Time Isn't the Main Thing. It's the Only Thing: How We’re Fixing Internal Comms at Guru

Мудра жінка одного разу сказала: «У нас всіх є однакова кількість годин на день, як у Бейонсе».

Цього минулого року моя команда змушена була робити більше з меншими ресурсами. Менше співробітників, статичні бюджети та жодної з того роду взаємної енергії, яку можна отримати, перебуваючи в одному фізичному просторі з колегами. Найголовніше, не було співання Matchbox 20 на караоке і усвідомлення, що 80% моїх колег у 1997 році було 3. Як і Бейонсе, працівники знань мають доступ до безкінечної та потужної інформації (можете собі уявити, як виглядає її вхідна скринька!?), але наша увага та час кінцеві.

У середовищі віддаленої роботи існує підкреслена потреба залишатися доступними та виглядати продуктивними, будучи чутливими. Дехто називав цю пастку «культом зайнятості».

Ми звикли до багатозадачності, тому наші неспокійні години пробудження виснажливі через нерегульовану та неперероблену інформацію і вхідні дані. Багатозадачність не те що неефективна, вона насправді спричиняє повільне погіршення функцій мозку:

Коли ви почнете об'єктивно вимірювати [багатозадачність] за допомогою різних типів сканувань мозку, сканувань, які вимірюють функцію мозку або окремих його частин в будь-який момент часу, ви з'ясуєте, що фактично вимагаєте досить енергії лише для того, щоб переключитися з одного завдання на інше. Ви думаєте, що робите обидва одночасно, але, напевно, робите жодне з них так добре, як могли б, і, напевно, будете витрачати більше часу, ніж якби просто виконали їх лінійно. — Д-р Санжай Гупта у розмові з Террі Грос.

Визначення проблеми

У 2020 році команда з операцій Guru отримала відгук про те, що «комунікації шумні». Ми знали, що це не є унікальним для нас. Це загальна скарга, яка є симптомом субоптимальних процесів, що дозволяють (і навіть сприяють) багатозадачності, таких як чат, електронна пошта та всі інші інструменти, які сигналізують про нове «завдання» з бейджем і сповіщенням.

Ми запитали себе: чи просте зменшення обсягу комунікацій (повідомлень, пінгів) призведе до A) полегшення відволікання і B) дозволить товаришам по команді більш ефективно засвоювати інформацію?  

По-перше, ми вирішили зменшити кількість приватних прямих повідомлень у Slack, оскільки 86% наших повідомлень відбувались у DM, сподіваючись, що це поліпшить досвід працівників. Але це не було так просто. Хоча це зменшення обсягу було незначно корисним, воно не мало гармонійного впливу на нашу компанію, наповнену багатозадачниками.

Отже, цього разу ми змінили запитання: Як ми можемо здійснити зміни в культурі та процесах, які A) створять фокусний час і B) полегшать розумове навантаження при прийнятті рішень низької якості?

Як ми працювали над виправленням нашої перевантаженості комунікацією

1. Ми розробили та популяризували принципи комунікації з кросфункціональною робочою групою.

Ми зрозуміли, що перед внесенням змін, які потребують культурної підтримки, нам спочатку потрібно домовитися про «чому» за змінами, які ми пропонували.

2. Ми перевірили наші процеси на масштабування.

Тут ми запитували, чи витримають наші принципи, системи та процеси комунікації в існуючій формі, поки ми ростемо. Відповідь була однозначно ні, але щоб не бути деструктивними, нам довелося фазувати оновлення (т. е. поміщення наших ключових проектів в Asana замість неорганізованої таблиці Google) замість того, щоб займатися ними всіма одночасно.

Масштабування також вимагало визначити та налагодити зв'язки з мережею внутрішніх чемпіонів (зазвичай з представниками людей). Ці «впливові особи» перебувають у позиції, щоб підкріпити зміни та знищити функціональні силоси.

3. Ми стандартизували канали комунікацій для послідовності та ритму.

Це все може звучати просто, але аудит 2020 року підтвердив, що ми могли б краще використовувати функціональність інструментів, у які ми вже інвестували. Адже інструмент є дієвим лише в тому випадку, якщо ви правильно його використовуєте.

Але перш ніж ми могли вирішити всі наші інші проблеми, ми мусили впевнитися, що наш основний метод комунікації допоможе, а не заважатиме рішенням. Ось чому ми об'єднали канали комунікацій та стандартизували назви в Slack, переглядаючи кожен канал, який могли знайти, аби усунути надмірності.

Ми також створили сигнали пріоритетності в Slack. Ці стандартизовані візуальні елементи (емоджі!) забезпечують, що члени команди знають, коли потрібна відповідь, щоб кожен пінг не сприймався як терміновий (використання загальної візуальної мови підказує нашому мозку та нашій парасимпатичній нервовій системі відпочити). Ми хочемо, щоб наша команда ділилася зваженими відповідями, а не рефлекторними реакціями, та вважаємо, що це краще для розвитку та продуктивності. Ось вказівки для публікацій, які ми розробили:

4. Ми встановили інформаційні рутини.

«Час не є головною річчю. Це єдина річ», — сказав Майлс Девіс. Отже, ми встановили конкретні ритми та формати комунікації, яких можуть очікувати та яким можуть довіряти наші працівники. Адже, існує достатньо невизначеності в інших аспектах всіх бізнесів (і світі в цілому), тому ми не хотіли, щоб спосіб, яким наші працівники отримують інформацію, був несподіваним чи заважаючим.

Ми вирішили використовувати анонси, щоб ділитися та відстежувати оновлення по всій компанії. Не дивно, що ці попередження надсилаються найчастіше (~30% часу) на початку фінансового кварталу, щоб інформувати про те, як цілі компанії Guru стосуються індивідуальної роботи кожного працівника; а що стосується часу доби, то всі анонси для компанії в основному надсилаються після 12:00 за східним часом, щоб врахувати розподілені команди і час фокусу.

5. Ми домовилися про структуру прийняття рішень для підзвітності.

З самого початку компанії ми надавали великого значення підзвітності та прозорості. Саме тому всі працівники Guru мають можливість отримати доступ і бачити прогрес по OKR (цілі та ключові результати) через поєднання Guru (для динамічної документації) та Asana (для управління проектами).

Але ми усвідомили, що нам потрібно структурувати підзвітність, щоб масштабувати її. Для цього ми вирішили реалізувати модель прийняття рішень RACI, яка встановлює чіткі очікування щодо того, хто що має виконати. Ця структура прийняття рішень зменшила тертя і освітлила блокатори та прогалини.

Кінцевий результат? Ми ще не знаємо!

Зрештою, ми хочемо дозволити працівникам глибоко зосереджуватися, використовуючи свій досвід та інтелект на проектах та проблемах, які їх унікально найняли для вирішення за час, що у них є. Але оскільки те, що працює для компанії з 15, не працює для компанії з 150, і те, що працює для компанії з 150, безумовно, не спрацює для компанії з 500, ми будемо продовжувати тестувати зміни в культурі та процесах від верху до низу та знизу вверх, поки зростатимемо. Ми спостерігали чудові початкові результати, і наш останній опитування eNPS включало дані про те, що Slack менш гучний. Цього достатньо, щоб допомогти людям знаходити глибокий фокус? Не самостійно. Але це початок.