Salı günü, HubSpot'ın Hizmet Merkezi Genel Müdürü Michael Redbord ile bir araya geldim ve müşteri hizmetlerindeki (CS) paradigm kaymasını ve bu fonksiyonun işletmeler için nasıl önemli bir gelir kaynağı haline geldiğini konuştuk. Hizmet Hub'ının başına geçmeden önce, Michael, burada 8 yıldan fazla süredir destek ve müşteri hizmetleri liderlik görevlerinde bulunduktan sonra HubSpot'ta Hizmetler ve Destek Başkan Yardımcısıydı. Bu merkezi modern müşteri hizmetleri araçları sunarak günümüzün yetkilendirilmiş müşterilerine uyum sağlıyor.

Önde gelen şirketlerin müşteri hizmetlerini nasıl yeniden tanımladığını, bunun maliyet merkezi algısını nasıl ortadan kaldırdığını ve müşteri deneyiminin ve başarısının değerini benimseyen bir organizasyon kültürü nasıl yaratacaklarını konuştuk. Michael, ayrıca müşteri eğitim programlarının değerine Guru blogu'nda da değindi.

Aşağıda web seminerinin kaydını izleyebilir veya konuşmamızın metnini okumaya devam edebilirsiniz.  

Bana katıldığın için çok teşekkürler, Michael! Seninle müşteri hizmetlerine dalmaktan heyecan duyuyorum. Merak ediyorum, müşteri başarısı dünyasına giriş noktan neydi?

Evet, muhtemelen bugün dinleyen birçok insan gibi, ben de aslında iş bulmak gerektiği için müşteri hizmetlerinde başladım. Kültür açısından bir darbe yemiş olan bir çok start-up benzeri şirkette çalışıyordum. O sırada yeni bir iş arayışına girmiştim ve birkaç arkadaşım, kod yazmayı bırakıp müşterilerle konuşmamı önerdi. Düşündüm ki, “Ben konuşabilirim, müşteri ile konuşmak ne kadar zor olabilir?” Bu nedenle, büyüme ivmesi olan bir SaaS şirketinde eğitim verme işinde bulundum – HubSpot. Göründüğü gibi, müşterilerle konuşmak zordu, ama başardım ve böylece SaaS hizmet/başarı işine girdim.

Bu mantıklı, sanırım çoğumuz buraya böyle ulaşıyoruz. Tanımayanlar için, HubSpot nedir ve daha spesifik olarak, Hizmet Hub'ı nedir, ve hangi tür müşterilerle çalışıyorsunuz?

HubSpot bir SaaS şirketidir. Pazarlamacılar, satış elemanları ve hizmet elemanları için araçlar üretiyoruz - temelde tüm ön büro için. Müşterilerimiz birkaç çalışandan birkaç bin çalışana kadar olan şirketlerdir. Bunun küçük ila orta ölçekli pazar olduğunu düşünüyoruz, bu çok büyük bir pazar ve burada çalışmak gerçekten eğlenceli. Birinin çok sevdiğim şeylerden biri, o boyuttaki bir şirkette etki yarattığınızda, gerçekten orada çalıştığınız insanları etkileyebiliyor olmanız. Ve müşterilerimizin hayatlarını nasıl etkilediğimize dair harika hikayelerim var.

Dolayısıyla, günümüzde, ben bir hizmet elemanı olmama rağmen, aslında daha çok bir yazılım personeliyim. HubSpot'taki Hizmet Hub'ının genel müdürüyüm, bu tam olarak hizmet ekiplerinin daha iyi hizmet vermelerine ve müşteri büyümesi sayesinde daha iyi bir şekilde büyümelerine yardımcı olmak için. Bu, yardım masası kaynakları, hafif bir bilgi özelliği ve bu müşterilerin en iyi pazarlayıcılarınız olması için gerekli geri bildirim gibi şeyleri içeriyor. Küçük işletmelerin müşterilerini daha iyi bir şekilde kullanabilmesi hakkında çok düşünüyoruz. Yine, ben bir hizmet elemanı olarak çalışıyorum, fakat şu anda bir Ürün Başkan Yardımcısı gibi rol alıyorum ve bu öğrenimleri ürünümüze geri beslemekten büyük bir keyif alıyorum.

Bu harika bir durum, burada Guru’da HubSpot kullanıyoruz ve hepimiz büyük hayranıyız.

Şimdi burada konuya gelelim: CS. Müşteri başarısını konuştuğumuzda, yıllar içinde gerçekten bir evrim geçirdi. 2010'a geri dönelim, HubSpot'ta başladığın zaman, o anda CS nasıl tanımlanıyordu ve hangi önemli iş hedeflerine odaklanıyordun?

Ben daha da geriye dönmek isterim ve ‘Müşteri başarısı’ ifadesinin ilk kez kim tarafından söylendiğini ve gerçekten bugün burada konuşmakta olduğumuz şeyleri kastedip etmediğini düşünmek isterim. Bu, SaaS'ın (Salesforce'u okuyun) yeniliğinin işletme modelinin değişmesine neden olduğunu düşündüm. Eskiden, yazılımları büyük bir hizmet sözleşmesi ile birlikte yerel olarak satardınız ve bu hizmet sözleşmesi üzerinden gelir elde ederdiniz. Bu şekilde gelir önceliklendirdiğinizde, anlaşmayı kapatabilirseniz, işiniz sağlıklı olurdu.

Artık SaaS ile, yerel yazılımlar ve hizmet sözleşmeleri yok. Yaşanan değişiklik, yazılım şirketlerinin artık tüm parayı önden almadığıdır; bu da müşteri yaşam süresi değerinin çok daha önemli hale gelmesi anlamına gelmektedir. Bu, ilk kez ‘müşteri başarısı’ denildiği ve müşteri yaşam süresi değerinin önemli olduğu, ayrıca yalnızca anlaşmaları kapatmanın yeterli olmadığı bir dönemdi.

2010’daki tecrübelerime geri dönersek, o zaman müşteri hizmetleri ve hesap yönetimi hâlâ biraz bulanık bir durumdaydı. Ne olduğunu tanımlayan net bir tanım yoktu. HubSpot'a katıldığımda, 100 kişiden azdık ama iş uygulamalarımız 10-20 kişilik bir şirketin uygulamalarıyla uyumluydu. Temelde bir müşteri hizmeti fonksiyonumuz yoktu. Bazı hesap yönetimi yapanlar vardı ama bu, müşteri kaybını önlemeye yönelik hayatının son dönemlerine daha yakındı. Ve benim görevim oryantasyondan sorumlu olmaktı. Oryantasyon ekibimiz, müşteri üzerinde tüm ileri hareketleri yapıyordu - kurulum, en iyi uygulamalar vb. O tarihten bu yana, hem sektörde hem de HubSpot'ta işler daha sofistike hale geldi.

Dolayısıyla, 10 yıl sonra, bahsettiğin o hesap yönetimi merkezli zihniyetten gözlemlediğin bazı büyük değişiklikler nelerdir ve bu değişikliklere ne sebep oldu?

Farklı yollarla raporladığımız tüm yollar veya kullandığımız farklı metrikler ve o ilk günlerden bu yana mitoz geçiren ekipler hakkında daha fazla bilgi verebilirim. Ama gerçekten neyin değiştiğini düşündüğümde, o metrikler gerçekleşti ama değişimi başlatan temel faktörler değildi. Gerçekte olan, işletmemiz büyüdükçe ve müşterilerimizi ve işimizi daha iyi tanıdıkça, çok küçük olduğunuzda, pazar yerinizde şirketiniz hakkında en yüksek sesi oluşturan şeyin siz olduğunun farkına vardık. Siz en iyi pazarlayıcınızsınız, en iyi satış elemanınız sizsiniz. Çünkü henüz çok fazla müşteriniz yok ve çevrimiçi çok fazla incelemeniz yok, yani o ses küçüktür. Büyüdüğünüzde, o şirket/müşteri sesi dengelemesi başlar. Hala bir sesiniz var, pazarlamanız hala önemli ama müşterilerin sesi daha fazla önem taşır.

Bu baskıları kavramadığımız yol, satış ekiplerimiz telefonlara çıktığında, artık uzmanlar değillerdi. Adaylar daha iyi hazırlanıyordu: mevcut müşterilerle daha önce konuşmuşlardı, zaten beş inceleme okumuşlardı, 50 tweet görmüşlerdi. Onlar zaten bizi tanıyorlardı. Güç dengesi değişti. Bu da bizim müşterilerin direksiyonda olduğunu fark etmemize neden oldu, o yüzden bu kısıtlamalar içinde nasıl çalışabiliriz? Ve bu kısıtlamalar, küçük olduğunuzda olanlardan çok farklıdır.

O zaman pratik bir şekilde, müşteri her şeyden önce gelmeli, sadece felsefi bir şekilde değil, buna karar verdik. Müşteri haklarını kurucularımızdan formel bir müşteri kodunda nasıl istediğini değiştirdik. Sadece bizden, müşterilerimizle, gerçekten yalnızca müşterilerimize doğru uzun bir yolculuktu. Bugün burada bulunan tüm web semineri katılımcıları büyük ihtimalle bu yolculukta bir yerde bulunuyorlar.

Birçok şirket, müşterilerin başarısına yatırım yapmanın gerekli olduğu bu evrimi geçirir. Eğer müşteriler kendi kendine hizmet veremiyorsa ve başarılı olamıyorsa, bu sizin şirketiniz için bir zarar.

Müşteri başarısının, satış aktivitesinden çok daha fazla bir felsefe haline geldiğini daha önce yazdınız. Bunu biraz açabilir misin ve HubSpot'taki felsefenin nasıl göründüğüne dair bazı renkler verebilir misin?

Bu yanıtı, sektörün ve HubSpot'un evrimini ayırmanın benim için zor olduğunu belirterek başlamak isterim, bu benim yaşamım ve bu nedenle bunu bir tuz tanesi ile alın ve sizinle konuşan parçaları bulun. Geçmişte, Müşteri hizmetleri bir satış aktivitesi olarak görülüyordu çünkü aynı gelir rakamına ulaşmanın farklı bir yoluydu. Sorun, 'Post-SaaS dünyasında işletmemizi ayakta tutmak için tüm gelir mekanikleri odaklı şeyleri nasıl yapıyoruz?' sorusuydu. Zamanla, çoğu iş için bu en kolay başlangıç noktasıdır. İlk müşteri başarı yöneticisini aldıklarında, mümkün olan en kısa sürede kazanç sağlamalarını görmek isterler. Çünkü en bariz şeylerle başlarlar.

Zamanla, CSM fonksiyonu biraz evrilir, ta ki şirket CS'ye daha fazla önem vermeye başladığında bir dönüm noktasına ulaşıncaya kadar. CS ekipleri, QBR'lerden ve yardım puanlamalarından bıkmış hale gelirler; müşterinizi başarılı hale getirmek için yapabileceğiniz sınırlı şeyler vardır. CS ekipleri sonunda daha sofistike hale gelir ve tüm şirket onların işlerini başarıyla yapmalarına yönelik olarak toplanmaya başlar. Bu noktada, CS'de küçük ayarlardan azalan getiriler elde etmeye başlarsınız ve ürün veya satışın anlamlı bir şekilde dahil olması gerektiğini fark edersiniz.

Ve bu, bir işletme olarak, CS'nin reaktif satış odaklı bölümünden, müşteri başarısını bir felsefe haline getiren daha güçlü bir kavrama geçiş yaptığınız noktadır. CS takımının yeni numaralardan bıktığı ve tüm şirketin bu zihniyet etrafında toplanması gereken noktadır.

HubSpot veya başka herhangi bir şirkette bunun nasıl somutlaştığına dair belirli örnekler var mı? Müşterilere daha iyi hizmet verme fırsatını belirlemenin ve bu fırsatın bir CSM'nin kapsamının dışına çıktığı herhangi bir zaman?

Gerçekten işe yarayan bir yöntem, satış tazminat planınızı müşteri sonuçları ile hizalamaktır. Bir satış ekibine sahip herhangi bir SaaS organizasyonundaki en önemli belgelerden biri, o tazminat planıdır. O, satış ekibinin etkileşim kurma kurallarını tanımlar. Dolayısıyla, bir CS lideri olarak en güçlü ilişkilerden biri, satış liderinizle olan ilişkidir. O tazminat planında hizalama sağlamak, tam anlamıyla oyunu değiştiren bir şeydir.

Örneğin, müşteri başına satış temsilcilerimiz için geri aramalar alıyoruz. Hemen iptal eden bir müşteri kaydettiyseniz, bunun için ücret almıyorsunuz. Bir süre boyunca kalmaları gerekiyor. Satış temsilcileri için belirli bir sözleşme süresi olan bir dizi müşteri kaydetmek için teşviklerimiz de var. Müşterilerin başarısını sağlamak için CS ve satış çıkarlarını olabildiğince iyi takip ederseniz - ve bunu tazminat belgeleriyle yapmanızı öneririm - bu, CS etrafında şirket uyumunu sağlama konusunda yürümeye başladığınızın iyi bir göstergesidir.

Tamamen katılıyorum, satış ile CS iş birliği yapmak ve bu ortak vizyona sahip olmak, müşteri deneyimini geliştirmek için en önemli geçiş departmanları iş birliğidir.

Buna dayalı olarak, CS'yi organizasyon genelinde bir felsefe olarak belirtmiştiniz. Bunu düşünme şeklim, şirketinizin Satış dışındaki diğer ekiplerin bu felsefeye katkıda bulunabileceği bazı yollar nelerdir?

Muhtemelen en bariz olanı, ürünün kendisidir. Oradaki uyum aslında çok önemlidir. Web sitenizde ürününüzü pazara sunma şekliniz, müşterinizin aradığı değer ile eşleşmeyebilir. CS'nin gerçekten yardımcı olabileceği şeylerden biri, müşterinin kayıt sırasında istediği hedef değerin belirlenmesidir. Müşterinin katılmak istediği kullanım durumu neydi? Bunu belirleyebilirseniz, ilginç hale getiren doğru çizgiler çizmeye başlayabilirsiniz. Diyebilirsiniz ki, “Tamam, bu müşteri X yapmak için kayıt oldu. X yapıp yapmadıklarını ölçmenin yolu budur. Uygulamalardan 90 gün geçtikten sonra gerçekten X yaptılar mı?”

Ne kadar iyi tanımlarsanız, ana iş sonuçlarına o kadar iyi ulaşabilirsiniz. Sonra ürün ekibiyle, “Bu müşteri bu nedenle engellendi: X yapmak istediler ama denediler ve başaramadılar çünkü bu özellikleri eksikti.” diyerek daha iyi çalışabilirsiniz. Sürekli olarak orijinal değeri tanımlamaya odaklanmanızı şiddetle tavsiye ederim ve satış noktasında yapısal bir şekilde hedefleri tutturmaya çalışırım. Sonra ürünün buna ilişkin büyük bir yükümlülüğü vardır.

Ama sunacak daha fazlası var: Daha da büyüdükçe, müşteri deneyiminizi nasıl yönettiğinizi belirleyen çeşitli belgeler ve politikalar ortaya çıkar. Bir müşteri deneyiminiz boyunca bir şey yapamıyorsa garip bir politikanız yüzünden, o zaman sert bir kenar oluşturdunuz mu? Ve bu kenarlar, bir CSM veya destek personelinin her gün işine gelip düşündüğü şeyler olmayabilir ve dahili olarak keskin kenarları aşmaya alışırız. Ama müşteriler alışkın değil. Bu keskin kenarları yumuşatmak gerçekten önemlidir.

Özetle: Eğer orijinal niyeti yakalayabilirseniz, yolu düzleştirirseniz ve keskin kenarları kaldırırsanız, muhtemelen rakiplerinizden çok daha iyi bir iş yapıyorsunuz.

Kesinlikle katılıyorum. Müşterilerinizin aradığı çok özel hedefler ve sonuçların belirlenmesinin önemini vurgulamak istiyorum. Bunlar müşteri bazında nuanslara sahip olabilir ancak belirlemek için gereklidir.

Söylediklerinizden anladığım kadarıyla, müşteri başarısının nasıl göründüğünde sadece içsel uyum sağlamak değil, aynı zamanda dışsal uyum sağlamak da önemlidir. HubSpot'ta bunu araçlar ve sistemler açısından nasıl yönetiyorsunuz?

Bunu yapmak zor. Hedefler üzerinde uyumdan bahsettiğinizde, çok insani bir süreçten bahsediyorsunuz. Mike ve Chris, gittiğimiz yöne aynı şekilde bakıyorlar mı diye soruyorsunuz? Ve aynı kelime dağarcığını ne ölçüde paylaşıyorlar? Bunlar gibi insani faktörler işleri karmaşık hale getiriyor. CRM’inizde açılır menüde müşterinin hedefinin X olduğunu belirtmeniz önemli değil, o organizasyondaki irtibat noktanız değişirse ve orada kim olduğunuzu hiç kimse bilmezse.

Dışsal uyum sağlamak için nasıl bir yol izleyeceğinizle ilgili temel cevabım sistem temelli bir yaklaşım değil. Gördüğüm en önemli etki alanı, müşterinizi anlamak, güven inşa etmek ve bir müşteri hizmetleri personeli olarak onların işine derinlemesine girmektir. Bu güveni sağladıktan sonra, patronlarına ve ekiplerine tanıtımlar alacaksınız. Bu, eski usul bir yaklaşım gibi gelebilir ama bu, onlara yaptığınızın öncelikli olduğu bir dünyada, onları öncelikli hale getirmenin en etkili yollarından biridir. Bunu yaptıktan sonra, evet, sistemler ve operasyonlar üzerinde biraz vakit geçirin. Çoğu müşteri hizmetleri ekipleri, sistemler etrafında yaptıkları çalışmalarından çok daha fazla etkiye sahiptir. Kalorilerinizi insanlara harcayın.

Bunu seviyorum. Yalnızca bir müşteriniz olmadığını unutan birçok insan için önemli bir nokta. Müşteri türünüze bağlı olarak, bir müşteri hizmetleri rolündeyseniz, bu konuda sorumluluk taşıyan diğer insanların kim olduğunu anlamanız şirketinize çok iyi hizmet edecektir.

Tamam. HubSpot’ta bunu böyle düşündüğümüzü pekiştiren bir istatistik paylaşacağım. Geleneksel olarak biz bir pazarlama yazılımı şirketiyiz ve yazılımlarımızın çoğu yıllık sözleşmelerle satılıyor. Bu sözleşmeleri almak konusunda mutluyduk ama müşteri tarafına baktığımızda, bir pazarlamacının ortalama çalışma süresi 14 aydır. Yani ortalama süre boyunca ortada bir 12 aylık sözleşmeyle geliyoruz. Bu da demektir ki, satış sürecinde ilişki kurduğumuz irtibat noktası muhtemelen uygulama sürecini yürüten kişi olmayacak. Müşteri tarafında tek bir kişiye dayalı bir iş modeli sürdürebileceğimiz bir yol yok. Hayatta kalmak için bu ilişkiyi diğer insanlara genişletmeliyiz. Satış yaptığınız insanların mekaniklerini ve başarılı olmaya çalıştığınız insanları anlamak çok önemlidir.

Bu, bahsetmek istediğim bir sonraki konuya harika bir geçiş.

Müşteri hizmetlerinin bir büyüme motoru haline geldiğini söylediniz. Bunun ne anlama geldiğini açar mısınız? Bu HubSpot’ta ve diğer şirketlerde nasıl tezahür ediyor?

Müşteri hizmetlerinin büyümeyi nasıl sağladığına dair iki mekanizma vereceğim.

İlk mecra son beş veya altı yılda sektörde bir trend oldu. Müşterileri ürününüzün en küçük kısmıyla başlatmayı içeriyor. Bu 'iniş ve genişleme' taktiği yeni değil. Ama bunu 'Mümkün olduğunca küçük başlayın, en az yatırım ile iş alın, ardından müşteri hizmetlerini hesap büyütmek için kullanın.' şeklinde çerçevelemek yeni.

Bu, işimizin büyük bir poyrasıdır. Bunun nedeni, çok fazla değer sunup üzerine hafif bir insan dokunuşu ekleyebilmemizdir. Tanımadığınız bir satıcı ile karşılaştırıldığında oldukça iyi görünüyoruz. Ücretsiz bir dünyada başlamak ve biraz deneyime dayalı müşteri hizmeti eklemek anahtardır.

İkinci mekanizma, büyüdükçe, müşteri hizmetlerinin matematiğinin daha önemli hale gelmesidir. Küçük olduğunuzda, kovanızdaki sızıntı küçüktür, buna karşı koymak için çok daha fazlasını dökebilirsiniz. Yeni pazarlar bulabilir, yeni satış elemanları işe alabilirsiniz, vb. Büyüdükçe, müşteri gelirini korumanın değeri bir satış elemanından daha fazla olacaktır. Müşteri kazanım sayılarınızın kurulu kullanıcı tabanınızla aynı hızda büyümesi muhtemel değildir. Sonunda, bir SaaS işinde kurulu kullanıcı tabanının ezici bir ağırlığı vardır ve bu matematik geçerlidir. Yeni müşteriler kazanmak için harcayacağınız aynı miktar parayı müşteri tutumunu artırarak çok daha fazla etkileyebilirsiniz. Daha iyi retain ediyorsanız, o para yeni müşteriler edinmek için daha iyi harcanacaktır.

Freemium modelinin büyük bir hayranıyım ve ölçeklendirilmiş SaaS’ın sert gerçekliklerinin de. Eğer büyüme şirketiyseniz ve bu sizin geleceğinizse, oraya gelmeden önce hazırlık yapın.

Guru’da benzer bir felsefemiz var; freemium ile değil, bir pilot ile. Düşük seviyeli, belirli bir ihtiyacı karşılamakla ilgilidir; bu genellikle organizasyon genelinde bir ihtiyaç değildir. Belirli bir departmana odaklanarak ve o belirli ihtiyacı harika bir şekilde karşılayarak oradan büyümek için daha iyi bir konumda oluyorsunuz.

Bu yaklaşımın gördüğüm bir başka yan etkisi, bu sırada savunucular oluşturmanız. O müşteriler sizin adınıza kelimeyi yayacaklar. Bunun HubSpot’ta gerçekleştiğini gördünüz mü?

“O müşteriler” kelimesini kullandınız, peki freemium, müşteri olmayanlar da kelimeyi yayacak, hatta daha iyi. Müşterilerin ve bizden para almayan kullanıcıların hislerine önem veriyoruz. O kadar çok ücretsiz kullanıcımız var ki, onların hissi gerçekten önemli hale geliyor. Zamanla, onlarsanız eğer, onların en iyi pazarlayıcılarınız olabilir.

Piyasadaki his, en önemli şeylerden biridir. Ve siz ücretsiz kullanıcılar ile ölçeği etkileyebilirsiniz.

Webinarı izleyen çok sayıda farklı geçmişten gelen insan var. B2B SaaS şirketleri ile B2C şirketleri arasındaki müşteri hizmeti büyüme motoruna yaklaşımda bazı incelikli farklar neler?

Gerçekten bu meseleyi olduğunda, hem B2B hem de B2C şirketleri aynı temel ilkelere sahiptir. Bu çalışmaları yapma şekli farklıdır. Örneğin, eğer tüketicilere plastik bardak satıyorsanız, çok fazla alan yoktur. Ama eğer her gün yüzlerce plastik bardak kullanan bir şirkete satıyorsanız, orada insanların destek vereceği gerçek bir müşteri hizmeti hareketinin olmasının bir nedeni olabilir. B2C için e-postalarla otomatikleştirmek daha verimli iken, B2B'de insanları kullanmak ve daha yoğun bir müdahale oluşturmak isteyebilirsiniz çünkü bu yatırım gelecekte geri dönüş sağlayacaktır.

Bu soruyu çok fazla alıyorum çünkü müşteri hizmetleri ifadesinin B2B dünyasında doğduğunu düşünüyorum ve bazen B2C şirketlerinin konuşmanın dışında hissettiğini düşünüyorum. Bunun doğru olduğunu düşünmüyorum. Aynı felsefeler ve mekanikler her iki alan için de geçerlidir, ancak değer açığını açma araçları müşteri profilinizin spesifikliğine bağlı olarak farklıdır.

Bir şirket belirli bir ölçeğe ulaştığında, müşteri hizmetleri organizasyonu içinde uzmanlaşma fonksiyonları oluşturmaya başlar. Genelleştirilmiş müşteri yönetimi fonksiyonlarına sahip olma yerine uzmanlaşmayı geliştirmeye ne zaman başlamak mantıklıdır?

Çoğu şirket, müşteri deneyimini yöneten kişi kuruculara sahip olma aşamasından, müşteri deneyimini yönetmek için işe alınmış biri, sonrasında ise müşteri deneyimini yönetmek için bir takım kiralamaya kadar evrilir. Bu, hizmet ekiplerinin doğal evrimidir.

Büyümenin daha erken aşamalarındaki şirketler, sahip oldukları problemlere (yenilemeler zor, bu kurulum kısmında pek iyi değiliz) bakarak, uzmanlaşmanın çözümlerden biri olduğunu düşünmeye başlar. Uzmanlaşmış birini işe almanın çözüm olacağını ve problemin kaybolacağını düşünürler. O aşamadaki takımlara bir numaralı tavsiyem, uzmanlaşıma yönelmelerin öncesinde çok kritik bir şekilde düşünmeleridir. Çünkü bunu yaptıktan sonra geri dönmek zor.

Uygulamanın zor olduğunu düşündüğünüz için birine uzmanlaşmasını ister misiniz? Yoksa bunun nedeni yanlış politikalarınız mı? Yoksa yanlış müşterilere mi satış yaptınız? Ürününüzde güvenilirlik sorunları mı var? Uygulamanın zor olmasının gerçek nedenleri nelerdir? Bu soruları sorup onlara yanıt verirseniz ve hala bir uygulama uzmanına ihtiyaç varsa, o zaman uzmanlaşmayı düşünebilirsiniz.

Çoğu şirketin yaratması gereken ilk uzmanlaşma, başarı ile destek arasındaki net bir ayrım yaratmaktır. Destek esasen reaktiftir. Başarı esasen proaktiftir. Destek etkileşimlerinde müşteri size gelir, sorularını yanıtlayıp işiniz biter. Bu, işlemelidir. Başarıyla devam ettiğinizde sistemde bir enerji yaratıyorsunuz. Müşteriye “Daha iyi yapabileceğiniz bir fikirim var.” diye gidiyorsunuz. Ya da “Gerçekten X yapmak istediniz, bir hafta geçti, hadi bunu yapalım.” Başarıda sistemde enerji yaratıyorsunuz. Destek sırasında müşteri etkinlik gösteriyor.

Reaktif ve proaktif bir ayrım yapmak bir dizi nedenden dolayı sağlıklı bir şeydir. Bir, çünkü ticaret zanaatları farklıdır. İki, eğer bunları birlikte gruplarsanız, genellikle proaktif hale geçemezsiniz çünkü tüm gün reaktif ateşleri söndürmeye sıkışıp kalırsınız. Reaktif ve proaktif arasındaki net çizgi – destek ve başarı – ekiplerin yapması gereken ilk ayrım olmalıdır ve bu %90 işletmeyi doğru bir şekilde yansıtır. Bunu aştıktan sonra daha farklı, daha karmaşık özel uzmanlıklar yapabilirsiniz.

Bu konuda çok tutkuluyum çünkü büyüyen şirketlerin en büyük zorluklarından biri, doğru zamanlamada doğru hamle yapmaktır; bunu yapmadıklarında bir veya iki yıl beklemeleri gerekir.

Bu, özellikle yeni bir finansman turu kazanmış bir şirketseniz ve o parayı bir destek ekibi oluşturmaya veya herkesin yaptığı şeylere yönelmeye girmek için tuzağa düşürülmek büyük tavsiyedir. Uzmanlaşma, işinize ve müşterilerinize bağlı olarak geniş ölçüde değişkenlik gösterir.

İzleyiciden gelen bir soru, tutum üzerine: en başarısız yöntemlerin bazıları nedir ve kim bunları uyguluyor? Ön hat desteği, müşteri başarı yöneticileri, tüm ekip mi?

Öncelikle iki gerçekten temel taktiği vereyim: Birincisi, müşterilerinizi alın, onları satın alma anındaki beklenen değerine mümkün olan en hızlı şekilde ulaştırın. Bu değeri elde etme sürecini başlarında konuşmuşum, bunu elde ettikten sonra onları hızlı bir şekilde oraya ulaştırmalısınız.

Birçok şirket, özellikle SaaS, bu konuda oldukça iyidir. Bir müşteri ürününüzü satın aldığında, bunu sunmanız gerektiği bilinen bir şeydir. Bu, belirgin ama şirket olarak ne kadar iyi yaptığınızı sormak için değerlidir. Kapsam açılışına gelen bir merkez misiniz? Hızla değere ulaşmak, yürütmek istediğiniz herhangi bir müşteri tutma girişiminin temelidir.

İkincisi, gerçekten müşterilerinizi çalışıyor olduğunuzda onlarla konuşmaktır. HubSpot’ta yaptığımız en büyük şeylerden biri, başlangıçta ne yaptığımızı tam olarak bilmediğimizde müşterilerimizle doğrudan iletişim kurmaktı. Onlarla birlikte, onların problemleriyle ilgilenmek ve yardımcı olmayı sağladık. CSM’leri, bu kullanıcıların hayatlarında dış ses olarak biraz katkıda bulunmak için endüstri ve trend bilgisine sahip olacak şekilde eğittik. Bu tür görüşmeler, bizim için büyük güven ve temas noktaları oluşturdu. İnsani dokunuş bir fark yaratır.

Zamanla, daha karmaşık hale geliyorsunuz. Sağlık göstergelerindeki öncüsü, sağlıksızlığı gösteren öncüler arıyor, proaktif olarak “Bunu denemelisin.” diyecek tetik olaylar arıyorsunuz. Ya da “Bir şey ters gidiyor, tekrar doğru yola dönelim.” Uyarılar ve müşteri sağlığı ölçümü, tutma çabalarına yönelik ikinci aşamadır. Birçok işletme, kurulum sonrası bu ilişkileri sürdürmede iyi bir iş çıkarmaz.

Tamam. Sözlerinizi yerine getirip getirmediğinizi anlamanın bir diğer temel ölçütü kullanım oranıdır. Müşteriler aslında ürününüzü kullanıyor mu? İdeal kullanım nasıl gözüküyor? Haftada bir mi? Günde bir kez mi? Eğer kullanmıyorsanız, muhtemelen bunun değerini elde edemiyorsunuz.

Bunlar hepsi harika noktalar. İyi sağlık göstergeleri için başka yaygın ölçütleriniz var mı?

Müşteri gelir mekanizmalarının sayılarına dair daha önce konuştum, bunlar müşteri modeline sahip her iş için anahtardır. Müşteri tutma oranı, herhangi bir müşteri hizmeti yöneticisi için temel bir ölçüttür. Bir yıl sonra hâlâ yanınızda kaç müşteri var? Bu, kovanızdaki sızıntının büyüklüğüdür.

Bundan sonra, yükseltme/azaltma oranınıza bir göz atın. Yanında kalan müşterilerin harcamaları artar mı, azalır mı? Net gelir tutma sayısını hesaba katın. Gelirin yüzdesi %100'ün üzerinde olabilir. Müşterileri hangi oranda tuttuğunuz ve onların ne kadar yükseltme yaptığı arasındaki denge önemli bir gerilimdir. Ben bir CS profesyoneli olarak bu iki sonuç odaklı metriğe güveniyorum.

Bu konuyla ilgili bir soru geldi:

Müşteri deneyimi, CS, destek, satış, ürünün kendisi gibi birçok farklı şeyden oluşur. Bir müşteri bir ürünü kullanırken karşılaştığı keskin kenarları düşündüğünüzde, CS ve desteğin gelire ve müşteri tutumuna etkisini bağlamak zor olabilir. HubSpot, CS'nin harika çalışmaları ile geliri ve müşteri tutumunu nasıl bağdaştırıyor?

Bu, gerçek değeri gösterme açısından zor bir konu. Bir yol (ve bu benim önerdiğim bir yol değil, ama sizi en doğru cevaba götürecektir) mevcut CS operasyonunuzu bir grup olarak almak ve yeterli CS yardım almayan başka bir grup ile karşılaştırmaktır. CS cehenneminde bulunan grubun müşteri tutma oranı nedir? Olasılıkla - umarım işinizi iyi yapıyorsanız! - bu daha kötü olur. Ama hiçbir CFO bu deneyi yürütmek istemez. CS'de değer olduğunu biliyorlar, sadece bunu niceliğe dökmek zor. Bu testi neden yapmak istemediklerini finans liderlerine itmek ilginç bir tartışma.

Yaptığım şeylerden biri, net promosyon puanları gibi verilerden elde edilen duygusal verileri kullanarak bu duyguların hangi yüzdesinin CS'ye atfedilebileceğini anlamaktır. Müşteri geri bildirimlerini ya da çevrimiçi yorumları okuyarak, hizmetin ne kadar sık anıldığını belirleyebilir ve bu kategorilerdeki artışı ölçebilirsiniz. Bu yöntemin sorunu, incelemek için incelerken kimsenin gerçekten yapmak istemediği bir şeydir.

Bayılıyorum. Biraz vites değiştirirken, son zamanlarda, insanların bu başarı ve destek işlevlerinin geliri artırıp artırmayacağı hakkında birçok konuşma yaptığımda konuştum. Hemen herkes düşünüyor, “Bu CSM'lerin çapraz satış ve yukarı satış yapmaları mı olacaktır?” ve mide bulandırıyorlar. Bu, müşterilere hizmet verme inancımızla karşıt gibi geldiği için pek hoşuma gitmiyor.

CS’nin gelir artırdığına dair doğru ve yanlış örnekleriniz var mı?

Tamam, bazıları görüş, bazıları deneyime dayalı, bu nedenle bunu tuzla al.

Gerçekten ilginç olduğunu düşündüğüm bir kategori var: HubSpot'ta hizmet kalifiye potansiyel müşteriler (SQL) olarak adlandırıyoruz. Pazarlama ekipimizin katılım seviyelerine göre, bu kişinin satış ekibiyle konuşmaya hazır olduğunu söylediği pazarlama kalifiye potansiyel müşteriler (MQL) var. SQL'ler güçlüdür. Hizmet insanları ile müşteriler arasında birçok etkileşim vardır. Benim inancım, hizmet insanlarının satıcı olmadığıdır ama aynı zamanda da akıllı değillerdir. Hizmet insanları olarak, bir müşteri sorununu çözmenin başka bir şey satın almak olduğunu biliyoruz. Bir bayrak dikip bir satıcıya dönüp, “Burayı kaz, burada bir şey var.” demenin tamamen yolunda olduğunu düşünüyorum. CS veya destekten geçen SQL'ler, en yüksek dönüşüm oranına sahip potansiyel müşteri kaynaklarımızdan bazılarıdır. Bu, CS tarafından elde edilen gelir için çok net bir işarettir. ROI hesaplamalarından bahsedin.

İkinci kategori, pazarlama ekibiyle bir ortaklıktır. Müşterilerin güçlü seslerinin, yeni müşteri edinimde - esasen pazarlamada - ne kadar güçlü olduğunu konuştuğumdan bahsettim. Bu durumu niceliğe dökmek için yollar var. Bir savunuculuk programınız, ya da müşteri referans programınız varsa ya da çevrimiçi yorumların nasıl göründüğüne önem veriyorsanız, hizmetin buna etkisini anlayabilirsiniz. Hizmetin anıldığı kaç yorum olduğunu belirleyin, ardından pazarlama ile ortak olup savunucular oluşturup bu tekerleği daha hızlı döndürebilirsiniz.

Böyle harika noktalar. Bunun çoğu, müşterinizin ne başarmaya çalıştığını gerçekten anlamakla ilgilidir. Shopify bir Guru müşterisi ve e-ticaret mağazası yönetenlere hizmet veriyor, bu nedenle tüm destek ekibi müşterilerine daha fazla ürün satmaları ve daha başarılı olmaları için yardımcı olmaya odaklanıyor. Müşteri başarısını optimize etmek, genellikle müşterilerin genişlemesine ve diğer Shopify araçlarını kullanmalarına yol açıyor.

Eğer odaklanmayı müşterilerinizi mümkün olduğunca başarılı yapmak üzerine tutarsanız ve gerçekten ürününüzün bunu yapabileceğine inanıyorsanız, bu lanet bir satış değildir.

Doğru. Aslında, bizim için bu bir satış değil. Biz “Bu ürünün var olduğunu biliyor muydunuz?” diyoruz. Ve müşteri “Evet, belki bir gün.” diyor. Ve satış şapkasını takarsan, bu gerçekten harika. Müşteri hedeflerini anladığı sıkı bir destek operasyonuna sahip olan birçok işletme, zaten bu sohbetleri yapıyor ve CS'den gelir elde etmek için bayrak dikiyor. Bu, mevcut müşteriler ve etkileşimler aracılığıyla büyümenin güzel bir yoludur.

HubSpot'ta CS'nin evrimine bakıldığında, yol haritasında neler var? Bu işlevi organizasyon genelinde büyüme odaklı hale getirmek için ileriye nasıl bakıyorsunuz?

Bizim için CS dünyasında, bu platform temelli evrime ulaştığınızda, karşılaştığınız problem türleri değişmeye başlar. Çözmeye çalıştığımız iki kategori var: Birincisi, herkes için nasıl onboarding yapılır? Sadece bir grup ürün satın alan müşterileri değil, 150 ürün arasından #73'ü satın alanları da dahildir. Konuyu araştırmaya başladık ve bazı müşterilerin segmentlerini çok iyi bir şekilde hizmet ettigimizi bulduk, bazılarını iyi hizmet edemediğimizi. Herkes için gerçekten iyi bir onboarding süreci yaratmaya çalışıyoruz. Temel bir mesele gibi görünüyor ama ölçekli olarak zor.

İkincisi, müşteri başarıları üzerinde devam eden çabalar açısından insan tarafına yapılan yatırımı ve müşterilerin ihtiyaçlarına olan dengenin sağlanmasıdır. 10 yıl önce her müşteri bizimle konuşmamızı gerektiriyordu çünkü ürünümüz olgun değildi. Artık ürünlerimiz düşük fiyatlı ve nispeten basit, ve insanların karışımda yer alması kötü bir şey olabilir. İnsan zamanını en iyi şekilde nasıl değerlendireceğimizi ve fırsatı, riskle karşılaştırarak incelemeye çalışıyoruz. Müşteriye en iyi sonuçları elde etmek için bu insan kaynaklarını nereye yatırmamız gerektiğini anlamaya çalışıyoruz.

Bu harika, bunun nasıl evrileceğini görmek için heyecanlıyım. Neredeyse zamanımız kalmadı. Guru'nun yaklaşan etkinliği için erken kayıt fiyatının Empower 2019, 12 Aralık Cuma günü sona ereceğini hatırlatmak istiyorum. Web semineri katılımcıları için ekstra %25 indirim sunuyoruz.

Sana bir tane daha eğlenceli, kişisel bir soru sordum. İstediğiniz her hangi bir kurgusal karakter olsaydınız kim olurdunuz ve neden?

Daha önce söylediğim gibi, ilk başta mühendis olarak çalıştım ve mühendisler gereksiz işler yapmayı sevmezler. Bu yüzden Garfield olmayı çok isterim. Garfield'ın en güzel hayata sahip olduğunu düşünüyorum. Bütün gün lasagna yiyor, sadece takılıyor, biraz alaycı, pek bir şey yapmıyor. Garfield, bazen alaycı ve karamsar olsa da, muhtemelen oradaki en mutlu kurgusal karakterlerden biridir. Yani, bütün gün lasagna yiyen büyük turuncu tüylü bir kedi olmak isterim.

Bu harika, daha iyi ne olabilir ki?

Tamam, son bir sonuç alırsanız, özellikle bu yapıya katılan insanlarla ama belki yöneticileri değilse, ne olur?

Şirketlerinizdeki konuşmaları itmek. Üzerinde CS veya destekle çalıştığınız bir yerden, oradaki mücadelelerinizin devam etmeyecek değişmeyecek bir yolda olduğuna geliyorsanız, bunu değiştirmeden bu değişiklik olmaz. İsterseniz tüm gün size akıtan işleri yönetebilirsiniz. Bu bir yol. Bu yolu, masanın etrafında CS'nin önemli olduğunu ifade etmekte başarısız olduğunuzda seçersiniz. Gelir sayısını yönetmek ve etki yaratmak istediğiniz gerçeği, mevcut hizmetlerle ifade etmeye çalışmayın. Bu konuştuğumuz konulardan bazılarını yapmak istemiyor musunuz? Bu şeyler sizlere olamaz, bunlar sizin yüzünüzden olur. Kendinizi dışarda bırakacak tehlikeleri almaya çalışın. Eğer yapmazsanız, bugün ne yapıyorsanız onu yapmaya devam edeceksiniz. Değişim görmek istediğiniz şirketinizde enerjiyi yaratmak gerçekten önemlidir.

Bu harika bir son! Katıldığınız için çok teşekkür ederim, Mike.

Web semineri sırasında gönderilen harika izleyici sorularının hepsine ulaşamadık, bu yüzden aşağıda Michael’ın bu sorulara yazılı yanıtlarını görebilirsiniz:

HubSpot, ücretsiz kullanıcıların duygusunun değerini nasıl belirledi? Bu, potansiyel yaşam değeri/katkıda mı?

HubSpot’ta bu, gelecekte müşterimiz olabilecek kişilerin sürtünmesini azaltmakla ilgili her şeydir. Bu ‘sürtünme’ oyunu, iş mantıklarıyla yarışarak, karmaşık dünyada yalnızca en keyifli seçimlerden birine sahip olmanın müşterilerin doğru bir şekilde kazanarak sürdüğü bir iş olma felsefesidir. Bu arada mutlu serbest kullanıcılar iyi deneyimlerle markanıza ve ağızdan ağıza yayılabilir. Büyük, mutlu, serbest bir kullanıcı/bir dinleyici kitlesini işletiyorsanız, büyüme avantajları mükemmeldir.

‘Operasyonlar’ terimini bir SaaS şirketinin bağlamında kullandığınızda ne anlama geliyor ve nelerdir?

‘Operasyonlar’, belirli bir SaaS işinin aşamasına ve karmaşıklığına bağlı olarak birkaç şeyi ifade edebilir. Bu web semineri ve müşteri başarısı bağlamında, en çok, başarı ekiplerimizin işlerini yapılandıran insanlardan ve sahip oldukları sistemlerden oluşur: Bir ‘Müşteri Operasyon Ekibi’.

Küçük SaaS işlerinde (HubSpot artık büyük) ‘operasyonlar’ genellikle daha merkezi ve analist odaklıdır, sistemler/proses odaklı yerine. Başlamak için bir kişi olmak, bir MBA stajyeri gibi olması mümkündür. Bu kişiler, işin temel metrikleri üzerinde odaklanma eğiliminde (örneğin toplam yaşam değeri (TLV), CAC, tutum) ve hızlı büyüme aşamasındaki bir startup'ta düzen sağlama çabasıdır.

İş büyüdükçe, süreçler üzerinde çalışmaya başlayan daha uzmanlaşmış operasyonlar geliştirirsiniz (örneğin, ‘CSM'lerimiz bir QBR'yi nasıl yapar?’) ve sistemler (örneğin, ‘Başarılı bir QBR'yi CRM'imizde nasıl izleriz?’) bir iş düzeyinde karşılaştırılması.

Müşteri Deneyimi’ni CS ve Destek ile nasıl değerlendiriyorsunuz?

Benim çevremde, ‘Müşteri Deneyimi’ genellikle iki ilişkili şeyi ifade eder:(1) Müşterinin deneyimi, ürün, satış, destek ve daha fazlasının kesişiminde yer alır(2) #1'i anlama ve yayma sorumluluğu olan bir çalışandır.

Şirketler karmaşıklık, çalışan sayısı veya sunulan ürün sayısı açısından büyüdükçe, tek bir müşterinin sahip olduğu deneyimi gözlemlemek, temsil etmek ve net bir şekilde ölçmek gitgide daha zor hale gelir. Deneyimi haritalamak, çok hızlı bir şekilde genişleyip gelişen şirketler için değerlidir; bu şirketler, tutarlarını yitirdikleri için ya da yeterince karmaşık işletmelere sahip olan daha büyük şirketler için.

Bu arada, müşteri deneyimcileri (bu işe tam zamanlı olanlar) genellikle çok disiplinli bir deneyim setine sahiptirler. Etkili iseler, müşteri bazında bütün işlerinde bir net görüş sağlamanın son derece önemli olabilirler.

Daha proaktif bir yaklaşım için Desteği kullanmakla ilgili fikriniz nedir?

Birçok şirketin proaktif müşteri çalışmalarına başlaması biryerden başlamak zorundadır ve mevcut destek personelinizi bu amaca özel olarak işe almayı yerine getirmek yaygın bir durumdur. Bu ideal mi? Hayır. Proaktif ivmenizi başlatacak mı? Evet. Bu, yeni bir çalışan işe almak ile ilgili bu kanıtlanmamış çalışmayı yönetmek için CFO'nuzla yapmaya daha kolay bir teklif mi? %100.

Uzun vadede, şirketler bu zihniyetten çıkıp bu çalışmanın değerini gösteren bir gerçekliğe geçmezlerse, asla proaktif müşteri başarısında başarılı olamazlar.

Bunun nedeni, hem fırsatçı/proaktif VE riskten kaçınan/reaktif işleri aynı insanda yerleştirmenin zor olmasıdır. Müşteri çalışanları, özellikle de empatik destek çalışanları, en büyük yangına koşup onu söndürmeye çalışacaklardır. Hızla büyüyen bir şirkette yoğun olduğunuzda ve işlerin karışık olduğunda, genellikle proaktif işler tamamlanmamış kalıyor. (Ve eğer yapılmayan reaktif işse, işlerin iyi gitmeyeceği de aşikâr!)

Zamanla, destek personelini proaktif iş yapmaları için kullanmanın, proaktif müşteri başarısının değerini anlayan şirketler için ölçeklenebilir olmadığını göreceksiniz. Gerçekte, “destek” ve “başarı” takımları arasındaki net bir ayrım, birçok müşteri takımının bu işi bölmek ve hem reaktif hem de proaktif uygulamalarda iyi hale gelmek için yaptığı ilk net organizasyonel ayrımdır. Ancak bu hikayenin başında, reaktif destek çalışanlarının belirli ana proaktif faaliyetleri üstlenmesi, o ilk birkaç kritik müşteri başarı eylemi için iyi bir başlangıç olabilir. Bu, proaktif başarının iş için bir büyüme aracı olması gerektiğine dair iş vakası oluşturmanıza yardımcı olacaktır.

Müşteri yaşam döngüsü bir tek işlem (yani alım veya satım) olduğunda müşteri başarı programını uygulamayı nasıl önerirsiniz? Gelecekte sürekli müşteriler olabilirler.

Başlangıçta bir açıklama: müşteri başarısı programının amacı sadece en yakın çapraz satışı kovalamak değildir. Uzun vadede toplam yaşam değerini maksimize etmektir. Tekrar müşterisi olmayan bu iş için, müşteri başarı programının nasıl olabileceğini anlamak adına kendimize iki soru sorabiliriz.

Öncelikle, kendinize sorun: Tekrar müşteri olmayı ne sağlar? Bir müşteriyi bir rakibe kaybetmenin sebebi ne olabilir? Satın alma ve yeniden satın alma döngüsündeki temel anları tanımlayın.

İkincisi, sorun: Hizmetimizi yeniden kullanmaya giden o kritik anlarda ne yapabiliriz? Tekrar iş hacminizi artırmak için nerede “ölçekte parmağınızı koyabilirsiniz”? O anlar bilinebilir, tahmin edilebilir veya tahmini olabilir mi? Eğer hafif bile olsa evet ise, doğru zamanda doğru eylem ile müşteri başarısının TLV’nizi artırma fırsatı vardır.

Tekrar satın alma davranışı üzerindeki temel anları belirlemek ve bu anlarda karşılıklı faydalı çabalar uygulamak, müşteri başarısının özüdür.

Memnuniyetsiz müşterilerle ilişkilerde tutma/tazmin konusunda nasıl bir standart çiziyorsunuz? Bir müşteriyi korumak için Müşteri Başarısının ne kadar esnek olması gerekir?

CS personelinin bir müşteriyi mutlu etmesi için yapabileceği en kolay şey, iade etmek, “kaybolan zamanı” ödemek veya müşteri sorunlarını ortadan kaldırmak için başka bir şekilde mali araçları ve teşvikleri kullanmaktır. Bazen bu doğru şeydir ama her zaman yapacağınız son şey olmalıdır. (Müşteriler, artık bunu son yapmanız gereken şey olacağını düşündüğü için, bu tazminatı bir "ayrılık" olarak da görecektir!) Bunu söylemekle birlikte, her şirket farklıdır ve bir iade veya parasal odaklı politikanın uygun olup olmayacağını bulabilirsiniz ya da bulamayabilirsiniz.

Ama genel olarak, şirketler müşterileri T&C'ler, sözleşmeler ve diğer “yapısal” koruma çerçeveleri içinde korumak için esnek olmalıdır. Örneğin, hizmet şartlarınız iade etmeyi yasaklıyorsa, iade etmemelisiniz. Eğer bir tane yaparsanız, kendi kurallarınızı çiğniyorsunuz demektir. Eğer sözleşmeleriniz yıllık ise ve bir müşteri iki ay sonra memnuniyetsizse, sözleşmeleri çiğnememelisiniz. Bu nedenle, işinizin bu yapısal unsurlarına çok dikkatli olmalısınız; bunlar ölçekli bir şekilde düzgün çalışmak ve uzun vadeli büyümeyi sağlamak için anahtardır. Ve bunlar müşterilerinize dürüst ve şeffaf bir aktör olmak için doğru olmalıdır.

Bir yapıyı kaba anlamda doğru bulduğunuzda ve o yapı içinde %99 oranında çalışmaya istekli olduğunuzda, olağanüstü durumların nadir olması ve bu şekilde ele alınması gerekir. Bunları üst düzey yönetime iletme taraftarıyım ve çözüm oradan gelmeli.

Bunları patron için büyük sorunlar haline neden yapmak neden? Kendi kurallarınızı çiğnemeniz gereken zamanlar, yapınızda bir "hata" olarak görülmelidir. Onların ekstra bir görünürlük ve sonrasında değerlendirmeye ihtiyaçları var. Zamanla, bu tazminat taleplerine neden olan müşteri deneyiminizdeki "hataları" dinliyorsanız ve bunlarla ilgili hareket ediyorsanız, işletmenizin yapısı daha az müşteri çekmek için gelişecek ve başlangıçta daha az kötü deneyim üretecektir. Ve bu son derece önemli bir iştir.

Hizmet Nitelikli Potansiyel Müşterileri (SQL'leri) takip etmek için hangi mekanizmleri kullanıyorsunuz ve bu, Destek takımınızı herhangi bir şekilde ödüllendirmek için kullanılıyor mu?

HubSpot'ta, Hizmet Nitelikli Potansiyel Müşterileri (SQL'leri) iki şekilde takip ediyoruz: (1) Gönderilen SQL sayısı (destek tarafından oluşturulan potansiyel müşterilere bağlı destek biletlerinin sayısını sayarak takip ediliyor), (2) SQL'ler sayesinde kapanan gelir (bu, CRM'imizde destek tarafından oluşturulan bir potansiyel müşteriye deal atfeden şekilde izlenir).

Takım, #2, gelire çok daha fazla önem veriyor, ancak #1, hacmi gelir için önde gelen bir gösterge olarak kullanabilir ve ayrıca bu fırsatları ortaya çıkarmada ekipte özellikle yetenekli olanların kim olduğunu anlayabiliriz.

Sana şunu söyleyeceğim, her yıl SQL hedefimizi kaçınılmaz olarak aşınca, destek takımımızın yaptığı en iyi partilerden biri bu oluyor :)