Найбільш веселе та стресове час у моєму житті, коли я був лідером з продажів, відбулося у початкові дні Boomi iPaaS (платформа інтеграції як сервіс) у 2008 році. Ми прагнули зробити для простору інтеграції те, що Salesforce зробив для CRM, принісши переваги SaaS на ринок, що ще знаходився в сфері програмного забезпечення для встановлення на місці. Коли ми розпочали, ніхто не чув про Boomi або платформу інтеграції, яка постачалася як сервіс.

Зважаючи на те, як важлива є інтеграція у багатьох компаніях, ми знали, що перед нами стоїть серйозний бій. Нам не лише довелося допомагати пропагувати переваги постачання рішення для інтеграції як SaaS, але ми повинні були переконати перспективних клієнтів, що Boomi - правильна компанія для партнерства в майбутньому.

Під час цього часу ми навчилися неймовірно багато, коли намагалися знайти повторний рух продажу. Нарешті, було 6 ключових уроків, які допомогли Boomi стати лідером, яким вона є сьогодні:

Використовуйте переваги виконання продажів

Це може бути очевидним, але відразу ми зрозуміли, що нам потрібно було зосередитися на перевагах нашого виконання продажів. Кожен перспективний клієнт приніс з собою ряд змінюючихся змінних (додатки, які потрібно було інтегрувати), тому наш цикл продажів схилявся трохи до консультативної сторони. У нашому світі не існувало 'приймання замовлень'. Ціни часто навіть не мали значення перед початком нашого циклу продажів. У підсумку, наше рішення iPaaS було абсолютно новим для ринку, що був повний постачальників застарілих/на місці рішень. Показ вартості був першим завданням у циклі продажів.

Ми вважали, що маємо дві переваги виконання продажів порівняно з більш встановленими гравцями в цій галузі: гнучкість команди продажів та нашій безкоштовний пробний період, який був легко запустити і використовувати.

Ми були успішні, коли могли використовувати обидві переваги на користь себе. Типове співробітництво для нас передбачало, що наш продавець дуже швидко розумів, на досить детальному рівні, потреби та болі їх поточних інтеграцій (або їх відсутності). Після того, як це було зібрано, наш продавець використовував нашу гнучкість для координації внутрішніх ресурсів, необхідних для того, щоб забезпечити, що перспектива відразу побачить вартість Boomi як їх наступний крок. Зважаючи на наш розмір, ми робили все можливе, щоб бути найбільш відзивчивою компанією, якою вони взаємодіяли, фактично допомагаючи перспективі визначити критерії вибору для решти процесу оцінки.

Ми часто були готові на умови, як буде наданий наступний крок, але наші найбільш успішні перспективи хотіли фактично 'побачити', як Boomi вирішить їх поточні проблеми. Це може бути індивідуальна демонстрація, підключення демо-екземплярів їх додатків (наприклад... Salesforce та SAP). Або ми могли їх підтримати протягом 30-денної випробувального періоду, щоб фактично підключити їх системи.

Ми з'ясували, що перспективи, яким вдалося дійти до цієї стадії, мали високий відсоток успішності. Оскільки Boomi була платформою SaaS, а конкуренти зазвичай були на місці або користувалися власним кодом, ми могли швидко мобілізувати ресурси та використовувати доступ до 30-денних випробувань надзвичайно швидко для клієнта. Наші переваги часто призводили до того, що перспективи приймали рішення на користь Boomi, ще до того, як більш встановлені гравці навіть могли зайнятися продажами.

Нормально відмовити

Це було важко на початку, але як тільки ми знайшли вірний рух продажу, ми усвідомили, що відмова перспективам була правильним кроком, якщо вимоги не відповідали нашим потребам. Ми не хотіли витрачати час на 'марлю стовбур'. І коли нам вдавалося перемогти, ми дізналися важчий спосіб, що ці угоди закінчувалися вимкненням ресурсів та часто закінчувалися негативним ставленням до Boomi, тому що ми намагались вписати Boomi в щось, на що воно не було призначене. Виконання цього дозволило нашим представникам бути лазерно фокусованими на тих клієнтах, які були відповідними, що в кінцевому підсумку призвело до ще кращого успіху клієнта.

Ваша роль як євангеліста

Бувши перед клієнтами цілий день, розмовляючи про рішення iPaaS, про яке ніхто раніше не чув, ми зрозуміли, що наша команда з продажів занадто часто вибирала роль євангелістів. Оскільки ми створювали новий сегмент, це було ймовірно неуникнене, але це також серйозно затягнуло наші вже обмежені ресурси. Ми швидко з'ясували, що точність наших продажів критична, особливо на ранніх стадіях в кваліфікації під час циклу продажу. Як було сказано вище, часто у нашому світі були індивідуальні демонстрації або пробні версії на 30 днів, тому ми робили все можливе, щоб зберегти певні 'вимоги'. Ці 'вимоги' можуть бути такими простими, як отримання часу відповідно до часу на навчання під час проби або знайомство з правильними людьми. Урешті-решт це було використано для розподілу потенційних клієнтів від 'пошук ціни'.

Зрозумійте свої обмеження ресурсів

Для нас були 2 області обмеження ресурсів, на яких ми акцентували увагу. Для стартапів дуже важливо бути усвідомленими своїх обмежень та активно працювати над знаходженням способів максимізації ресурсів, чи то через технології, чи через кращу кваліфікацію в процесі продажу.

Інженери з продажу

Оскільки наш процес продажу зазвичай передбачав демонстрацію цінності клієнтам в їхньому конкретному середовищі (пробна версія на 30 днів), наші інженери з продажу були одночасно надзвичайно цінними та рідкісними ресурсами. Тісна увага продажів до кваліфікації була важливим кроком перед залученням наших інженерів з продажу, але ми вживали інші кроки для полегшення тиску від індивідуальних демонстрацій також. Зрозуміючи, що більшість клієнтів хотіли бачити демонстрацію в контексті їхнього додаткового ландшафту, ми працювали над використанням нашої технології та створенням того, що ми називали 'демо центр'. Це дозволило нашій команді мати центральний репозиторій наших найбільш поширених інтегрованих додатків. Час підготовки був скорочений, але все ще зосереджувався на потребі клієнтів у баченні інтегрованого середовища їхнього додатку.

Адміністративні дії з продажу (не продаж) & подорожі

Час вашого представника з продажу є дуже цінним. З самого початку ми намагалися не завантажувати представників обов'язками, які виводили їх з режиму продажів. Ми працювали над знаходженням балансу між процесом продажу та навчанням, яке було необхідно, щоб забезпечити, що представники були компетентними та могли достовірно відтворювати свій бізнес, а також забезпечувати достатньо часу для роботи над угодами. Урешті-решт ми вирішили проводити короткі щотижневі зустрічі щодо потоку угод та навчання та регулярно контролювати, чи все необхідне є у представників.

Подорожі були трохи складніші. З одного боку, особисті зустрічі можуть бути надзвичайно важливими під час корпоративних продажів. З іншого боку, наша цінова політика була досить низькою, доступність ресурсів була обмеженою і через те, що ми були рішенням 'як сервіс', ми могли його доставити в Інтернеті. Таким чином, поїздка представника протягом декількох днів мала вплив. Урешті-решт, оскільки ми вважали успіх клієнта (#6 нижче) та наявність ранніх клієнтів-евангелістів критичними для наших довгострокових продажів, ми дійшли до особистого відвідування місця та використовували наше краще розсуд при цьому. Ми часто просили представника з'ясувати, чи варто йому вирушати на місцевість, 'які мети ви прагнете досягти, пустившись на літак, чого ми ще не спробували?' Якщо продажівцю було складно дати відповідь на це питання, йому слід було вдосконалити процес продажу перед переходом на місцевість.

Загальне зобов'язання компанії

Для стартапів продажі не обмежувалися лише командою "продажів". Спокійно, відділ продажів був відповідальний за залучення можливого клієнта та допомагав у внутрішній координації ресурсів. Але вся наша компанія була націлена на приведення успішних клієнтів на борт. Наші продажі часто включали в себе наших віце-президентів з технічного відділу, віце-президента продуктів, головного технічного директора, віце-президента послуг та ін., для отримання угоди. Як відділ продажів ми робили все можливе, щоб розумно використати ці ресурси, але також не були несхильні показати нашу послідовність у успіху клієнта. Ця взаємодія з керівництвом часто надавала нашим клієнтам прямий канал для зворотнього зв'язку і надавала їм взаємодію з керівництвом, яку важко було отримати від великих виробників інтеграцій.

Наше керівництво твердо вірило у чесну комунікацію з усією компанією і робило все можливе, щоб допомогти кожному розуміти досягнення компанії, успіхи та поразки клієнтів та індивідуальні внески у успіх клієнта (в продажах та інших відділах). Для нас важливо, щоб усі в компанії розуміли роль своєї роботи в допомозі у виграші бізнесу та були визнані за свої зусилля. Як ви побачите нижче, забезпечення успіху клієнта, який став на борт сьогодні, довго принесе користь у продажах під час вашого зростання!

Успіх клієнта - ваш найбільший актив продажів на ранніх етапах

Продаж нового продукту важкий. Не ускладнюйте собі життя, дозволяючи збігатися ваших перших клієнтів. Ви можливо не думаєте, що впровадження, навчання чи утримання клієнтів - це справа 'продажів'. Але будьте впевнені, це вплине на ваші майбутні продажі, якщо почнете втрачати цих ранніх клієнтів через погане впровадження чи навчання. Нам знадобився час, щоб зрозуміти цей урок, і навіть якщо наше рішення було 'самообслуговуванням', ми почали включати кращі питання щодо навчання та впровадження вже на початковому етапі продажу. Це дозволило нам переконатися, що клієнт має навички для впровадження, і якщо ні, ми могли допомогти збільшити ці навички, щоб забезпечити успішне впровадження.

Ці ранні покровителі клієнтів - це золото. Більшість стартапів мають обмежені маркетингові ресурси / матеріали. Розумно використовуйте своїх захисників, щоб ваше рішення отримало авторитет, який заслуговує в очах можливого клієнта та допоміг розширити ваші наявні матеріали.