Reassessment or Resignation: Using Culture and Knowledge to Combat the Great Resignation

Cyndi Lauper bunu en iyi şekilde ifade etti, Para her şeyi değiştirir. Bir PwC anketine göre, Büyük İstifa, çalışanların tazminat artışı istemesi etrafında dönüyor. PwC, yeni iş arayan çalışanların %65'inden, çoğunun tazminatın önemli bir faktör olduğunu belirttiğini buldu. 

Çalışanlarınızın yarısı 2022'ye büyük Peggy enerjisi getiriyor (ve bu sizi endişelendirmeli)

Tabii ki, şirketlerin çalışanlarına rekabetçi bir şekilde ödeme yapmaları gerekiyor. Bunu söylemeye gerek yok, çeşitli yetenek havuzunu çekmek ve korumak için bütünleşik yan haklar ve faydalar sunmalılar. Ama burada daha derin bir hikaye var. 

Bilgi işçilerinin gruplar halinde işten ayrılmalarında ne farklı? 

Bir rolü bırakmak isteyebilecek birçok neden var. Bazen bu gerçekten maaşla ilgiliyken, bazen de güvenilir çocuk bakımının eksikliği veya mental sağlık gibi sorunlar yüzünden olabilir. Ancak benim inancım, birçok durumda belirsiz zamanlarda kontrol ve etki sağlama ihtiyacı olduğudur.

Büyük İstifa ve çalışan tükenmişliğinde piyasanın henüz tam olarak anlamadığı bir bileşen var.

Bilgi oluşturma kültürü ile günümüz işe alım ortamında rekabet avantajı kazanma arasındaki bağlantıyı kurmanın zamanı geldi.

Hareket ilerleme midir? 

Bir katman daha derine inersek, Gallup araştırmasına göre, çalışanlar şu anki işlerindeki işe katılmadıkları veya meslektaşlarının kaliteli çalışmaya bağlı hissetmediği durumlarda, kendilerine uygun bir maaş almadıklarını hissetmeye daha yatkındır. Diyebiliriz ki, eğer kişiler şirket düzeyinde ve kişisel düzeyde katılmıyorlarsa, bu onların daha çok daha yeşil alanlar aramasını sağlar.

Resimde: Katılımcı ve tatmin olmuş bir çalışan

Bir Boomerang çalışanı (ayrılıp yeniden dönen çalışanlar) ile röportaj yaptığımızda, bu hipotezi onayladı: 

“Sadece bedenimde ve ruhumda değişim istedim. Guru'nun sağlayamadığı köklü bir değişikliğe ihtiyacım vardı. Yeniliktan ve tazelikten faydalanmak istedim.”

Bunun ne kadarı çalışan tükenmişliği ile alakalı? Mayıs 2019'da Dünya Sağlık Örgütü tükenmişliği resmi olarak 'mesleki bir olgu' olarak tanıdı ve bu, 'başarılı bir şekilde yönetilemeyen kronik işyeri stresinden' kaynaklanmaktadır. Stresi yönetmek için (bu, çok fazla toplantıdan ya da bir aslandan kaçmaktan dolayı olsun) bedenin bir stres tepkime döngüsü tamamlaması gerekir.

Çalışmalarımızı yerine getirememenin ya da işlerimizi yapabilmek için ihtiyaç duyduğumuz bilgiyi bulamamanın yarattığı düşük seviyeli stres, otonomimizi, tutkumuzu aşındırabilir ve kelimenin tam anlamıyla tükenmeye yol açabilir. 

Bir bireyin bir organizasyonda ilerleme yolu görememesi durumu, etkisizleştirici olabilir. İçsel motivasyon veya dışsal faktörler (örneğin uluslararası seyahat heyecanı) aracılığıyla momentum yaşayamadığımızda, insanların bu istemekte gayet doğal olur. 

Belirsiz zamanlarda kesinlik 

Derinlemesine düşünmeye yatkın olmayanlar bile son 20 ay boyunca kendilerini değerlendirmeye ve öz yansıma yapmaya itildiler. Bilinmeyle yaşamak, insan deneyimini zorunlu kılan bir durumdur ve pandeminin yaygın etkisi, hepimizin bu belirsizliğe (etki ve güvence cephelerine de değinmemek gerek) dikkatle bakmalarını sağladı.

Günlük olarak kontrolümüzde ne var? Yemek alışkanlıklarımızı, kiminle sevgi dolu olduğumuzu, günlük yürüyüşümüzde hangi yolu aldığımızı ve nerede çalıştığımızı seçme fırsatına sahibiz. İş değiştirmek ve şirketten ayrılmak, boşanmak veya diğer yaşamı değiştiren değişiklikler yapmak kadar karmaşık görünmeyebilir. Şirketler, çalışanlarının kişisel yaşamlarındaki değişiklikler için fazla bir şey yapamazlar, ancak insanları katılmak isteyecekleri bir iş yeri yaratmak için çok şey yapabilirler. 

İnsanların kalmak istedikleri bir kültürü yaratma çabamız (ve öğrendiklerimiz) 

Bilgi dokümantasyonu ve yayılması otonomi, esneklik ve güven inşasına yardımcı olur. Tükenmişlik, tek düzelik ve Büyük İstifaya karşı önleyici bir tedavi olarak işlev görürler.

PWC’nin Gelecekteki Çalışma anketine göre, şirketlerin %48’i süreçlerini, çalışanların kurumsal bilgiye olan bağımlılığını azaltacak şekilde değiştireceklerdir.

Kurumsal bilgilere, şirketin finansal bilgileri gibi şeffaf erişim ve yayılması, iletişimi varsayılan olarak dijital hale getirmede başlamak için iyi bir yerdir. Bu bilgi odaklı kültüre bir adım, eş zamanlı olmayan kültür için bir temel oluşturur ve iş yeriniz hakkında önemli olan şeyleri sergiler. 

Guru’da, insanların kariyerlerini geliştirdikleri, beceri setlerini şekillendirdikleri ve deha alanlarını keşfetmek için denemelerde bulundukları bir kültür geliştirmeyi amaçlıyoruz. İşte kişilerin Guru’da öğrenip, gelişmek istedikleri bir şirket yapmak için uyguladığımız sadece birkaç uygulama. 

Bilgi odaklı bir kültüre yatırım yapın

Gerekli olan zaman zenginliği, becerilerin geliştirilmesi ve denemeler yapmak Guru’nun aktif olarak bir  bilgi odaklı kültürü (KDC) geliştirmesi olmadan mümkün olmazdı. KDC, şirket bilgisinin kurumsal bir varlık olduğu, bilginin sürekli olarak korunmasının değerlerde, davranışlarda, süreçlerde ve ölçümlerde mevcut olduğu bir kültürdür.

Liderler, kendi bilgilerini yalnızca kendi ekipleriyle değil, organizasyon genelinde paylaşmak için aktif katkıda bulunurlar. Araştırmalara göre, KDC’ye sahip şirketlerin %84’ü, çalışanlarının katılım düzeyinden memnun veya çok memnun kalmaktadır. 

Varsayılan olarak dijitale geçin 

Ofis kültürü değil, şirket kültürü. Eğitim sürecinden ürün etkinleştirmeye, bir iş akışındaki otonomi ve bilgiye erişim, nerede çalışırsak çalışalım, hayati önem taşır. Guru, hem dengeyi hem de derin çalışmayı teşvik etmek için belirli günlerde ve saatlerde (örneğin, topluluk içi toplantı yapılmayan Çarşamba) zaman blokları ayırarak çalışır. Dokunmanın ötesinde, şirket hedeflerini ve finansal durumunu (güzel olan ve geliştirilmesi gerekenler) kendi kendine hizmet yöntemleriyle paylaşmak, çalışanlara güveni açıkça iletişimini sağlar.

Aitlik hissini ölçeklendirmek için tasarım ekipleri (ve süreçler) 

Şirket aşamamızda, bir İç İletişim ekibine, bir Çalışma Operasyonları ekibine ve gelir ve ürün organizasyonlarımız için İnsan Kaynakları iş ortaklarına yatırım yaptık.

Bu insana yapılan yatırımlar bir tesadüf değil - kasıtlı örgütsel yapıya yatırım yapılmadıkça, aitlik hissini teşvik etmek, bir düşüncelik gerisinde kalabilir.

İnsan ilişkileri iş ortakları (HRBS), bireysel çalışanların ve departmanların büyümesini ve gelişimini somut ve taktiksel yollarla destekler (örneğin, yönetici eğitimi). 

O zaman ne? 

Guru, sağlıklı bir kültürü teşvik etmek için hep elimizden gelenin en iyisini yapmaya çalışıyoruz ve bu üç unsuru denemeye başladığımızdan beri, eNPS (çalışan net öneri puanı) artışını gördük. %84 çalışan bağlılığı oranımız, bu yıl Büyük İstifa döneminde, sahamızdaki şirketlerin en üst yüzdesine göre kıyaslanmıştır. Son çeyrekteki eNPS’imizin 75, YTD’de en yüksek düzeyde gerçekleşmiş olup, Yeni Teknoloji şirketleri için standart 31’dir.

Sadece bilgi odaklı kültürlerin şiddetli savunucuları değiliz, preach ettiklerimizi de uyguluyoruz.  Çalışan bağlılığı ve memnuniyeti herkesin başarısı için mutlak önem taşıyor. İnsanları işe katılımlı ve mutlu tutmanın en basit ve etkili yollarından biri, onların başarılı olmaları için ihtiyaç duydukları şeyleri vermektir. İnsanlar, etkili bir şekilde çalışmak için ihtiyaç duydukları bilgi ve desteğe sahip olduklarında, aniden büyük istifa çok daha az bir tehdit gibi görünmektedir. 

Bu sürekli bir deney, ama öğrendiklerimizi paylaşmaktan mutluluk duyuyoruz. Farklı stratejileri test ettiğimizde daha fazlasını paylaşmayı dört gözle bekliyoruz ve umarız siz de kendi stratejilerinizi paylaşırsınız.