How Cross-Functional Collaboration Saved A Marketing Strategy
Sự hợp tác đa chức năng có thể giúp các đội ngũ làm việc hiệu quả hơn. Đọc tiếp để xem một ví dụ về cách sự hợp tác giữa các bộ phận đã giúp đội ngũ chúng tôi đạt được thành công lớn hơn.
“Nhịp đồng bộ hàng tháng về Bán hàng + Nội dung + Tiếp thị sản phẩm” — thông báo lịch mà ai cũng khiếp sợ. Giống như Freud đang theo dõi, tâm trí vô thức của tôi đã kích hoạt một sự lườm mắt mạnh mẽ đến mức có thể khiến Taylor Swift phải mỉm cười. “Ôi chao, lại đến nữa rồi,” tôi tự nghĩ.
Nhưng hãy thành thật nào, chúng ta đều có những cuộc họp đó — những cuộc họp diễn ra liên tục mà chúng ta ước gì có thể chấm dứt nó. Chúng vẫn gắn chặt trên lịch của chúng ta mặc dù không mang lại giá trị thực sự nào. Đây là câu chuyện về một cuộc họp như thế, với tiếp thị và bán hàng ở vị trí trung tâm. Nhưng đừng lo lắng, câu chuyện này có một kết thúc có hậu. Đây là câu chuyện về việc tôi, với tư cách là một nhà tiếp thị sản phẩm, nhận ra giá trị của kiến thức nội bộ, và đã tạo ra một dấu ấn trong sự ngắt kết nối huyền thoại giữa các nhóm tiếp thị và bán hàng. Đây là câu chuyện về hành trình của tôi đến việc lãnh đạo tiếp thị sản phẩm tại Guru, và tất cả bắt đầu từ cuộc họp diễn ra định kỳ khiến tôi lườm mắt tại công ty trước đây giữa bán hàng và tiếp thị.
Sự hợp tác đa chức năng và sự chia rẽ lớn giữa bán hàng và tiếp thị
Các nhà lãnh đạo bán hàng và tiếp thị thích nói về sự liên kết. Dynamika tại tổ chức trước đây của tôi vào thời điểm câu chuyện này không khác gì, nhưng dù chúng tôi có rao giảng về sự liên kết đến đâu, thì thực tế là sẽ luôn có một khoảng cách nào đó giữa hai nhóm. Đối với chúng tôi, cuộc họp này có cách đặc biệt để kéo dài điều đó.
Vào ngày tôi có “khoảnh khắc aha” với tư cách là một nhà tiếp thị sản phẩm, chúng tôi đã thực hiện vũ điệu thường lệ của chúng tôi trong nhịp đồng bộ hàng tháng. Tiếp thị sẽ nói với bán hàng, “Nhìn tất cả những khách hàng tiềm năng này mà chúng tôi đã tạo cho bạn,” và bán hàng sẽ đáp, “Đây không phải là loại khách hàng tiềm năng mà chúng tôi cần,” và cả hai chúng tôi không thể hiểu được lập trường của nhau.
Chúng tôi đã sử dụng Guru tại tổ chức này để lưu trữ các tài liệu tiếp thị của mình để nhân viên bán hàng có thể dễ dàng tìm thấy và chia sẻ chúng với khách hàng tiềm năng. Bởi vì các nhà tiếp thị thường được đo bằng số nghiên cứu trường hợp và tài liệu dữ liệu được viết ra, những loại kiến thức đó là mục tiêu mà nhóm tôi tập trung vào. Trong nhịp đồng bộ hàng tháng đặc biệt này, tôi đã xem xét các phân tích trong Guru để chứng minh giá trị của công việc mà chúng tôi đang làm cho đội ngũ bán hàng, và thấy điều gì đó bất ngờ.
Mảnh kiến thức được sử dụng nhiều nhất của chúng tôi không phải là nghiên cứu trường hợp hay tài liệu dữ liệu nào hoặc bất cứ điều gì do tiếp thị tạo ra để gửi đến khách hàng. Mà là một thẻ nội bộ cho phép đội ngũ bán hàng có ngôn ngữ để nói về một phần nhỏ trong doanh nghiệp của chúng tôi. Bài viết kiến thức phổ biến này không đề cập đến bất kỳ tính năng chính nào của chúng tôi hoặc giá trị tổng thể mà chúng tôi mang lại. Vậy tại sao đây lại là mảnh kiến thức được bán hàng sử dụng nhiều nhất?
Nhà lãnh đạo bán hàng trong cuộc họp của chúng tôi đã chạm vào một đại diện và yêu cầu anh ấy giải thích sự phụ thuộc vào kiến thức cụ thể đó. “Chúng tôi thường xuyên bị hỏi về tính năng đó,” đại diện đã nói. “Hầu hết mọi cuộc gọi. Ngôn ngữ trên trang web của chúng tôi nhắm đến trường hợp sử dụng ngoài lề đó.”
Tôi đã rất sốc. Cách mà chúng tôi nói về sản phẩm của mình trên trang web đã khiến khách hàng tiềm năng tin rằng tính năng nhỏ này là cốt lõi trong dịch vụ của chúng tôi. Ngôn ngữ đó đã thu hút tất cả những “khách hàng không phù hợp” mà đội ngũ bán hàng không quan tâm. Những khách hàng tiềm năng này đã đến với đội ngũ bán hàng của chúng tôi với một ý tưởng rất cụ thể về những gì mà chúng tôi làm, cái mà chúng tôi không muốn theo cách đó. Do đó, đội ngũ bán hàng của chúng tôi đã sử dụng rất nhiều kiến thức nội bộ quanh tính năng nhỏ đó.
Không chỉ vị trí của chúng tôi sai, mà toàn bộ chiến lược tiếp thị nội dung của chúng tôi cũng vậy. Quả thực là địa ngục tồi tệ nhất của một nhà tiếp thị sản phẩm.
Cuộc họp này đã mở mắt tôi đến tầm quan trọng của kiến thức trong sự hợp tác đa chức năng, và cuối cùng đã dẫn tôi chuyển sang điều hành tiếp thị sản phẩm tại Guru. Trong cuộc họp đã định mệnh đó, chúng tôi sử dụng các phân tích về kiến thức như một phương tiện để hiểu cách mà chiến lược tiếp thị nội dung và vị trí của chúng tôi không đúng, và điều đó đã thay đổi cách nhìn của tôi về kiến thức thực sự có nghĩa là gì – và sức mạnh của nó có thể như thế nào.
Những gì các nhà tiếp thị sản phẩm có thể chưa hiểu về kiến thức
Sự hợp tác đa chức năng sẽ luôn bị thử thách bởi sự thiếu các mục tiêu được phân biệt rõ ràng. Trung tâm của sự ngắt kết nối giữa bán hàng và tiếp thị là câu ngạn ngữ, “Cho tôi biết tôi được đo như thế nào, tôi sẽ cho bạn thấy tôi hành xử như thế nào.” Như tôi đã đề cập, tiếp thị sản phẩm, đặc biệt là trong những hoàn cảnh như thế này, thường được đo bằng cách thực hiện các nguồn lực hướng ra bên ngoài.
Tự nhiên, nếu đó là kết quả mà chúng tôi đang hướng tới, điều đó sẽ hạn chế tầm nhìn của chúng tôi về khái niệm “thành công” trông như thế nào. Liệu sự nhấn mạnh của chúng tôi vào tài sản bên ngoài có thực sự thúc đẩy năng suất của nhân viên bán hàng không? Ngay cả khi chúng tôi đang đo lường cách và nơi mà tài sản đó đang được sử dụng, nó giúp ích gì cho những nhân viên bán hàng của tôi trong việc thúc đẩy các thỏa thuận về phía trước?Nội dung chỉ tốt khi có cuộc trò chuyện diễn ra trước đó, và tất cả nội dung cuối cùng sẽ dẫn đến các thỏa thuận thắng-có hoặc thua-có tại một thời điểm nào đó, vì vậy phạm vi thành công là thực sự hạn chế. Quan trọng hơn, việc tập trung một chiều vào nội dung bên ngoài làm hạn chế phạm vi những gì tôi có thể đo lường như là một nhà tiếp thị. Đây là nơi mà sự khác biệt giữa hai vai trò thực sự thể hiện.
Hãy để tôi làm sáng tỏ thêm điểm này bằng một ví dụ khác: Hãy trở lại thời gian: Đó là mùa xuân năm 2018 và GDPR đang đến vào tháng Năm. Bạn là một nhà tiếp thị sản phẩm có nhiệm vụ “cung cấp khả năng” cho đội ngũ bán hàng của bạn để xử lý các câu hỏi và phản đối từ khách hàng tiềm năng xung quanh bảo mật và GDPR. Nhà lãnh đạo bán hàng của bạn đang yêu cầu đào tạo và tài liệu hỗ trợ, vì vậy bạn đã tổ chức một buổi đào tạo với chuyên gia bảo mật tại chỗ và tạo ra một tài liệu dữ liệu. Bạn giúp chuyên gia bảo mật của bạn thực hiện buổi đào tạo và tập trung thời gian và chú ý của bạn vào tài liệu dữ liệu. Xong xuôi — bạn đã thực hiện các kết quả mà bạn được yêu cầu.
Nhưng đây là một số câu hỏi bạn nên tự hỏi:
Mọi người có tương tác với tài liệu dữ liệu này không?
Tài liệu dữ liệu này có thực sự tạo ra doanh thu cho các đội ngũ doanh thu của tôi không?
Giờ đây, có rất nhiều công cụ khác nhau giúp các nhà tiếp thị trả lời những câu hỏi này. Nhưng liệu đây có phải là thực sự là những câu hỏi mà bạn nên trả lời không? Hay đây chỉ là những gì mà các nhà cung cấp “cung cấp năng lực bán hàng” tập trung vào tài sản bên ngoài chỉ muốn bạn nghĩ rằng bạn cần? Chúng có phục vụ nhu cầu của một đội ngũ không? Hay chúng thực sự phục vụ nhu cầu của các đội ngũ đa chức năng? Tôi phải thừa nhận, cho đến khoảnh khắc “aha” của tôi với quản lý kiến thức, tôi đã không biết tốt hơn.
Dưới đây là một số câu hỏi để bắt đầu thay vào đó:
Điều gì thúc đẩy nhân viên bán hàng của tôi gửi một mảnh nội dung cụ thể?
Các câu hỏi mà khách hàng tiềm năng của chúng tôi đặt ra khi phản hồi lại tài sản này là gì? Tài sản đó có bao gồm tất cả những gì cần thiết không?
Tôi biết viết về điều gì tiếp theo?
Buổi đào tạo có thành công không? Giờ đây, các nhân viên bán hàng của tôi có được quyền tự chủ để xử lý các phản đối về bảo mật có thể đang làm chậm các thỏa thuận không?
Đây là nơi mà sự tương tác thú vị giữa kiến thức nội bộ và nội dung bên ngoài thực sự hiện ra, và mở ra một thế giới cơ hội cho các nhà tiếp thị sản phẩm ở mọi nơi.
Nếu chúng ta trở lại ví dụ về GDPR, một nhà tiếp thị sản phẩm có một giải pháp quản lý tài sản bán hàng hoặc một phương tiện để theo dõi sự thành công của tài liệu dữ liệu có thể nhận thấy rằng nó được sử dụng trong tất cả các cơ hội độc quyền thắng vì mọi khách hàng tiềm năng đều có câu hỏi về bảo mật và mọi người đều nhận tài liệu đó. Điều bạn sẽ không tìm thấy là kiến thức đứng sau các phân tích đó. Chỉ vì tài liệu dữ liệu được bao gồm trong nội dung gửi đến các giao dịch thành công, điều đó có nghĩa là nó giúp trả lời các câu hỏi của khách hàng tiềm năng không? Có phải điều đó có nghĩa là đào tạo của bạn đã thành công không? Hay điều đó chỉ có nghĩa là hầu hết các khách hàng tiềm năng quan tâm đến GDPR và đây là tất cả những gì mà bạn đã trang bị cho đội ngũ bán hàng của mình để họ gửi tài liệu đó trái phép trái? Bạn thật sự không biết, đúng không?
Nếu bạn, với tư cách là một nhà tiếp thị sản phẩm mở rộng phạm vi khái niệm kiến thức không chỉ là các tài sản bên ngoài, bạn có thể thu được nhiều thông tin hơn. Còn nhớ tôi đã tìm kiếm mảnh thẻ được sử dụng nhiều nhất trong vai trò trước đây của mình không? Đó là một mảnh kiến thức nội bộ cung cấp các điểm thảo luận cho nhân viên bán hàng. Hãy tưởng tượng trong kịch bản GDPR rằng bạn cũng tạo ra một mảnh kiến thức bảo mật nội bộ bên cạnh việc đào tạo và tài liệu một trang.
Nếu bạn thấy, giống như tôi đã thấy, rằng mảnh kiến thức nội bộ bao gồm một lời giải thích và các điểm thảo luận chính được sử dụng mỗi khi có khách hàng tiềm năng gửi tài liệu một trang, điều đó có nói lên rằng A) việc đào tạo là không đủ vì các đại diện vẫn không chắc chắn cách nói về GDPR, hoặc B) tài liệu một trang là không đủ vì các đại diện vẫn cần kiến thức nội bộ để trả lời các câu hỏi của khách hàng tiềm năng không? Chỉ nội dung không cho bạn câu chuyện đầy đủ.
Hiểu rằng nội dung kiến thức nội bộ và kiến thức bên ngoài có tác động lẫn nhau trong việc hợp tác đa chức năng
Khi tôi chứng kiến giá trị của kiến thức lần đầu tiên, nó đã thay đổi cách tôi nghĩ về tiếp thị sản phẩm và cung cấp năng lực bán hàng mãi mãi. Khi tiếp cận việc trao quyền cho các đội ngũ bán hàng để nói về sản phẩm của bạn, nội dung một mình không đủ. Nó không đủ cho các đại diện và cũng không đủ cho các nhà tiếp thị sản phẩm, bởi vì chỉ nội dung không cho chúng tôi câu chuyện đầy đủ. Việc có thể thấy rằng các đại diện cần ngữ cảnh bổ sung bên ngoài tài liệu bạn đã tạo ra cho bạn biết rất nhiều hơn là thấy rằng tài liệu đó được chia sẻ. Chính ngữ cảnh xung quanh nội dung giúp các đại diện chốt các thỏa thuận và thông tin cho chiến lược nội dung trong tương lai.
Khi bạn bổ sung nỗ lực nội dung với kiến thức nội bộ, bạn có cái nhìn toàn diện về hành trình của khách hàng, và có thể bắt đầu suy nghĩ một cách chiến lược hơn về tổng thể chiến lược nội dung của bạn, cũng như cách để trao quyền cho các đội ngũ tạo ra doanh thu của bạn.
Và cho mọi nhà tiếp thị sản phẩm nào đã từng nói với bản thân rằng “Tôi ước gì tôi có thể tham gia vào mọi cuộc gọi bán hàng,” việc có cái nhìn sâu sắc về kiến thức bán hàng được trao đổi với khách hàng tiềm năng (ngoài các tài sản) thực sự là một cách mạnh mẽ để có được giá trị tương tự.
1 + 1 = 3
Quản lý kiến thức và quản lý tài sản thường được coi là hai loại sản phẩm khác nhau. Một cách thú vị, cả hai có thể được xem xét để giải quyết một vấn đề “cung cấp năng lực bán hàng.” Và trong khi cái trước giải quyết một vấn đề bán hàng, cái sau giải quyết một vấn đề tiếp thị — mặc cho bất cứ nhà cung cấp nào nói với bạn. Dưới đây là điều mà các nhà tiếp thị sản phẩm bạn có thể chú ý: khi bạn giải quyết cả hai vấn đề cùng nhau, kết quả sẽ cộng dồn vào một điều gì đó tuyệt vời — không chỉ cho bán hàng, mà còn cho các nhà tiếp thị sản phẩm.
Đã đến lúc suy nghĩ lại về sự tương tác cơ bản giữa hai loại hình này. Với tư cách là các nhà tiếp thị sản phẩm, hãy tận dụng cả kiến thức nội bộ và bên ngoài, và có một cái nhìn rõ ràng về hành trình của khách hàng cũng như từng tài liệu nội bộ và bên ngoài mà đại diện sử dụng trong những tình huống này. Các kết quả ở đây sẽ đảm bảo rằng chúng tôi đang làm mọi thứ có thể để trao quyền cho các đội ngũ tạo ra doanh thu của chúng tôi để mang đến những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.
“Nhịp đồng bộ hàng tháng về Bán hàng + Nội dung + Tiếp thị sản phẩm” — thông báo lịch mà ai cũng khiếp sợ. Giống như Freud đang theo dõi, tâm trí vô thức của tôi đã kích hoạt một sự lườm mắt mạnh mẽ đến mức có thể khiến Taylor Swift phải mỉm cười. “Ôi chao, lại đến nữa rồi,” tôi tự nghĩ.
Nhưng hãy thành thật nào, chúng ta đều có những cuộc họp đó — những cuộc họp diễn ra liên tục mà chúng ta ước gì có thể chấm dứt nó. Chúng vẫn gắn chặt trên lịch của chúng ta mặc dù không mang lại giá trị thực sự nào. Đây là câu chuyện về một cuộc họp như thế, với tiếp thị và bán hàng ở vị trí trung tâm. Nhưng đừng lo lắng, câu chuyện này có một kết thúc có hậu. Đây là câu chuyện về việc tôi, với tư cách là một nhà tiếp thị sản phẩm, nhận ra giá trị của kiến thức nội bộ, và đã tạo ra một dấu ấn trong sự ngắt kết nối huyền thoại giữa các nhóm tiếp thị và bán hàng. Đây là câu chuyện về hành trình của tôi đến việc lãnh đạo tiếp thị sản phẩm tại Guru, và tất cả bắt đầu từ cuộc họp diễn ra định kỳ khiến tôi lườm mắt tại công ty trước đây giữa bán hàng và tiếp thị.
Sự hợp tác đa chức năng và sự chia rẽ lớn giữa bán hàng và tiếp thị
Các nhà lãnh đạo bán hàng và tiếp thị thích nói về sự liên kết. Dynamika tại tổ chức trước đây của tôi vào thời điểm câu chuyện này không khác gì, nhưng dù chúng tôi có rao giảng về sự liên kết đến đâu, thì thực tế là sẽ luôn có một khoảng cách nào đó giữa hai nhóm. Đối với chúng tôi, cuộc họp này có cách đặc biệt để kéo dài điều đó.
Vào ngày tôi có “khoảnh khắc aha” với tư cách là một nhà tiếp thị sản phẩm, chúng tôi đã thực hiện vũ điệu thường lệ của chúng tôi trong nhịp đồng bộ hàng tháng. Tiếp thị sẽ nói với bán hàng, “Nhìn tất cả những khách hàng tiềm năng này mà chúng tôi đã tạo cho bạn,” và bán hàng sẽ đáp, “Đây không phải là loại khách hàng tiềm năng mà chúng tôi cần,” và cả hai chúng tôi không thể hiểu được lập trường của nhau.
Chúng tôi đã sử dụng Guru tại tổ chức này để lưu trữ các tài liệu tiếp thị của mình để nhân viên bán hàng có thể dễ dàng tìm thấy và chia sẻ chúng với khách hàng tiềm năng. Bởi vì các nhà tiếp thị thường được đo bằng số nghiên cứu trường hợp và tài liệu dữ liệu được viết ra, những loại kiến thức đó là mục tiêu mà nhóm tôi tập trung vào. Trong nhịp đồng bộ hàng tháng đặc biệt này, tôi đã xem xét các phân tích trong Guru để chứng minh giá trị của công việc mà chúng tôi đang làm cho đội ngũ bán hàng, và thấy điều gì đó bất ngờ.
Mảnh kiến thức được sử dụng nhiều nhất của chúng tôi không phải là nghiên cứu trường hợp hay tài liệu dữ liệu nào hoặc bất cứ điều gì do tiếp thị tạo ra để gửi đến khách hàng. Mà là một thẻ nội bộ cho phép đội ngũ bán hàng có ngôn ngữ để nói về một phần nhỏ trong doanh nghiệp của chúng tôi. Bài viết kiến thức phổ biến này không đề cập đến bất kỳ tính năng chính nào của chúng tôi hoặc giá trị tổng thể mà chúng tôi mang lại. Vậy tại sao đây lại là mảnh kiến thức được bán hàng sử dụng nhiều nhất?
Nhà lãnh đạo bán hàng trong cuộc họp của chúng tôi đã chạm vào một đại diện và yêu cầu anh ấy giải thích sự phụ thuộc vào kiến thức cụ thể đó. “Chúng tôi thường xuyên bị hỏi về tính năng đó,” đại diện đã nói. “Hầu hết mọi cuộc gọi. Ngôn ngữ trên trang web của chúng tôi nhắm đến trường hợp sử dụng ngoài lề đó.”
Tôi đã rất sốc. Cách mà chúng tôi nói về sản phẩm của mình trên trang web đã khiến khách hàng tiềm năng tin rằng tính năng nhỏ này là cốt lõi trong dịch vụ của chúng tôi. Ngôn ngữ đó đã thu hút tất cả những “khách hàng không phù hợp” mà đội ngũ bán hàng không quan tâm. Những khách hàng tiềm năng này đã đến với đội ngũ bán hàng của chúng tôi với một ý tưởng rất cụ thể về những gì mà chúng tôi làm, cái mà chúng tôi không muốn theo cách đó. Do đó, đội ngũ bán hàng của chúng tôi đã sử dụng rất nhiều kiến thức nội bộ quanh tính năng nhỏ đó.
Không chỉ vị trí của chúng tôi sai, mà toàn bộ chiến lược tiếp thị nội dung của chúng tôi cũng vậy. Quả thực là địa ngục tồi tệ nhất của một nhà tiếp thị sản phẩm.
Cuộc họp này đã mở mắt tôi đến tầm quan trọng của kiến thức trong sự hợp tác đa chức năng, và cuối cùng đã dẫn tôi chuyển sang điều hành tiếp thị sản phẩm tại Guru. Trong cuộc họp đã định mệnh đó, chúng tôi sử dụng các phân tích về kiến thức như một phương tiện để hiểu cách mà chiến lược tiếp thị nội dung và vị trí của chúng tôi không đúng, và điều đó đã thay đổi cách nhìn của tôi về kiến thức thực sự có nghĩa là gì – và sức mạnh của nó có thể như thế nào.
Những gì các nhà tiếp thị sản phẩm có thể chưa hiểu về kiến thức
Sự hợp tác đa chức năng sẽ luôn bị thử thách bởi sự thiếu các mục tiêu được phân biệt rõ ràng. Trung tâm của sự ngắt kết nối giữa bán hàng và tiếp thị là câu ngạn ngữ, “Cho tôi biết tôi được đo như thế nào, tôi sẽ cho bạn thấy tôi hành xử như thế nào.” Như tôi đã đề cập, tiếp thị sản phẩm, đặc biệt là trong những hoàn cảnh như thế này, thường được đo bằng cách thực hiện các nguồn lực hướng ra bên ngoài.
Tự nhiên, nếu đó là kết quả mà chúng tôi đang hướng tới, điều đó sẽ hạn chế tầm nhìn của chúng tôi về khái niệm “thành công” trông như thế nào. Liệu sự nhấn mạnh của chúng tôi vào tài sản bên ngoài có thực sự thúc đẩy năng suất của nhân viên bán hàng không? Ngay cả khi chúng tôi đang đo lường cách và nơi mà tài sản đó đang được sử dụng, nó giúp ích gì cho những nhân viên bán hàng của tôi trong việc thúc đẩy các thỏa thuận về phía trước?Nội dung chỉ tốt khi có cuộc trò chuyện diễn ra trước đó, và tất cả nội dung cuối cùng sẽ dẫn đến các thỏa thuận thắng-có hoặc thua-có tại một thời điểm nào đó, vì vậy phạm vi thành công là thực sự hạn chế. Quan trọng hơn, việc tập trung một chiều vào nội dung bên ngoài làm hạn chế phạm vi những gì tôi có thể đo lường như là một nhà tiếp thị. Đây là nơi mà sự khác biệt giữa hai vai trò thực sự thể hiện.
Hãy để tôi làm sáng tỏ thêm điểm này bằng một ví dụ khác: Hãy trở lại thời gian: Đó là mùa xuân năm 2018 và GDPR đang đến vào tháng Năm. Bạn là một nhà tiếp thị sản phẩm có nhiệm vụ “cung cấp khả năng” cho đội ngũ bán hàng của bạn để xử lý các câu hỏi và phản đối từ khách hàng tiềm năng xung quanh bảo mật và GDPR. Nhà lãnh đạo bán hàng của bạn đang yêu cầu đào tạo và tài liệu hỗ trợ, vì vậy bạn đã tổ chức một buổi đào tạo với chuyên gia bảo mật tại chỗ và tạo ra một tài liệu dữ liệu. Bạn giúp chuyên gia bảo mật của bạn thực hiện buổi đào tạo và tập trung thời gian và chú ý của bạn vào tài liệu dữ liệu. Xong xuôi — bạn đã thực hiện các kết quả mà bạn được yêu cầu.
Nhưng đây là một số câu hỏi bạn nên tự hỏi:
Mọi người có tương tác với tài liệu dữ liệu này không?
Tài liệu dữ liệu này có thực sự tạo ra doanh thu cho các đội ngũ doanh thu của tôi không?
Giờ đây, có rất nhiều công cụ khác nhau giúp các nhà tiếp thị trả lời những câu hỏi này. Nhưng liệu đây có phải là thực sự là những câu hỏi mà bạn nên trả lời không? Hay đây chỉ là những gì mà các nhà cung cấp “cung cấp năng lực bán hàng” tập trung vào tài sản bên ngoài chỉ muốn bạn nghĩ rằng bạn cần? Chúng có phục vụ nhu cầu của một đội ngũ không? Hay chúng thực sự phục vụ nhu cầu của các đội ngũ đa chức năng? Tôi phải thừa nhận, cho đến khoảnh khắc “aha” của tôi với quản lý kiến thức, tôi đã không biết tốt hơn.
Dưới đây là một số câu hỏi để bắt đầu thay vào đó:
Điều gì thúc đẩy nhân viên bán hàng của tôi gửi một mảnh nội dung cụ thể?
Các câu hỏi mà khách hàng tiềm năng của chúng tôi đặt ra khi phản hồi lại tài sản này là gì? Tài sản đó có bao gồm tất cả những gì cần thiết không?
Tôi biết viết về điều gì tiếp theo?
Buổi đào tạo có thành công không? Giờ đây, các nhân viên bán hàng của tôi có được quyền tự chủ để xử lý các phản đối về bảo mật có thể đang làm chậm các thỏa thuận không?
Đây là nơi mà sự tương tác thú vị giữa kiến thức nội bộ và nội dung bên ngoài thực sự hiện ra, và mở ra một thế giới cơ hội cho các nhà tiếp thị sản phẩm ở mọi nơi.
Nếu chúng ta trở lại ví dụ về GDPR, một nhà tiếp thị sản phẩm có một giải pháp quản lý tài sản bán hàng hoặc một phương tiện để theo dõi sự thành công của tài liệu dữ liệu có thể nhận thấy rằng nó được sử dụng trong tất cả các cơ hội độc quyền thắng vì mọi khách hàng tiềm năng đều có câu hỏi về bảo mật và mọi người đều nhận tài liệu đó. Điều bạn sẽ không tìm thấy là kiến thức đứng sau các phân tích đó. Chỉ vì tài liệu dữ liệu được bao gồm trong nội dung gửi đến các giao dịch thành công, điều đó có nghĩa là nó giúp trả lời các câu hỏi của khách hàng tiềm năng không? Có phải điều đó có nghĩa là đào tạo của bạn đã thành công không? Hay điều đó chỉ có nghĩa là hầu hết các khách hàng tiềm năng quan tâm đến GDPR và đây là tất cả những gì mà bạn đã trang bị cho đội ngũ bán hàng của mình để họ gửi tài liệu đó trái phép trái? Bạn thật sự không biết, đúng không?
Nếu bạn, với tư cách là một nhà tiếp thị sản phẩm mở rộng phạm vi khái niệm kiến thức không chỉ là các tài sản bên ngoài, bạn có thể thu được nhiều thông tin hơn. Còn nhớ tôi đã tìm kiếm mảnh thẻ được sử dụng nhiều nhất trong vai trò trước đây của mình không? Đó là một mảnh kiến thức nội bộ cung cấp các điểm thảo luận cho nhân viên bán hàng. Hãy tưởng tượng trong kịch bản GDPR rằng bạn cũng tạo ra một mảnh kiến thức bảo mật nội bộ bên cạnh việc đào tạo và tài liệu một trang.
Nếu bạn thấy, giống như tôi đã thấy, rằng mảnh kiến thức nội bộ bao gồm một lời giải thích và các điểm thảo luận chính được sử dụng mỗi khi có khách hàng tiềm năng gửi tài liệu một trang, điều đó có nói lên rằng A) việc đào tạo là không đủ vì các đại diện vẫn không chắc chắn cách nói về GDPR, hoặc B) tài liệu một trang là không đủ vì các đại diện vẫn cần kiến thức nội bộ để trả lời các câu hỏi của khách hàng tiềm năng không? Chỉ nội dung không cho bạn câu chuyện đầy đủ.
Hiểu rằng nội dung kiến thức nội bộ và kiến thức bên ngoài có tác động lẫn nhau trong việc hợp tác đa chức năng
Khi tôi chứng kiến giá trị của kiến thức lần đầu tiên, nó đã thay đổi cách tôi nghĩ về tiếp thị sản phẩm và cung cấp năng lực bán hàng mãi mãi. Khi tiếp cận việc trao quyền cho các đội ngũ bán hàng để nói về sản phẩm của bạn, nội dung một mình không đủ. Nó không đủ cho các đại diện và cũng không đủ cho các nhà tiếp thị sản phẩm, bởi vì chỉ nội dung không cho chúng tôi câu chuyện đầy đủ. Việc có thể thấy rằng các đại diện cần ngữ cảnh bổ sung bên ngoài tài liệu bạn đã tạo ra cho bạn biết rất nhiều hơn là thấy rằng tài liệu đó được chia sẻ. Chính ngữ cảnh xung quanh nội dung giúp các đại diện chốt các thỏa thuận và thông tin cho chiến lược nội dung trong tương lai.
Khi bạn bổ sung nỗ lực nội dung với kiến thức nội bộ, bạn có cái nhìn toàn diện về hành trình của khách hàng, và có thể bắt đầu suy nghĩ một cách chiến lược hơn về tổng thể chiến lược nội dung của bạn, cũng như cách để trao quyền cho các đội ngũ tạo ra doanh thu của bạn.
Và cho mọi nhà tiếp thị sản phẩm nào đã từng nói với bản thân rằng “Tôi ước gì tôi có thể tham gia vào mọi cuộc gọi bán hàng,” việc có cái nhìn sâu sắc về kiến thức bán hàng được trao đổi với khách hàng tiềm năng (ngoài các tài sản) thực sự là một cách mạnh mẽ để có được giá trị tương tự.
1 + 1 = 3
Quản lý kiến thức và quản lý tài sản thường được coi là hai loại sản phẩm khác nhau. Một cách thú vị, cả hai có thể được xem xét để giải quyết một vấn đề “cung cấp năng lực bán hàng.” Và trong khi cái trước giải quyết một vấn đề bán hàng, cái sau giải quyết một vấn đề tiếp thị — mặc cho bất cứ nhà cung cấp nào nói với bạn. Dưới đây là điều mà các nhà tiếp thị sản phẩm bạn có thể chú ý: khi bạn giải quyết cả hai vấn đề cùng nhau, kết quả sẽ cộng dồn vào một điều gì đó tuyệt vời — không chỉ cho bán hàng, mà còn cho các nhà tiếp thị sản phẩm.
Đã đến lúc suy nghĩ lại về sự tương tác cơ bản giữa hai loại hình này. Với tư cách là các nhà tiếp thị sản phẩm, hãy tận dụng cả kiến thức nội bộ và bên ngoài, và có một cái nhìn rõ ràng về hành trình của khách hàng cũng như từng tài liệu nội bộ và bên ngoài mà đại diện sử dụng trong những tình huống này. Các kết quả ở đây sẽ đảm bảo rằng chúng tôi đang làm mọi thứ có thể để trao quyền cho các đội ngũ tạo ra doanh thu của chúng tôi để mang đến những trải nghiệm khách hàng tuyệt vời.
Trải nghiệm sức mạnh của nền tảng Guru trực tiếp - tham gia tour sản phẩm tương tác của chúng tôi
