห็น

นี่คือวิธีที่ดีที่จะสิ้นสุด! ขอบคุณมากที่เข้าร่วมกับฉัน ไมค์

เราไม่สามารถตอบคำถามยอดเยี่ยมทั้งหมดจากผู้ชมที่ส่งเข้ามาในระหว่างการสัมมนาออนไลน์ได้ ดังนั้นโปรดดูด้านล่างสำหรับคำตอบที่เป็นลายลักษณ์อักษรของไมเคิลต่อคำถามเหล่านั้น:

ฮับสปอตระบุคุณค่าของความรู้สึกของผู้ใช้ฟรีได้อย่างไร? นี่อิงจากมูลค่าตลอดชีพที่เป็นไปได้ / การเติบโตหรือไม่?

ที่ฮับสปอต สิ่งนี้เกี่ยวข้องกับการลด แรงเสียดทาน ของผู้ที่อาจจะเป็นลูกค้าของเราในอนาคต การลด “แรงเสียดทาน” เป็นปรัชญาที่สำคัญสำหรับเราในฐานะธุรกิจ; เรามุ่งหวังที่จะลดแรงเสียดทานในทุกจุดของวงจรชีวิตโดยอิงจากการสังเกตว่าหากอยู่ในโลกที่มีการแข่งขัน ผู้ขายที่ให้บริการที่ น่าพอใจ ที่สุดจะมักจะชนะและรักษาธุรกิจไว้ได้ในระยะยาว และในขณะเดียวกัน ผู้ใช้ฟรีที่มีความสุขที่มีประสบการณ์ดีสามารถช่วยสร้างแบรนด์และปากต่อปากได้อย่างมาก หากคุณสามารถจัดการกลุ่มผู้ใช้/ผู้ชมที่ใหญ่และมีความสุขได้ ประโยชน์ในการเติบโตก็ดีมาก

เมื่อคุณใช้คำว่า "การดำเนินงาน" ในบริบทของบริษัท SaaS หมายความว่าอย่างไรและรวมถึงสิ่งใดบ้าง?

“การดำเนินงาน” อาจหมายถึงหลายสิ่งขึ้นอยู่กับขั้นตอนและความซับซ้อนของธุรกิจ SaaS ที่กำหนด ในบริบทของสัมมนานี้และบริการลูกค้า มักจะหมายถึงกลุ่มคนและระบบที่พวกเขาเป็นเจ้าของที่กำหนดโครงสร้างงานของทีมความสำเร็จของเรา: "ทีมการดำเนินงานลูกค้า"

ในธุรกิจ SaaS ขนาดเล็ก (ฮับสปอตเป็นที่ใหญ่ในปัจจุบัน) “การดำเนินงาน” มักจะเป็นฟังก์ชันที่รวมศูนย์มากขึ้น เป็นภาพนักวิเคราะห์มากกว่าฟังก์ชันระบบ/กระบวนการ อาจเป็นคนคนหนึ่ง เช่น เรียนรู้ MBA เพื่อเริ่มต้น บุคคลเหล่านี้มักจะมุ่งเน้นไปที่เมตริกสำคัญของธุรกิจ (เช่น มูลค่าตลอดชีพ (TLV), CAC, การรักษาลูกค้า) พยายามนำความเป็นระเบียบเข้าสู่ธุรกิจที่เติบโตอย่างรวดเร็ว

เมื่อเวลาผ่านไป ขณะที่ธุรกิจเติบโต คุณจะมีการดำเนินงานที่เชี่ยวชาญมากขึ้นที่เริ่มทำงานมากกว่ากระบวนการ (เช่น "CSMs ของเราจะดำเนินการ QBR ได้อย่างไร?") และระบบ (เช่น "เราจะติดตาม QBR ที่ประสบความสำเร็จใน CRM ได้อย่างไร?") มากกว่าตัววัดระดับธุรกิจ

คุณคิดอย่างไรเกี่ยวกับประสบการณ์ลูกค้าเมื่อเปรียบเทียบกับบริการลูกค้าและการสนับสนุน?

ในวงการของฉัน "ประสบการณ์ของลูกค้า" มักจะถูกใช้เพื่ออ้างถึงสองสิ่งที่เกี่ยวข้อง: (1) ประสบการณ์ของลูกค้า ซึ่งอยู่ที่จุดตัดของผลิตภัณฑ์ ขาย การสนับสนุน และอื่น ๆ (2) พนักงานคนหนึ่งที่รับผิดชอบในการทำความเข้าใจและเผยแพร่ความจริงเกี่ยวกับ #1

ในขณะที่ธุรกิจเติบโตในความซับซ้อน จำนวนพนักงาน หรือจำนวนผลิตภัณฑ์ที่นำเสนอ ประสบการณ์ที่ลูกค้าแต่ละคนมีก็ยิ่งยากขึ้นเรื่อย ๆ ที่จะเห็น แทนที่ และวัดได้อย่างชัดเจน การสร้างแผนผังประสบการณ์สามารถมีค่าใช้จ่ายสำหรับบริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วซึ่งขยายตัวเร็วมากจนลืมลูกค้าของพวกเขาไปในระหว่างทาง หรือสำหรับบริษัทใหญ่ที่มีความซับซ้อนทางธรรมชาติที่ทำให้การสร้างเส้นทาง/ประสบการณ์ของลูกค้าเป็นเรื่องยาก

ในขณะเดียวกัน ผู้ที่ดูแลประสบการณ์ลูกค้าคน (ผู้ที่ทำงานนี้เต็มเวลา) มีทักษะหลากหลายมาก หากมีประสิทธิภาพ พวกเขาสามารถมีความสำคัญต่อการสร้างมุมมองของลูกค้าแบบชัดเจนทั่วทั้งธุรกิจ

คุณมีความคิดเห็นอย่างไรเกี่ยวกับการใช้บริการสำหรับวิธีการเชิงรุก?

บริษัทหลายแห่งต้องเริ่มทำงานลูกค้าเชิงรุก ที่ใด บ้าง และการใช้บุคลากรสนับสนุนที่มีอยู่แทนการจ้างคนใหม่ที่เฉพาะสำหรับจุดประสงค์นี้เป็นสิ่งที่ไม่ผิดปกติ มันเป็นเรื่องที่เหมาะสมไหม? ไม่ มันจะเริ่มให้โมเมนตัมเชิงรุกของคุณไหม? ใช่ นี่เป็นกรณีที่ง่ายกว่าที่จะทำให้ CFO ของคุณเห็นมากกว่าการจ้างพนักงานใหม่เพื่อจัดการงานที่ยังไม่ผ่านการพิสูจน์นี้หรือไม่? 100%

ในระยะยาว หากบริษัทไม่ได้เติบโตออกจากความคิดนี้และเข้าสู่ความเป็นจริงที่แสดงถึงคุณค่าของการทำงานนี้ พวกเขาจะไม่ประสบความสำเร็จในการบริการลูกค้าที่เชิงรุกอย่างแท้จริง

สาเหตุของเรื่องนี้คือมันยากที่จะให้ทั้งการทำงานแบบโอกาส/เชิงรุก และ การทำงานที่ต้องตอบสนอง/ปฏิกิริยาอยู่ในคนเดียวกัน. ลูกค้าคน และโดยเฉพาะคนที่ให้การสนับสนุนที่มีความเห็นอกเห็นใจ จะวิ่งไปหากองไฟที่ใหญ่ที่สุดและพยายามดับมัน. เมื่อคุณยุ่งอยู่ที่บริษัทที่เติบโตอย่างรวดเร็วและมีการทำงานที่หลากหลาย โดยปกติแล้วงานที่เชิงรุกจะถูกปล่อยทิ้งไว้ไม่ทำ. (และถ้างานที่ตอบสนองคือที่ไม่ได้ทำดี ก็ดูเหมือนว่า มันจะไม่ดีเช่นกัน!)

เมื่อเวลาผ่านไป การใช้บุคคลสนับสนุนในการทำงานเชิงรุกไม่ค่อยขยายตัวสำหรับบริษัทที่เข้าใจคุณค่าของความสำเร็จดูลูกค้าเชิงรุก. ในความเป็นจริง การแยกที่ชัดเจนระหว่างทีม "สนับสนุน" และ "ความสำเร็จ" ถือเป็นการแบ่งองค์กรที่ชัดเจนครั้งแรกที่ทีมลูกค้าหลายทีมทำเพื่อแบ่งงานนั้นและทำให้เก่งในทั้งการปฏิบัติที่ตอบสนองและเชิงรุก. แต่ในตอนเริ่มต้นของเรื่องนี้ การให้คนสนับสนุนที่ตอบสนองทำกิจกรรมเชิงรุกที่สำคัญบางอย่างสามารถเป็นวิธีที่ดีในการเริ่มทำงานที่สำคัญเหล่านี้. มันจะช่วยให้คุณสร้างกรณีธุรกิจว่าทำไมความสำเร็จเชิงรุกถึงเป็นปัจจัยการเติบโตสำหรับธุรกิจ ซึ่งในที่สุดจะช่วยให้คุณจ้างสมาชิกทีมที่เชี่ยวชาญและเป็นเชิงรุก.

คุณแนะนำให้ดำเนินการโปรแกรมความสำเร็จของลูกค้าอย่างไรเมื่อวงจรชีวิตของลูกค้าเป็นเพียงการทำธุรกรรมเดียว (เช่น การซื้อหรือขาย). พวกเขาอาจกลายเป็นลูกค้าซ้ำในอนาคต.

คำชี้แจงหนึ่งในเบื้องต้น: เป้าหมายของโปรแกรมความสำเร็จของลูกค้าไม่ใช่เพียงแค่การวิ่งตาม upsell ที่ใกล้ที่สุด. เป้าหมายคือการเพิ่มมูลค่าตลอดอายุการใช้งานสูงสุดในระยะยาว. ดังนั้นสำหรับธุรกิจนี้ซึ่งไม่มีลูกค้าซ้ำ เราสามารถตั้งคำถามสองข้อเพื่อสรุปว่าโปรแกรมความสำเร็จของลูกค้าอาจมีลักษณะเป็นอย่างไร.

แรกสุดให้คุณถามตัวเองว่า: อะไรกระตุ้นให้ลูกค้าซ้ำ? อะไรทำให้ลูกค้าที่เปลี่ยนไปเป็นคู่แข่งในครั้งถัดไปที่พวกเขาต้องการผลิตภัณฑ์/บริการของคุณ? ระบุช่วงเวลาที่สำคัญในวงจรการซื้อและการซื้อใหม่.

ประการที่สองให้ถามว่า: เราจะทำอะไรได้บ้างในช่วงเวลาที่สำคัญเหล่านี้นำไปสู่การใช้บริการของเราอีกครั้ง? คุณจะ "กดดัน" ที่ไหนเพื่อพัฒนาความถี่ในการทำธุรกิจซ้ำของคุณ? ช่วงเวลานั้นสามารถรู้ได้ทันที ทำนาย หรือคาดเดาได้หรือไม่? หากแม้จะเป็นคำถามเล็กน้อย ก็ถือว่าโอกาสความสำเร็จของลูกค้าสามารถพัฒนามูลค่าตลอดอายุการใช้งานของคุณด้วยการกระทำที่ถูกต้องในเวลาที่เหมาะสม.

การระบุช่วงเวลาสำคัญในพฤติกรรมการซื้อซ้ำและการนำความพยายามที่เป็นประโยชน์ซึ่งกันและกันไปยังช่วงเวลานั้นคือสิ่งที่ความสำเร็จของลูกค้าเกี่ยวข้อง.

คุณจะวาดเส้นในเรื่องการรักษาลูกค้าหรือค่าตอบแทนอย่างไรเมื่อจัดการกับลูกค้าที่ไม่พอใจ? CS ควรมีความยืดหยุ่นแค่ไหนในการรักษาลูกค้า?

สิ่งที่ง่ายที่สุดที่คน CS สามารถทำเพื่อทำให้ลูกค้ามีความสุขคือการคืนเงินให้พวกเขา จ่ายสำหรับ "เวลาที่สูญเสีย" หรือใช้เครื่องมือและแรงจูงใจทางการเงินเพื่อทำให้ปัญหาของลูกค้าหายไป. บางครั้งนี่คือสิ่งที่ถูกต้อง แต่ควรเป็นสิ่งสุดท้ายที่คุณทำเสมอ. (ลูกค้าจะเห็นว่านี่คือสิ่งสุดท้ายที่คุณทำ เพราะพวกเขาจะนึกถึงการชดเชยนี้ว่าเป็น "การเลิกกัน "ด้วย!) ที่ว่าไป บริษัทแต่ละแห่งจึงแตกต่างกันและคุณอาจพบว่าการคืนเงินหรือนโยบายเชิงการเงินเป็นที่เหมาะสมหรือไม่เหมาะสม.

โดยทั่วไปแล้ว บริษัทควรมีความยืดหยุ่นในการรักษาลูกค้าภายในขอบเขตของข้อกำหนดและเงื่อนไข สัญญา และแนวทางเชิงโครงสร้างอื่น ๆ. ยกตัวอย่าง ถ้าข้อกำหนดในการให้บริการของคุณห้ามการคืนเงิน คุณไม่ควรคืนเงิน. หากคุณทำเช่นนั้น คุณก็จะละเมิดกฎของคุณเอง. ถ้าสัญญาของคุณเป็นรายปีและลูกค้าไม่พอใจใน 2 เดือนแรก คุณไม่ควรละเมิดสัญญา. ในทางกลับกัน คุณควรใส่ใจอย่างยิ่งเกี่ยวกับองค์ประกอบโครงสร้างเหล่านี้ของธุรกิจของคุณ พวกเขาคือกุญแจสำคัญในการดำเนินงานอย่างราบรื่นในระดับใหญ่และรับรองการเติบโตในระยะยาว. และพวกเขาต้องถูกต้องเพื่อที่จะเป็นผู้เล่นที่ซื่อสัตย์และโปร่งใสต่อสิ่งที่คุณให้บริการลูกค้า.

เมื่อคุณรู้สึกว่าคุณมีโครงสร้างที่ถูกต้องอย่างประมาณ 99% และคุณยินดีที่จะดำเนินการอยู่ในโครงสร้างนั้น ปัญหาผลลัพธ์จะเกิดขึ้นได้ไม่บ่อยนักและควรจัดการได้เป็นไปตามนั้น. ฉันเป็นแฟนของการนำลูกค้าสถานการณ์เหล่านี้ไปยังระดับผู้บริหาร และให้การแก้ปัญหามาจากที่นั่น.

ทำไมต้องทำให้เรื่องเหล่านี้กลายเป็นปัญหาใหญ่สำหรับเจ้านาย? เวลาที่คุณต้องละเมิดกฎของตัวเองควรจะถูกมองว่าเป็น "bug" ในโครงสร้างของคุณ. พวกเขาต้องการความโปร่งใสและการตรวจสอบย้อนหลังที่สูงขึ้น. เมื่อเวลาผ่านไป หากคุณฟังและดำเนินการตาม "bug" ในประสบการณ์ของลูกค้าที่ทำให้คุณได้รับคำขอคืนเงิน การปรับปรุงโครงสร้างธุรกิจของคุณนั้นจะช่วยให้ดึงดูดลูกค้าน้อยลง และผลิตประสบการณ์ที่ไม่ดีน้อยลงในตอนแรก. และนั่นคือการทำงานที่สำคัญอย่างยิ่ง.

คุณใช้กลไกอะไรในการติดตาม Service Qualified Leads (SQLs) และมีการใช้เพื่อช่วยให้รางวัลทีมสนับสนุนของคุณในลักษณะใด?

ที่ HubSpot เราติดตาม Service Qualified Leads (SQLs) ในสองวิธี: (1) จำนวนของ SQLs ที่ส่ง (ติดตามโดยการนับจำนวนตั๋วสนับสนุนที่เกี่ยวข้องกับการสร้างโอกาสโดยการสนับสนุน) (2) รายได้ที่ปิดจาก SQLs (ติดตามโดยการระบุข้อตกลงกับโอกาสการสร้างการสนับสนุนใน CRM ของเรา).

ทีมให้ความสำคัญกับ #2 มากกว่ารายได้ แต่เราสามารถใช้ #1 ปริมาณในฐานะดัชนีชี้วัดรายได้ชั้นนำ และยังสามารถเข้าใจว่าใครในทีมที่มีทักษะพิเศษในการมองเห็นโอกาสเหล่านี้เพื่อแสดงทางปฏิบัติที่ดีที่สุด.

แต่ผมจะบอกคุณว่า เมื่อเราประสบความสำเร็จตามเป้าหมาย SQL ของเราในทุก ๆ ปี นี่คือหนึ่งในปาร์ตี้ที่ดีที่สุดที่ทีมสนับสนุนของเรามี :)