Time Isn't the Main Thing. It's the Only Thing: How We’re Fixing Internal Comms at Guru

Một người phụ nữ khôn ngoan đã từng nói, "Chúng ta đều có cùng số giờ trong một ngày như Beyoncé."

Năm qua, đội ngũ của tôi đã phải làm nhiều hơn với ít hơn. Giảm số lượng nhân sự, ngân sách cố định, và không có năng lượng cộng hưởng nào có được từ việc ở cùng một không gian vật lý với đồng nghiệp của chúng tôi. Quan trọng nhất, không có ai hát Matchbox 20 ở karaoke và nhận ra rằng 80% đồng nghiệp của tôi khi đó mới chỉ 3 tuổi vào năm 1997. Cũng giống như Beyoncé, những người làm việc trí thức có quyền truy cập vào thông tin vô tận và phong phú (bạn có thể tưởng tượng được hộp thư đến của cô ấy như thế nào không!?), nhưng sự chú ý và thời gian của chúng ta thì có hạn.

Trong một môi trường làm việc từ xa, có một nhu cầu tiềm ẩn để luôn liên lạc và xuất hiện như có năng suất bằng cách phản hồi. Một số người đã gọi cái bẫy này là "thuyết tôn sùng sự bận rộn."

Chúng tôi thực hiện đa tác vụ theo mặc định, vì vậy những giờ tỉnh táo mệt mỏi của chúng tôi trở nên khó chịu do thông tin và tế bào không bị điều tiết và xử lý. Đa tác vụ không chỉ không hiệu quả, nó thực sự gây ra sự suy yếu chậm của chức năng não:

Khi bạn bắt đầu đo lường [đa tác vụ] một cách khách quan với các loại quét não khác nhau, các quét đang đo lường chức năng của não hoặc các phần cụ thể của não tại bất kỳ thời điểm nào, bạn sẽ thấy rằng bạn thực sự tiêu tốn khá nhiều năng lượng chỉ để chuyển từ nhiệm vụ này sang nhiệm vụ khác. Bạn nghĩ rằng bạn đang làm cả hai đồng thời nhưng có lẽ bạn không làm tốt cả hai như bạn có thể và bạn có thể sẽ phải mất nhiều thời gian hơn nếu bạn chỉ làm chúng theo thứ tự.” — Bác sĩ Sanjay Gupta trong cuộc trò chuyện với Terry Gross.

Xác định vấn đề

Vào năm 2020, đội ngũ Vận hành tại Guru đã nhận được phản hồi rằng "các thông tin liên lạc rất ồn ào." Chúng tôi biết điều này không phải là điều duy nhất xảy ra với chúng tôi. Đó là một phàn nàn phổ biến mà là triệu chứng của các quy trình không tối ưu cho phép (và thậm chí khuyến khích) đa tác vụ, như trò chuyện, email và tất cả các công cụ khác mà thông báo một "để làm" mới với một biểu ngữ và thông báo đẩy.

Chúng tôi đã tự hỏi: liệu một sự giảm thiểu về số lượng thông tin liên lạc (tin nhắn, pings) có thể A) làm giảm sự phân tâm và B) cho phép các đồng đội tiêu hóa thông tin hiệu quả hơn không?  

Đầu tiên, chúng tôi đã cố gắng giảm thiểu số lượng tin nhắn trực tiếp riêng tư trong Slack vì 86% tin nhắn của chúng tôi diễn ra trong DM, nghĩ rằng điều này sẽ cải thiện trải nghiệm của nhân viên. Nhưng điều đó không đơn giản. Mặc dù sự giảm thiểu này đã có chút hữu ích, nhưng nó không có tác động tổng thể đến công ty của chúng tôi đầy những người đa tác vụ.

Vì vậy, lần này, chúng tôi đã thay đổi câu hỏi: Làm thế nào chúng tôi có thể thực hiện cả sự thay đổi văn hóa và quy trình mà A) tạo ra thời gian tập trung và B) làm giảm gánh nặng tinh thần của việc ra quyết định cấp thấp?

Cách chúng tôi đã làm để khắc phục tình trạng quá tải thông tin

1. Chúng tôi đã phát triển và truyền bá các nguyên tắc giao tiếp với một nhóm làm việc đa chức năng.

Chúng tôi nhận ra rằng trước khi thực hiện những thay đổi yêu cầu sự đồng thuận văn hóa, chúng tôi trước hết cần phải đồng ý về "lý do" đứng sau những thay đổi mà chúng tôi đề xuất.

2. Chúng tôi đã kiểm tra các quy trình của mình cho quy mô.

Tại đây, chúng tôi đã hỏi liệu các nguyên tắc giao tiếp, hệ thống và quy trình hiện tại của chúng tôi có thể đáp ứng khi chúng tôi phát triển hay không. Câu trả lời là không hẳn, nhưng để không làm gián đoạn, chúng tôi đã phải phân loại các bản cập nhật thành các giai đoạn (ví dụ: đưa các dự án chủ chốt vào Asana so với một bảng tính google hỗn loạn) thay vì giải quyết tất cả cùng một lúc.

Mở rộng cũng yêu cầu xác định và xây dựng mối quan hệ với một mạng lưới các nhà tài trợ nội bộ (thường là các quản lý). Những "người ảnh hưởng" này đang ở vị trí củng cố sự thay đổi và xóa bỏ những rào cản chức năng.

3. Chúng tôi đã chuẩn hóa các kênh giao tiếp để đảm bảo tính nhất quán và nhịp điệu.

Tất cả điều này nghe có vẻ đơn giản, nhưng một cuộc kiểm toán năm 2020 đã chứng tỏ rằng chúng tôi có thể làm tốt hơn việc tối ưu hóa chức năng của các công cụ mà chúng tôi đã đầu tư. Cuối cùng, một công cụ chỉ hiệu quả như cách bạn sử dụng nó.

Nhưng trước khi chúng tôi có thể khắc phục tất cả các vấn đề khác, chúng tôi phải đảm bảo rằng phương thức giao tiếp chính của chúng tôi sẽ giúp đỡ và không cản trở các giải pháp. Đó là lý do chúng tôi đã hợp nhất các kênh giao tiếp và chuẩn hóa cách đặt tên trong Slack, kiểm tra mọi kênh mà chúng tôi có thể tìm thấy để loại bỏ sự trùng lặp.

Chúng tôi cũng đã tạo ra các tín hiệu ưu tiên trong Slack. Những hình ảnh tiêu chuẩn hóa này (emoji!) đảm bảo rằng các thành viên trong nhóm biết khi nào cần phản hồi để mỗi tín hiệu không được coi là khẩn cấp (sử dụng ngôn ngữ hình ảnh chung sẽ báo cho não và hệ thần kinh đối giao cảm của chúng ta rằng nó có thể thư giãn). Chúng tôi muốn các thành viên trong nhóm chia sẻ những phản hồi có suy nghĩ thay vì những phản ứng bột phát và cho rằng điều này thì tốt hơn cho sự phát triển và năng suất. Đây là các hướng dẫn đăng bài mà chúng tôi phát triển:

4. Chúng tôi đã thiết lập các quy trình thông tin.

“Thời gian không phải là yếu tố chính. Đó là điều duy nhất,” Miles Davis nói. Vì vậy, chúng tôi đã thiết lập các nhịp điệu và định dạng giao tiếp cụ thể mà nhân viên của chúng tôi có thể mong đợi và tin tưởng. Cuối cùng, có quá nhiều điều không chắc chắn xung quanh các phần khác của tất cả các doanh nghiệp (và cả thế giới), vì vậy chúng tôi không muốn cách mà nhân viên của chúng tôi nhận thông tin trở nên bất ngờ hoặc gây rối.

Chúng tôi đã quyết định sử dụng thông báo để chia sẻ và theo dõi các cập nhật trên toàn công ty. Không ngạc nhiên khi các thông báo này hiện được gửi thường xuyên nhất (~30% thời gian) vào đầu quý tài chính để thông báo về cách các mục tiêu của công ty Guru có liên quan đến công việc của từng nhân viên; và về thời gian trong ngày, các thông báo toàn công ty chủ yếu được gửi sau 12 giờ chiều/ET để phù hợp với các đội phân tán và thời gian tập trung.

5. Chúng tôi đã đồng ý về một hệ thống ra quyết định cho trách nhiệm.

Từ rất sớm trong công ty, chúng tôi đã nhấn mạnh tầm quan trọng của trách nhiệm và tính minh bạch. Vì vậy, tất cả nhân viên Guru đều có khả năng truy cập và xem tiến độ của OKRs (mục tiêu và kết quả chính) thông qua sự kết hợp của Guru (để tài liệu động) và Asana (để quản lý dự án).

Nhưng chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi cần phải cấu trúc trách nhiệm để mở rộng nó. Để làm điều đó, chúng tôi quyết định thực hiện mô hình ra quyết định RACI, điều này thiết lập các mong đợi rõ ràng về việc ai sẽ hoàn thành hành động nào. Khung ra quyết định này đã giảm ma sát và làm sáng tỏ những rào cản và những không gian trống.

Kết quả cuối cùng? Chúng tôi chưa biết!

Cuối cùng, chúng tôi muốn giúp nhân viên nắm bắt sâu sắc, sử dụng kỹ năng và trí não của họ vào các dự án và vấn đề mà họ đã được tuyển dụng một cách độc đáo để giải quyết với thời gian mà họ có. Nhưng vì những gì hiệu quả cho một công ty 15 người không hiệu quả cho một công ty 150 người, và điều gì hiệu quả cho một công ty 150 người chắc chắn sẽ không hiệu quả cho một công ty 500 người, chúng tôi sẽ tiếp tục thử nghiệm cả hai sự thay đổi văn hóa và quy trình từ trên xuống và từ dưới lên khi chúng tôi phát triển. Chúng tôi đã thấy một số kết quả ban đầu tuyệt vời, và cuộc thăm dò eNPS gần đây nhất của chúng tôi đã bao gồm một phát hiện rằng Slack ít ồn ào hơn. Điều đó có đủ để giúp mọi người tìm thấy sự tập trung sâu sắc không? Không phải chỉ riêng nó. Nhưng đó là một khởi đầu.