На Boomi була значна частка лідерів, які, принаймні "на папері", не були кваліфіковані для посад, на які їх призначили. Спочатку в Boomi ми прийняли практику надавати можливість людям, які проявляють ініціативу, брати на себе відповідальність і робити кроки вперед. Частіше за все це призводило до їх просування, оскільки вони отримували все більше відповідальності. Декілька людей у цій категорії ніколи раніше не керували людьми, і в кількох випадках ми найняли їх безпосередньо після закінчення навчання. Я також безумовно належав до цієї категорії… Мені було 24 роки, коли я став співзасновником Boomi у 2000 році, і коли ми нарешті найняли справді розумних інженерів, їх улюбленою справою було переписувати весь "код засновника".

В більшості випадків ця практика працювала дуже добре, але чому? Ці люди не мали досвіду керування людьми, формування команди, забезпечення продуктивності тощо, проте вони керували та розвивали критично важливі складові бізнесу Boomi, коли ми пройшли шлях від 0 до значних доходів у 8 цифр.

Того, чого їм не вистачало в основах управління, вони компенсували повагою. Коли цих керівників просували, так, вони ніколи раніше не проводили оцінювання ефективності, не звільняли людей або не розробляли плани розвитку кар'єри, але вони знали свою справу краще за всіх у своїй команді. Люди, які працювали на них, бачили, наскільки вони компетентні у своїй галузі, та бачили, чому вони можуть у них повчитися. Подумайте про всіх босів, які у вас були: чи ви б хотіли мати обкусаного менеджера, чи менеджера-початківця, який добре з вами обходиться і у якого ви зможете багато чому навчитися?

Не було еґо. Ніякого "це не перший раз, коли я це роблю" мислення, ніхто не приходив зі сприйняттям із попередніх компаній, яке могло або не могло працювати в Boomi, і, в більшості випадків, жодної справжньої програми, окрім "зробити справу". Ці лідери хотіли навчатися, вони були відкритими і працювали тяжко, досягали чудових результатів. І вони природно шукали ці ж характеристики у людей, яких наймали. Досить круто спостерігати за цим.

Коли ми зростали, в декількох випадках ми зрештою найняли досвідчених віце-президентів (вони також були чудовими, до речі ☺) і наші нові лідери працювали на них. Як ви думаєте, як реагували новачки? Чи відчували вони загрозу? Чи йшли вони геть? Ні. Вони просто продовжували робити те, що робили. Вони вчилися всьому, що могли, від своїх нових босів, і це зробило їх ще кращими. У більшості випадків вони всі зараз виконують ту ж роботу, яку виконували їх попередники!

Отже, ось що я дізнався про найкращий підхід до цього.

1. Це не завжди буде працювати, тому визначте часові рамки. Не всі, хто робить, хочуть бути керівниками, коли вони спробують це. Отже, коли ви проводите просування, ви обоє повинні розглядати це як 90-денний процес або будь-який інший період часу, який ви вважаєте доречним. Проведіть відкриту розмову спочатку про те, що ви повинні часто перевіряти один з одним (щотижня або раз на два тижні), щоб подивитися, як все йде і впевнитися, що це підходить для обох вас. Просто тримайте це між собою... коли ви комунікуєте це всередині, не ставте обмежень на роль або не вказуйте, що це тимчасово, адже ніхто з вас не зможе оцінити, чи це працює, якщо команда думає: "Я можу не працювати на цю людину через 90 днів." Припустіть успіх і оголосіть про це так, як ви б зробили з будь-яким новим лідером, який приєднується до команди. І тому, що ви провели цю розмову спочатку, повернутися до свого попереднього статусу для вашого лідера буде значно менш незручно, якщо це не вийде.
2. Не наглядайте за ними, як за малими дітьми. Тільки тому, що це їх перший раз, не означає, що ви повинні тримати їх за руку. Це тягне вниз обох. Штовхайте їх у басейн, незалежно від того, який він холодний ☺. Звичайно, вам потрібно дати їм все необхідне для успіху, але це має бути вони, хто звертається до вас з конкретними потребами, а не ви, хто займається мікроуправлінням. Як той, хто проводить підвищення, ви повинні відчувати, що ваша навантаження в цій сфері зменшується, а не витрачається на догляд за новим лідером.
3. Платіть їм за роботу. Не будьте скупими - лише тому, що вони нові лідери, не означає, що ви не повинні визнати їх зростаючу фінансову відповідальність (а також через акції). Тепер багато стартапів економлять, тому я не кажу про те, щоб платити ринкову вартість, але платіть їм більше, ніж вони отримували раніше. Ви, напевно, заплануєте підвищення після завершення пробного терміну - комунікуйте про це з самого початку також.
4. Інвестуйте в їх навчання та зростання. Очевидно, для вашої команди, але в цьому випадку чудовою опцією може бути знайти їм наставника ззовні компанії, який вже виконує роль, яку вони зараз виконують. Отже, ця інвестиція може бути часом, витратами на подорож або безкоштовною кавою для наставника. Що б це не було, переконайтеся, що ваш новий лідер знає, що це важливо для вас, і що йому слід пріоритетизувати це. Багато разів, через риси, які я описую вище, у них вже є наставник або їм подобається ця ідея, і вони до неї приєднуються.

Великий уклін всім чудовим людям, з якими я працював в Boomi, включаючи нових лідерів, таких як Мітч Стюарт, Джей Джей Ферроні, Ед Макасі та старших колег ☺, таких як Майк Уест, Боб Мул, Скотт Кроуфорд, Кімберлі Ґресс, Діана Рут, Ральф Гіббс, Сью Вестрі, Кріс МакНабб. Було ще багато інших (особливо після Dell), тому прошу не ображатися на мене, якщо я вас пропустив! Ці люди були моєю командою, моїми колегами, моїми боссами, і я навчився багато чого від усіх них.