У вівторок я сів разом з Майклом Редбордом, генеральним директором Service Hub в HubSpot, щоб поговорити про парадигмальні зміни в обслуговуванні клієнтів (CS) і як ця функція стає ключовим джерелом доходу для бізнесу. Перед тим як очолити Service Hub, який пропонує командам сучасні інструменти обслуговування клієнтів, щоб адаптуватися до вимог сьогоднішніх впевнених у собі клієнтів, Майкл був віце-президентом з послуг та підтримки в HubSpot, після того як займав посади в управлінні підтримкою та CS протягом більше 8 років.

Ми обговорювали, як провідні компанії визначають обслуговування клієнтів і усувають застаріле сприйняття його як центру витрат та як створити організаційну культуру, що відображає цінність клієнтського досвіду та успіху. Майкл також нещодавно торкнувся цінності програм навчання клієнтів на блогові Guru.

Ви можете подивитися запис вебінару нижче або продовжити читати текстовий варіант нашої бесіди.  

Дякую, що приєднався до мене, Майкле! Я радий поринути в CS з вами. Мені цікаво, який був ваш перший вхід у світ успіху клієнтів?

Ну, напевно, як багато з людей, які сьогодні слухають, я спочатку почав у CS, бо мені потрібна була робота. Я працював у дуже стартапній компанії, яка зазнала труднощів у робочій культурі після кількох придбань. Тоді я почав шукати нову роботу, і у мене було кілька друзів, які порадили мені перестати писати код і піти поговорити з клієнтами. Я подумав: «Я можу говорити, наскільки важко розмовляти з клієнтами?» Отже, я опинився на процесі адаптації в компанії з гіперзростання SaaS – HubSpot. Виявилося, що спілкування з клієнтами було важким, але я розібрався, і так я потрапив у бізнес послуг/успіху SaaS.

Це має сенс, я думаю, що так багато з нас опинилися тут. Для людей, які не знайомі, що таке HubSpot і, зокрема, Service Hub, з якими клієнтами ви працюєте?

HubSpot – це компанія SaaS. Ми робимо інструменти для маркетологів, продавців та фахівців з обслуговування – в основному для всього фронтового офісу. Наші клієнти – це компанії з декількома співробітниками до кількох тисяч співробітників. Ми вважаємо, що це малий і середній ринок, що є величезним ринком, тому працювати в ньому дуже цікаво. Однією з речей, що мені дуже подобається, є те, що коли ви маєте вплив на компанію в такому діапазоні, це дійсно впливає на людей там, з якими ви працюєте. І у мене є кілька чудових історій про те, як ми вплинули на життя наших клієнтів.

Отже, в даний час, незважаючи на те, що я фахівець з обслуговування за професією, я насправді більше фахівець з програмного забезпечення. Я генеральний директор Service Hub в HubSpot, який безпосередньо допомагає командам обслуговування покращувати обслуговування та зростати через зростання клієнтів. Це включає такі речі, як ресурси служби підтримки, легка функція знань та інструменти для зворотного зв'язку клієнтів, щоб ці клієнти стали вашими кращими маркетологами. Ми багато думаємо про те, як малий бізнес може використовувати своїх клієнтів, щоб покращити своє зростання. Знову ж таки, я фахівець з обслуговування за професією, але прямо зараз я граю в посаду віце-президента з продукту, і я отримую величезне задоволення від того, щоб взяти ці уроки і використовувати їх у нашому продукті.

Це чудово, ми використовуємо HubSpot тут, в Guru, і ми всі великі шанувальники.

Перейдемо до теми: CS. Коли ми говоримо про успіх клієнтів, це насправді пройшло еволюцію протягом років. Давайте повернемося у 2010 рік, коли ви почали працювати в HubSpot – як тоді визначався CS, і які ключові бізнес-цілі ви намагалися досягти?

Я б повернулася ще далі і подумала: «Коли вперше хтось вимовив фразу “успіх клієнтів” і насправді говорив про те, про що ми говоримо сьогодні?» Я думаю, що це справді була інновація в SaaS (читайте: Salesforce), яка спричинила зміну бізнес-моделі. Раніше ви продавали програмне забезпечення локально з великим сервісним контрактом, щоб супроводжувати його, і ви отримували доходи від цього сервісного контракту. Зважаючи на це, якщо ви могли б закрити угоду, ваш бізнес був би здоровим.

Тепер, з SaaS, немає більше локального програмного забезпечення і жодних сервісних контрактів. Зміна полягає в тому, що компанії з виробництва програмного забезпечення більше не отримують всі гроші відразу, що означає, що цінність життя клієнта стає набагато важливішою. Це була ера, коли вперше прозвучала фраза «успіх клієнтів» і вважали концепцію, що цінність життя клієнта була важливою, і справа не тільки в закритті угод.

Якщо ми повернемося на 9 років назад до мого досвіду в 2010 році в HubSpot, це був період, коли CS та управління рахунками ще були не зовсім чіткими. Не було чітких визначень того, що є чим. Коли я приєднався до HubSpot, нас було трохи менше 100 людей, але наші бізнес-практики відповідали практикам компанії з 10-20 співробітників. Ми практично не мали функції CS. У нас були деякі люди, які займалися управлінням рахунками, але це було ближче до завдань, пов'язаних з обслуговуванням клієнтів на завершальному етапі – запобігання відмовам. А моя робота полягала в адаптації. Наша команда адаптації займалася усіма попередніми рухами з клієнтом – налаштуваннями, рекомендаціями щодо кращих практик тощо. Відтоді все стало складнішим як в індустрії, так і в HubSpot.

Зараз, через 10 років, які великі зміни ви бачили з того початкового мислення управління рахунками, яке ви згадали, і що викликало ці зміни?

Я можу продовжувати і говорити про усі способи, якими ми реалізуємо звіти про різні показники, які ми використовуємо, і команди, які виросли з тих ранніх днів. Але якщо я дійсно подумаю, що змінилось, ці показники сталися, але це не були основні речі, які спричинили зміни. На справді сталося так, що коли наш бізнес зростав, і ми краще розуміли своїх клієнтів і наш бізнес, ми виявили, що коли ви дійсно маленькі, голос, який найбільше звучить про вашу компанію на ринку, це ви. Ви – найкращий маркетолог, ви – найкращий продавець. Оскільки у вас ще немає багато клієнтів і поки ви не маєте багато відгуків онлайн, цей голос невеликий. Коли ви стаєте більшими, маячок голосу компанії/клієнта починає переважати. Ви все ще маєте свій голос, ваше маркетингове значення досі важливе, але голос ваших клієнтів має більше значення.

Спосіб, яким ми розуміли ці тиски на інстинктивному рівні, стався, коли наші продавці телефонували, вони більше не були експертами. Потенційні клієнти були краще підготовлені: вони вже поговорили з існуючими клієнтами, вони вже прочитали п’ять відгуків, вони вже бачили 50 твітів. Вони вже знали нас. Баланс влади змістився. Це змусило нас зрозуміти, що клієнти тепер на передньому плані, як же ми працюємо в цих рамках? А ці рамки є дуже різними, ніж коли ви маленькі.

Тоді ми вирішили, що клієнт повинен бути на першому місці практично, а не просто на філософському рівні. Ми змінили спосіб вимірювання, спосіб роботи та формалізували права клієнтів від наших засновників у формальному кодексі клієнтів. Це була довга подорож від нас, до нас і наших клієнтів, до дійсно наших клієнтів. Всі ви, хто присутні на цьому вебінарі, напевно, десь у цій подорожі.

Багато компаній проходять через цю еволюцію, коли потрібно інвестувати в успіх ваших клієнтів. Якщо клієнти не можуть самостійно обслуговувати себе і не досягають успіху, це вплине на вас як компанію.

Ви раніше писали про те, як CS переходить з активності продажів до більш філософії. Чи можете ви трохи розкрити це і дати нам додаткову інформацію про те, як це виглядає як філософія в HubSpot?

Я почну цю відповідь з того, що мені важко розділити еволюцію індустрії та еволюцію HubSpot, що є моїм життям, тому сприйміть це з обережністю й знайдіть елементи, які вам цікаві. Колись CS був активністю продажів, тому що це був просто інший спосіб досягнення тієї ж суми доходу. Питання полягало в тому, як нам виконати всі механізми доходу, які допомогали б зберегти наш бізнес в пост-SaaS світі? З часом, для більшості компаній, це найпростішій спосіб почати. Вони мають свого першого менеджера з успіху клієнтів, і вони хочуть, щоб він якомога швидше почав заробляти свої гроші. Отже, вони починають робити найбільш очевидні речі.

З часом функція CSM трохи еволюціонує, поки компанія не досягне моменту, коли CS стане більше значущим. Команди CS вичерпують свої ресурси з QBR і допомогають скласти звіти – лише певна кількість ви можете зробити, щоб зробити свого клієнта успішним, якщо ваші інструменти – телефон і Google Slides. З часом команди CS стають більш складними, і вся компанія починає об’єднуватися навколо них, щоб допомогти їм успішно виконувати свою роботу. Це той момент, коли ви починаєте отримувати зменшені результати від маленьких правок та редагувань в CS, і розумієте, що вам потрібно включити продукт чи продаж у змістовний спосіб.

І це той момент, коли ви, як бізнес, переходите від реактивної продаваної частини CS до більш потужної концепції успіху клієнтів як філософії. Точка, у якій команда CS вичерпає нові трюки, і вся компанія повинна знову об’єднатися навколо цього підходу.

Чи є у вас конкретні приклади того, як це втілювалося в життя в HubSpot або в будь-якій іншій компанії? Будь-яка можливість, в якій ви ідентифікували можливість краще обслугувати клієнтів і що ця можливість вийшла за рамки CSM?

Що я бачив, як дійсно добре спрацювало, так це узгодження плану компенсацій ваших продажів з результатами для клієнтів. Один з найважливіших документів у будь-якій SaaS-організації з командою продажів – це план компенсації. Він визначає правила взаємодії для команди продажів. Отже, одна з найсильніших стосунків, які ви можете мати як керівник CS, – це з вашим керівником продажів. Досягти узгодженості у плані компенсації – це повний переворот гри.

Наприклад, у нас є зворотні дзвінки для клієнтів для продавців. Якщо ви підписали клієнта, який відразу ж скасовує, ви не отримуєте за це плату. Вони повинні залишитися на певний період часу. У нас також є заохочення для продавців, пов’язані з продажами, де їм потрібно підписати кілька клієнтів з певними термінами контракту. Чим краще ви можете узгодити інтереси CS і продажів – і я рекомендую це зробити через документ компенсації – це гарний показник того, що ви починаєте втілювати в життя концепцію компанії навколо CS.

Я цілком погоджуюсь, що співпраця продажів і CS та спільне бачення є одним з найважливіших міжвідділових співпраць для покращення клієнтського досвіду.

Розширюючи це, ви згадали цю ідею CS як філософії всього організації. Я думаю про це так: ваша компанія «виконує обіцянку». Окрім продажу, які ще команди можуть сприяти цій філософії?

Мабуть, найбільш очевидний варіант – це саме продукт. Узгодженість тут справді ключова. Спосіб, яким ви виходите на ринок із своїм продуктом на вашому веб-сайті, може насправді не відповідати цінності, яку шукає ваш клієнт. Одне з речей, з якими CS дійсно може допомогти, – це визначити цінність, яку клієнт хотів, коли вони підписалися. Який був випадок використання, для якого підписався клієнт? Якщо ви можете це ідентифікувати, то можете почати малювати прямі лінії відтоді, що стає дуже цікавим. Ви можете сказати: «Добре, цей клієнт підписався, щоб виконати X. Так ми будемо вимірювати, чи вони виконали X? Тепер, пройшло 90 днів з моменту виконання, чи вони насправді виконали X?»

Чим краще ви можете визначити цільове значення, тим краще ви зможете продемонструвати це ключовим бізнес-результатам. Тоді ви зможете краще працювати з командою продукту, щоб сказати: «Це причина, через яку цей клієнт заблокований: вони хотіли виконати X, але вони спробували і не змогли , бо їм не вистачає цієї функції». Я настійно рекомендую зосередитися на тому, якою була початкова цінність і чітко зафіксувати цілі структурованим способом в момент продажу командою CS. Потім продукт має велику частину в тому, щоб реалізувати це.

Але насправді є ще більше, щоб реалізувати: коли ви стаєте більшими, з’являються різні документи та політики, які починають регулювати, як працює ваш клієнтський досвід. Якщо клієнт проходить через ваш досвід і не може нічого зробити через певну дивну політику, ви створили різкий кут, який вам потрібно округлити? І ці кути можуть бути не те, про що CSM чи особа підтримки думає щодня, і внутрішньо ми звикаємо до навігації навколо різких кутів. Але клієнти цього не роблять. Округлення цих різких кутів є справді важливим.

Підсумовуючи: якщо ви можете фіксувати початковий намір, робити шлях плавним і усувати різкі кути, ви, напевно, робите набагато краще, ніж ваша конкуренція.

Не можу не погодитися. Я хочу підкреслити важливість визначення конкретних цілей та результатів, яких ваші клієнти шукають. Вони можуть бути тонкими для кожного клієнта, але їх важливо чітко визначити.

З того, що ви сказали, важливо мати не лише внутрішню узгодженість в тому, як виглядає успіх клієнтів, але й зовнішню узгодженість у тому, що клієнт розуміє, як це виглядає, що легше сказати, ніж зробити. Як ви управляєте цим у HubSpot з точки зору інструментів та систем?

Це важко зробити. Коли ви говорите про узгодженість цілей, ви говорите про дуже людський процес. Ви запитуєте: «Чи дивляться Майк і Кріс на те, куди ми йдемо, однаково? І в якій мірі вони ділять один і той же словниковий запас?» Людські фактори, як цей, роблять речі неоднозначними. Не має значення, якщо у спадному списку у вашій CRM написано, що мета клієнта - X, якщо ваша контактна особа в цій організації змінилася, і ніхто там не знає, хто ви.

Моя основна відповідь на запитання, як досягти зовнішньої узгодженості, не є системно-орієнтованою. Місце, де я бачу найбільший важіль, - це розуміння вашого клієнта, створення довіри та глибоке занурення в їх бізнес як працівник по роботі з клієнтами. Коли ви отримаєте цю довіру, ви отримаєте знайомства з їхнім босом, з їхніми командами. Це звучить старомодно, але це один із найбільш ефективних способів витратити калорію, щоб забезпечити пріоритетність того, що ви робите для них, у їхньому світі. Коли ви це зробите, то, звісно, витрачайте трохи часу на системи та операції, і все таке. Більшість команд по роботі з клієнтами мають значно більше важелів у своїх зусиллях, ніж у системах. Витрачайте свої сили на людей.

Мені це подобається. Я вважаю, що ви щойно підмітили, що багато людей втрачають з поля зору, що у вас немає лише одного клієнта. Залежно від вашого типу клієнта, якщо ви в ролі по роботі з клієнтами, ви будете добре служити своїй компанії, якщо розумітимете, хто ще має інтереси в цьому.

Правильно. Я поділюся статистикою, яка підтверджує, чому ми думаємо про це в HubSpot. Традиційно ми є компанією програмного забезпечення для маркетингу, а багато нашого програмного забезпечення продається за річними контрактами. Ми були раді отримати ці контракти, але, коли ми подивилися на клієнтську сторону, середній термін перебування маркетолога становить 14 місяців. Отже, ми приходимо з 12-місячним контрактом десь посередині цього середнього періоду. Що означає, що контактна особа, з якою ми сформували стосунки під час процесу продажу, найімовірніше, не буде людиною, яка здійснює розгортання. Немає способу утримувати бізнес, який базується на одній єдиній особі з боку клієнтів. Нам потрібно, в інтересах виживання, розширити ці стосунки на інших людей. Розуміння механіки людей, яким ви продаєте, і тих, хто має успіх, дуже важливо.

Це чудовий перехід до наступної теми, про яку я хотів поговорити.

Ви згадали, що СС стає двигуном зростання. Можете пояснити, що це означає? Як це проявляється в HubSpot і інших компаніях?

Я дам вам два механізми, як СС сприяє зростанню.

Перший - це тенденція в індустрії протягом п’яти чи шести років. Вона передбачає початок роботи з клієнтами з найменшої частини вашого продукту. Ця тактика «підкорити і розширитись» не є новою. Але це нове перепозиціювання, коли ви кажете: «Почніть з малих масштабів, вигравайте бізнес з найменшими інвестиціями, а потім використовуйте рух СС для зростання акаунта».

Це величезний двигун нашого бізнесу. Це причина, чому у нас є так багато безкоштовного програмного забезпечення; ми можемо надати багато цінності та додати легкий людський дотик. В порівнянні з постачальником, про який у когось немає продукту або досвіду, ми виглядаємо привабливо. Розпочати в безкоштовній моделі та поступово додавати трохи досвідченого рутинного руху СС є ключовим.

Другий механізм полягає в тому, що, коли ви зростаєте, математика СС стає важливішою. Коли ви маленькі, витік у вашому відрі також маленький, і ви можете влити туди більше, щоб компенсувати це. Ви можете йти знайти нові ринки, наймати нових продавців і так далі. Математика ускладнюється, коли ви зростаєте, оскільки в якийсь момент одна точка збереження доходу коштуватиме більше, ніж один продавець. Малоймовірно, що ваші показники придбання зростатимуть в такій же мірі, як й ваша база встановлення. З часом база установки має переважну силу в бізнесі SaaS, і математика підтверджується. Ви можете отримати значно більший важіль, покращуючи утримання клієнтів, ніж витрачаючи ті ж гроші на отримання нових клієнтів. Якщо ви зберігаєте краще, ці гроші в кінцевому підсумку будуть витрачені краще на отримання нових клієнтів.

Я великий прихильник моделі freemium та жорстокої реальності SaaS в масштабах. Якщо ви компанія зростання, і це ваше майбутнє, підготовтеся, перш ніж ви туди дістанетесь.

У Guru має схожу філософію, не з freemium, але з пілотом. Я думаю, що це також про відповідність певній потребі, яка часто не є потребою всієї організації. Зосереджуючись на певному відділі і дивуючи по цій специфічній потребі, ви краще позиціонуєтеся для розширення згодом.

Інший побічний ефект, що я бачив з такого підходу, полягає в тому, що в той час, коли ви це робите, ви створюєте адвокатів. Ці клієнти поширять про вас чутки. Ви бачили, як це сталося в HubSpot?

Ви сказали: «ці клієнти» поширять чутки, але ті безкоштовні, не-клієнти також поширять чутки за вас, і навіть краще. Нам важлива думка клієнтів і користувачів, які не платять нам гроші. У нас так багато безкоштовних користувачів, що їх участь насправді дуже важлива. З часом вони можуть стати вашими найкращими маркетологами, якщо ви насправді задовольняєте специфічну потребу, що полегшує їхнє життя.

Сентимент на ринку – одна з найважливіших речей. І ви можете покласти свої пальці на ваги з безкоштовними користувачами.

У нас багато людей з різних backgrounds дивляться цей вебінар. Як ви вважаєте, які нюанси підходу до СС як до двигуна зростання між компаніями B2B SaaS і B2C?

Якщо ви насправді спростите це, і B2B, і B2C компанії мають ті самі основоположні принципи. Спосіб, яким вони виконують цю роботу, відрізняється. Наприклад, якщо ви продаєте пластикові чашки споживачам, місця для зростання не так багато. Але якщо ви продаєте компанії, яка використовує сотні пластикових чашок щодня, є причина мати справжній рух СС з людським обслуговуванням, а не автоматизованими системами. Для B2C набагато ефективніше автоматизувати через електронні листи, але для B2B ви, можливо, захочете використовувати людей і мати більш глибокий контакт, оскільки ця інвестиція в майбутньому принесе дивіденди.

Це питання я отримую часто, адже, вважаю, термін СС виник у світі B2B, і іноді компанії B2C відчувають себе виключеними з розмови. Я не вважаю, що це так. Ті ж самі філософії та механізми мають сенс для обох областей, але інструменти для розкриття цінності різні, залежно від специфіки вашого клієнтського профілю.

Коли компанії досягають певного масштабування з їхньою організацією СС, вони починають спеціалізувати функції. Коли має сенс почати розвивати спеціалізацію на користь мати узагальнені функції CSM?

Більшість компаній проходять через дуже ранні етапи, коли самі засновники обслуговують клієнтський досвід, до найму когось, чия робота полягає в обслуговуванні клієнтського досвіду. Це природня еволюція команд обслуговування.

Компанії на більш ранніх етапах зростання часто дивляться на проблеми, які вони мають (продовження є важким, ми не дуже добре виконуємо цю частину реалізації) і починають думати, що спеціалізація є відповіддю. Вони вважають, що додавання спеціалізованої людини для охоплення реалізації є відповіддю і що проблема зникне. Моя перша порада для команд на цьому етапі - дуже критично подумати перед вибором спеціалізації. Оскільки важко повернути цю спеціалізацію назад, як тільки ви це зробили.

Вам потрібна спеціалізована людина для реалізації, тому що реалізація важка, і ця людина спростить процес? Або це може бути тому, що у вас є погані політики на місці? Або тому, що ви продавали не тим клієнтам? Можливо, проблема полягає у надійності вашого продукту? Які насправді причини, чому реалізація є важкою? Якщо ви запитаєте і відповісте на ці питання, і спеціалізація з реалізації все ще є потребою, тоді звичайно, спеціалізуйтеся.

Першою спеціалізацією, яку більшість компаній повинні зробити, є створення чіткої лінії між успіхом та підтримкою. Підтримка в основному реактивна. Успіх в основному проактивний. У взаємодіях підтримки клієнт приходить до вас, ви відповідаєте на їх запитання, і потім все закінчується. Це транзакційно. З успіхом це постійний процес, де ви створюєте енергію в системі. Ви звертаєтеся до клієнта, кажучи: «У мене є ідея, щось, що ви можете зробити краще». Або: «Ви дійсно хотіли зробити X, пройшов тиждень, давайте це зробимо». В успіху ви створюєте енергію в системі. У підтримці це робить клієнт.

Розділення реактивного та проактивного - це корисна річ, з кількох причин. По-перше, тому що торгівлі різні. По-друге, якщо ви зберігаєте їх разом, ви зазвичай не можете дійти до проактивності, оскільки ви завантажені поточними справами. Створення чіткої межі між реактивним і проактивним - підтримка та успіх - це перший розподіл, який команди повинні зробити, і це правильний для 90% бізнесів. Коли ви подолали це, тоді зробіть різні, більш складні спеціалізації.

Я дуже захоплений цим, оскільки однією з найбільших проблем, з якими стикаються зростаючі компанії, є вибір неправильного кроку у невірний час, коли їм слід було б почекати рік-два.

Це настільки правильна порада, особливо якщо ви компанія, яка отримала новий раунд фінансування і ви спокушені використати ці гроші для найму команди підтримки або робити те, що роблять всі інші. Спеціалізація сильно варіюється залежно від вашого бізнесу та клієнтів.

Одне питання, яке надійшло від аудиторії, стосується утримання: які тактики є найуспішнішими у сенсі методів утримання, і хто їх виконує? Підтримка фронтлайну, CSM, вся команда?

Дозвольте мені спочатку дати вам два дуже простих тактики: по-перше, дайте своїм клієнтам досягти бажаного значення, яке вони мали в момент покупки, якнайшвидше. Я говорив про те, як захопити це значення на старті, тож, як тільки ви його отримаєте, максимально швидко дайте їм це.

Багато компаній, особливо SaaS, досить непогано справляються з цим. Відома річ, що коли клієнт купує ваш продукт, ви повинні реалізувати його. Це може здатися очевидним, але варто подивитися, як добре ви справляєтеся з цим. Чи є ви центром досконалості в onboarding? Швидко досягти цінності - це основа будь-якої стратегії збереження, що ви хочете реалізувати.

По-друге, коли ваші клієнти вже запущені, спілкуйтеся з ними. Одна з найбільших речей, які ми робили в HubSpot на початку, коли ми не зовсім знали, що робимо, полягала в тому, щоб просто розмовляти з нашими клієнтами. Ми проводили з ними час, допомагаючи їм з їх проблемами. Ми навчили CSM бути обізнаними про індустрію та тенденції, аби додати цінність як зовнішній голос у житті цього користувача. Ці розмови створили багато довіри та точок контакту для нас. Людський дотик має значення.

З часом ви стаєте більш складними. Ви почнете дивитися на провідні індикатори здоров’я, провідні індикатори нездоров’я, тригерні події, де ви можете проактивно сказати: «Вам варто спробувати це». Або: «Відбувається щось дивне, давайте повернемося на правильний шлях». Попередження та вимірювання здоров’я клієнтів - це друга стадія для досягнення утримання. Більшість бізнесів не роблять великої роботи з підтримки цих стосунків після onboarding.

Цілком. Я вважаю, що ще одним базовим показником для розуміння, чи ви виконали свої обіцянки, є використання. Чи використовують клієнти насправді ваш продукт? Як виглядає ідеальне використання? Чи один раз на тиждень? Один раз на день? Якщо вони не використовують це, ймовірно, що вони не отримують з цього цінності.

Це всі чудові моменти. Чи є у вас ще якісь загальні метрики добрих здоров’я?

Я говорив про механічні показники доходу SaaS, що є ключовими для будь-якого бізнесу з клієнтською моделлю. Утримання клієнтів - це базова метрика для будь-якого менеджера СС. Скільки клієнтів залишилось з вами через рік? Це розмір витоку у вашому відрі.

Після цього подивіться на свій показник оновлення/пониження. Для клієнтів, які залишаються, чи їхні витрати зростають чи зменшуються? Сумарний показник утримання доходу. Відсоток доходу може перевищувати 100%. Баланс між відсотком клієнтів, яких ви утримуєте, та сумою, яку вони витрачають, є важливим. Я б покладався як професіонал з обслуговування клієнтів на ці два вимірювання результату.

У нас виникло питання стосовно цього:

Досвід клієнта складається з багатьох різних елементів – взаємодії з обслуговуванням клієнтів, підтримкою, продажами, самим продуктом. Коли ви думаєте про ті гострі кути, з якими стикається клієнт, використовуючи продукт, може бути важко зв'язати вплив обслуговування клієнтів і підтримки на дохід і утримання. Як HubSpot проводить ці зв'язки між вражаючою роботою обслуговування клієнтів та впливом на дохід і утримання?

Це складне завдання з точки зору показу реальної цінності. Один зі способів (хоча це не той спосіб, який я б рекомендував, але він дасть вам найправдивішу відповідь) - це мати ваші існуючі операції обслуговування клієнтів як одну популяцію, і іншу популяцію, яка не отримує жодну допомогу обслуговування клієнтів, і порівняти ці популяції. Яке утримання в популяції в «пеклі» обслуговування клієнтів? І, сподіваюсь, якщо ви робите свою роботу добре! — це було б гірше. Але жоден фінансовий директор не хоче проводити цей експеримент. Вони знають, що в обслуговуванні клієнтів є цінність, просто важко це кількісно визначити. Це цікава розмова, щоб переконати фінансових лідерів, чому вони не хочуть проводити цей тест.

Щось, що мені подобається робити, — це використовувати дані про настрої, які ви отримуєте через такі речі, як чисті промоутерські бали, щоб зрозуміти, який відсоток цих настроїв можна віднести до обслуговування клієнтів. Читання відгуків або рецензій клієнтів в Інтернеті може допомогти вам визначити, як часто згадується обслуговування та виміряти зростання в цих категоріях. Проблема з цим методом полягає в тому, що ніхто насправді не хоче вручну переглядати рецензії.

Мені це подобається. Трішки змінивши тему, я нещодавно брав участь у багатьох бесідах, де люди замислюються про те, чи можуть ці функції успіху та підтримки генерувати дохід. Відразу виникає питання: «Чи включає це в себе проведення крос-продажів та апгрейдів?» і їх нудить. Це виглядає загрозливо та суперечить нашим принципам забезпечення обслуговування клієнтів, коли ці агенти продають їм.

У вас є будь-які приклади того, як обслуговування клієнтів генерує дохід?

Гаразд, частина з цього є думкою, а частина — досвідом, тому знову ж таки, сприймайте це з недовірою.

Є одна категорія, яка, на мою думку, дійсно цікава: те, що ми в HubSpot називаємо «кваліфіковані пропозиції послуг» (SQL). У нас є «кваліфіковані пропозиції маркетингу» (MQL), де наша маркетингова команда стверджує, що на підставі рівнів залученості ця особа готова говорити з продавцем. SQL - це потужні можливості. Є багато взаємодій між обслуговуючими людьми та клієнтами. Моє тверде переконання, що обслуговуючі люди — це не продавці, але вони також не дурні. Ми, як обслуговуючі люди, знаємо, коли рішення проблеми клієнта полягає у придбанні чогось іншого. Я вважаю, що цілком нормально поставити прапор і звернутись до продавця: «Іди, покопайся тут, тут щось є». Ці SQL, передані з обслуговування клієнтів або підтримки, є одним із наших найвищих джерел лідерства. Це дає дуже чіткий знак про гроші, зароблені через обслуговування клієнтів. Говоріть про розрахунки рентабельності інвестицій.

Друга категорія — це партнерство з командою маркетингу. Я говорив про те, як, коли ви масштабуєте бізнес, клієнти здатні стати потужними голосами нового залучення клієнтів — фактично маркетингу. Добре, існують способи кількісно оцінити це. Якщо у вас є програма адвокації або програма клієнтських посилань, або якщо вам важливо, як відгуки виглядають онлайн, ви можете зрозуміти, який вплив мало обслуговування на це. Визначте, скільки відгуків згадує обслуговування, а потім співпрацюйте з маркетингом, щоб створити адвокатів і прискорити це коло.

Які чудові думки. Багато чого зводиться до справжнього розуміння того, що намагається досягти ваш клієнт. Shopify є клієнтом Guru і вони обслуговують людей, які ведуть електронну торгівлю, тому вся їх команда підтримки зосереджена на способах допомогти своїм клієнтам продати більше товару та досягти успіху. Оптимізація для успіху клієнтів часто призводить до того, що клієнти розширюються та використовують інші інструменти Shopify.

Якщо ви зберігаєте акцент на тому, щоб зробити своїх клієнтів максимально успішними і дійсно вірите, що ваш продукт може це зробити, то це не є зовсім беззмістовною пропозицією.

Правильно. Насправді для нас це не пропозиція взагалі. Ми кажемо: «Ви знали, що цей продукт існує?» А клієнт каже: «Так, можливо, колись». І якщо ви одягнете капелюх продавця, це дійсно круто. Більшість бізнесів, які мають тісну операцію підтримки, де підтримка розуміє цілі клієнтів, вже ведуть ці розмови та ставлять маяк, щоб розблокувати величезну кількість доходу з обслуговування клієнтів. Це непоганий спосіб рости через існуючих клієнтів і взаємодії.

Дивлячись на еволюцію обслуговування клієнтів у HubSpot, що у вас заплановано? Як ви плануєте зробити це функцією, орієнтованою на зростання, у всій організації?

У світі обслуговування клієнтів для нас, коли ви досягаєте стадії, на якій ми знаходимося з цією платформою, типи проблем, з якими ви стикаєтеся, починають змінюватися. Є дві категорії, які ми намагаємось з'ясувати: По-перше, як зробити адаптацію зручнішою для всіх? Не лише для клієнта, який купує один комплект продуктів, а й для того, хто купує продукт #73 з 150. Ми почали заглиблюватись у це і виявили, що обслуговуємо деякі з цих сегментів клієнтів справді добре, а деякі — не так добре. Ми намагаємось зробити адаптацію максимально комфортною для всіх. Це звучить фундаментально, але в умовах масштабування це може бути складно.

По-друге, ми намагаємось збалансувати інвестиції в людський ресурс у плані постійних зусиль в обслуговуванні клієнтів з тим, що потрібно клієнтам. 10 років тому кожному клієнту потрібно було, щоб ми говорили з ними, оскільки наш продукт був недосконалим. Зараз наші продукти низької вартості та відносно прості, і наявність людей у процесі може бути негативною. Ми розглядаємо, де найкраще витратити час людей та де можливості в порівнянні з ризиком. Ми намагаємось зрозуміти, куди варто інвестувати людські ресурси, щоб отримати найкращий результат для клієнтів.

Чудово, мені цікаво, як це продовжить еволюцію. Ми майже вичерпали час. Я хочу нагадати всім, що ціна ранніх пташок для майбутньої події Guru Empower 2019 закінчується у п'ятницю, 12 грудня. Для учасників вебінару ми пропонуємо додаткову знижку 25%.

У мене є ще одне веселе, особисте питання до вас. Якби ви могли бути будь-яким вигаданим персонажем, ким би ви були і чому?

Ну, як я вже сказав раніше, спочатку я був інженером за професією, і інженери не люблять зайвої роботи. Тому я думаю, що був би фантом. Я вважаю, що фантом жив найдивовижнішою життям. Він мав Джона, який годував його лазаньєю весь день, лише відпочивав, був трохи саркастичним, і нічого особливого не робив. Я думаю, що фантом, напевно, один з найщасливіших вигаданих персонажів, хоч іноді і був саркастичним і темним. Тому я хотів би бути великим оранжевим пухнастим котом, який їсть лазанью цілий день.

Це дивовижно, що може бути краще?

Гаразд, якщо б ви могли дати одне заключне повідомлення, особливо для людей, які підтримують цю конструкцію, але, можливо, їхнє керівництво — ні, що б це було?

Ведіть розмови у своїх компаніях. Якщо ви працюєте в місці, де відчуваєте, що трудитесь у підвалі в обслуговуванні клієнтів або підтримці, це не зміниться, поки ви це не зміните. Ви можете сидіти там і керувати роботою, яка до вас надходить, цілий день, якщо хочете. Це один з шляхів. Ви обираєте цей шлях, коли не вибираєте місце за столом, щоб поговорити про те, чому обслуговування клієнтів важливо. Щоб говорити про те, що ви хочете володіти показником доходу та створювати вплив. Щоб ви бажали робити деякі з тих речей, про які ми сьогодні говорили. Ці речі не відбуваються з вами, вони відбуваються через вас. Прийміть ризик відкритися. Якщо ні, ви просто продовжите робити те, що зараз робите. Вам справді потрібно створити енергію в системі вашої компанії, щоб зробити зміни, які хочете побачити.

Який чудовий спосіб завершити! Дякую, що приєдналися до мене, Майку.

Нам не вдалося відповісти на всі чудові запитання слухачів, які були надіслані під час вебінару, тож дивіться нижче письмові відповіді Майкла на ці питання:

Як HubSpot визначив цінність думки безкоштовних користувачів? Це базується на потенційній довічній вартості / можливостях?

В HubSpot все це пов'язано зі зменшенням тертя людей, які одного дня можуть стати нашими клієнтами. Ця гра з «тертям» є центральною філософією для нас як бізнесу; ми прагнемо зменшити тертя на всіх етапах життєвого циклу, спостерігаючи за тим, що в конкурентному світі постачальник, з яким працювати найбільш приємно, часто виграє і утримає бізнес на довгий термін. А поки що щасливі безкоштовні користувачі, які мали добрий досвід, можуть справді допомогти вашому бренду та «сарафанному радіо». Якщо ви можете оплатити велике, щасливе безкоштовне коло користувачів/аудиторії, переваги зростання є відмінними.

Коли ви вживаєте термін "операції" в контексті компанії SaaS, що це означає і що включає?

«Операції» можуть означати багато речей, залежно від стадії та складності конкретного SaaS бізнесу. У контексті цього вебінару та обслуговування клієнтів це найбільше відноситься до групи людей та систем, якими вони володіють, які структурують роботу наших команд з обслуговування: „Команда операцій з обслуговування клієнтів“.

У менших компаніях SaaS (HubSpot нині є великою) «операції» часто є більш централізованою, аналітично-орієнтованою, а не системно/процесну. Спочатку це може бути одна людина, наприклад, стажер з МБА. Ці люди зазвичай зосереджуються на ключових показниках бізнесу (наприклад, загальна довічна вартість (TLV), витрати на залучення клієнтів (CAC), утримання) у спробі впорядкувати швидко зростаючий стартап.

З часом, як бізнес росте, ви отримаєте більше спеціалізованих операцій, які починають працювати більше над процесами (наприклад, „Як наші менеджери з обслуговування клієнтів проводять QBR?“) і системами (наприклад, „Як ми тримаємо успішний QBR у нашій CRM?“) ніж показники бізнесу.

Як ви думаєте про досвід клієнта у зв'язку з обслуговуванням клієнтів і підтримкою?

У моєму середовищі „досвід клієнта“ найчастіше використовується для позначення двох пов'язаних речей:(1) Досвід клієнта, який лежить на перетині продукту, продажів, підтримки та більше(2) Працівник, який відповідає за розуміння і розповсюдження правди про пункт #1

Коли бізнеси зростають у складності, чисельності працівників або кількості продуктів, досвід одного клієнта стає все важче побачити, представити та точно оцінити. Картографія досвіду може бути корисною для швидко зростаючих компаній, які швидко розширилися, так що втратили слід за своїм клієнтом на шляху, або для більших компаній, у яких природня складність ускладнює картографію шляху/досвіду клієнта.

У той же час, люди, які займаються досвідом клієнтів (люди, які роблять цю роботу на повну ставку), зазвичай мають багатодисциплінарний досвід. Якщо вони ефективні, вони можуть бути надзвичайно важливими для формування єдиного, ясного уявлення про вашого клієнта в усьому бізнесі.

Яка ваша думка про використання підтримки для проактивного підходу?

Багато компаній повинні почати проактивну роботу з клієнтами звідкись, і використання ваших нинішніх працівників підтримки замість того, щоб наймати нових співробітників спеціально для цієї мети є поширеним, відповідно. Це ідеально? Ні. Чи розпочне це вашу проактивну динаміку? Так. Чи легше вам обґрунтувати це вашому фінансовому директору, ніж наймати нового співробітника для роботи з цим неперевіреним завданням? 100%.

У довгостроковій перспективі, якщо компанії не виростуть з цього способу мислення та в реальність, що демонструє цінність цієї роботи, вони ніколи не зможуть дійсно досягти успіху в проактивному обслуговуванні клієнтів.

Причина цього полягає в тому, що важко поєднувати як зіткнення з можливостями/проактивні ТАК і роботу з уникнення ризиків/реактивну роботу в одному людському існуванні. Люди, які займаються обслуговуванням клієнтів, а особливо співчутливі працівники служби підтримки, кидаються до найбільшої проблеми й намагаються її вирішити. Коли ви зайняті в швидкозростаючій компанії та маєте змішану роботу, зазвичай проактивна робота залишається незавершеною. (І якщо незавершеною є реактивна робота, це теж не закінчиться добре!)

З часом, використання співробітників підтримки для проактивної роботи не зможе масштабуватися для компаній, які розуміють цінність проактивного успіху клієнтів. Насправді, чітке розрізнення між командами "підтримки" та "успіху" є першим чітким організаційним розділом, який багато команд обслуговування клієнтів роблять, щоб розподілити цю роботу й навчитися ефективно виконувати як реактивні, так і проактивні практики. Але на початку цієї історії, надання реактивним співробітникам підтримки можливості виконувати певні ключові проактивні дії може бути гарним способом почати ці перші, кілька, критично важливих дій для успіху клієнтів. Це допоможе вам створити бізнес-кейс для того, чому проактивний успіх є важливим важелем росту для бізнесу, що врешті-решт допоможе вам найняти тих спеціалізованих, проактивних членів команди.

Як ви рекомендуєте впровадити програму успіху клієнтів, коли життєвий цикл клієнта – це одна транзакція (тобто купівля або продаж). Вони можуть стати повторними клієнтами в майбутньому.

Перше уточнення: мета програми успіху клієнтів не полягає лише в тому, щоб бігти за найближчою можливістю для продажу. Це максимізувати загальну вартість життєвого циклу в довгостроковій перспективі. Отже, для цього бізнесу, який не має повторних клієнтів, ми можемо задати собі два питання, щоб зрозуміти, якою може бути програма успіху клієнтів.

По-перше, запитайте себе: Що робить клієнта повторним? Що робить клієнта, який відмовляється на користь конкурентів, під час наступного звернення за вашим продуктом/послугою? Визначте ці ключові моменти в життєвому циклі купівлі та повторної купівлі.

По-друге, запитайте: Що ми можемо зробити в ці ключові моменти, що ведуть до повторного використання нашої послуги? Де ви можете "покласти свій палець на ваги", щоб покращити свою частоту повторного бізнесу? Чи відомі ці моменти, чи їх можна передбачити, чи лише здогадатися? Якщо навіть злегка так, тоді успіх клієнта має можливість покращити вашу TLV з правильними діями у правильний час.

Визначення ключових моментів під час повторної купівлі та застосування взаємовигідних зусиль у ці ключові моменти є суттю успіху клієнта.

Як проведення межі в питаннях утримання/компенсації при роботі з незадоволеними клієнтами? Як гнучким має бути CS, щоб утримати клієнта?

Найпростіше, що може зробити працівник CS, щоб зробити клієнта щасливим, - це повернути гроші, оплатити "втрачені години" або використовувати інші фінансові інструменти та стимули, щоб вирішити питання клієнта. Іноді це правильно, але завжди має бути останнім, що ви робите. (Клієнти переважно впевнені, що це останнє, що ви робите, тому що вважають це відшкодуванням "розривом" теж!) Однак, кожна компанія є різною, і ви можете або не знайти, що повернення або політика, орієнтована на гроші, є доречною.

Загалом, компанії мають бути гнучкими, щоб утримати клієнтів у рамках Умов та умов, контрактів та інших "структурних" захисних заходів. Наприклад, якщо ваші умови дозволяють заборону повернень, вам не слід здійснювати повернення. Якщо ви це зробите, ви порушите власні правила. Якщо ваші контракти річні, а клієнт незадоволений через два місяці, вам не слід порушувати контракти. У свою чергу, ви повинні бути дуже уважними до цих структурних елементів вашого бізнесу; вони є ключовими для гладкої роботи в масштабах та забезпечення довгострокового зростання. І вони мають бути точними, щоб бути чесним, прозорим учасником перед вашими клієнтами.

Якщо ви відчуваєте, що структура приблизно вірна, і ви готові діяти 99% часу в цій структурі, надзвичайні ситуації мають бути рідкісними та обробленими відповідно. Я прихильник того, щоб передавати ці типи клієнтських сценаріїв на рівень керівництва, і щоб резолюція надходила звідти.

Навіщо перетворювати це на великі проблеми для шефа? Час, коли ви повинні порушити власні правила, слід розглядати як "помилку" у вашій структурі. Їм потрібен цей додатковий рівень видимості і після аналізу. З часом, якщо ви прислухаєтеся та дієте на основі "помилок" досвіду в роботі з клієнтами, які викликають ці запити на відшкодування, структура вашого бізнесу покращиться, що призведе до менших порушень та менших поганих досвідів на самій початковій стадії. І це надзвичайно важка робота.

Які механізми ви використовуєте, щоб відстежувати Кваліфіковані послуги потенційних клієнтів (SQL) і чи це використовується для допомоги вашій команді підтримки в будь-який спосіб?

У HubSpot ми відстежуємо Кваліфіковані послуги потенційних клієнтів (SQL) двома способами: (1) Кількість поданих SQL (відстежується підрахунком кількості заявок підтримки, пов'язаних із створеними підтримкою потенційними клієнтами)(2) Закритий дохід в результаті SQL (відстежується шляхом прив'язки угоди до створеного підтримкою потенційного клієнта в нашій CRM).

Команда набагато більше зацікавлена у #2, доходах, але ми можемо використовувати #1, обсяг, як провісник доходу, плюс можемо зрозуміти, хто з команди є надзвичайно талановитим у знаходженні цих можливостей для висвітлення найкращих практик.

Скажу вам, проте, коли ми неминуче перевищуємо нашу ціль по SQL кожного року, це одна з найкращих вечірок, які влаштовує наша команда підтримки :)