Vào thứ Ba, tôi đã ngồi với Michael Redbord, Giám đốc Điều hành của Service Hub tại HubSpot, để nói về sự thay đổi mô hình trong dịch vụ khách hàng (CS) và cách thức mà chức năng này đang trở thành một động lực doanh thu chính cho các doanh nghiệp. Trước khi đảm nhiệm vai trò Giám đốc của Service Hub, cung cấp cho các đội ngũ công cụ dịch vụ khách hàng hiện đại để thích ứng với khách hàng hiện đại, Michael đã từng là Phó Giám đốc dịch vụ và hỗ trợ tại HubSpot, sau khi đã đảm nhận các vai trò lãnh đạo về hỗ trợ và CS tại đây trong hơn 8 năm.

Chúng tôi đã trò chuyện về cách các công ty hàng đầu đang định nghĩa lại dịch vụ khách hàng và loại bỏ quan niệm lỗi thời rằng nó chỉ là một trung tâm chi phí, và cách tạo ra một văn hóa tổ chức chấp nhận giá trị của trải nghiệm và thành công của khách hàng. Michael cũng gần đây đã đề cập đến giá trị của các chương trình giáo dục khách hàng trên blog Guru.

Bạn có thể xem lại bản ghi của hội thảo bên dưới hoặc tiếp tục đọc để xem bản sao của cuộc trò chuyện của chúng tôi.  

Cảm ơn bạn rất nhiều đã tham gia cùng tôi, Michael! Tôi rất háo hức để khám phá CS với bạn. Tôi tò mò, bạn đã bắt đầu đi vào thế giới thành công của khách hàng như thế nào?

Thực ra, có lẽ giống như nhiều người đang nghe hôm nay, tôi bắt đầu vào CS vì tôi cần một công việc. Tôi đã làm việc ở một công ty khởi nghiệp rất nhiều, và đã phải trải qua một cú sốc về văn hóa nơi làm việc sau một vài lần mua lại. Khi đó, tôi tìm kiếm một công việc mới và có một vài người bạn đã gợi ý tôi ngừng viết mã và nói chuyện với khách hàng. Tôi nghĩ, "Tôi có thể nói, vậy nói chuyện với khách hàng có thể khó khăn đến mức nào?" Vậy là tôi đã bắt đầu làm việc với onboarding tại một công ty SaaS đang tăng trưởng vượt bậc – HubSpot. Cuối cùng, việc nói chuyện với khách hàng không hề dễ dàng, nhưng tôi đã hiểu ra và đó là cách tôi bước vào ngành dịch vụ/thành công SaaS.

Điều đó thật hợp lý, tôi nghĩ đó là cách mà nhiều người trong chúng ta kết thúc ở đây. Đối với những người không quen thuộc, HubSpot là gì và đặc biệt hơn, Service Hub là gì, và bạn làm việc với những loại khách hàng nào?

HubSpot là một công ty SaaS. Chúng tôi tạo ra công cụ cho các nhà tiếp thị, nhân viên bán hàng và nhân viên dịch vụ – về cơ bản là toàn bộ văn phòng tiếp xúc với khách hàng. Khách hàng của chúng tôi là các công ty có từ vài nhân viên cho đến vài nghìn nhân viên. Chúng tôi coi đó là thị trường nhỏ và vừa, mà thực chất là một thị trường lớn, vì vậy làm việc ở đây thật thú vị. Một trong những điều tôi thật sự yêu thích là khi bạn tạo ra tác động ở một công ty thuộc quy mô đó, nó thực sự ảnh hưởng đến mọi người mà bạn đang cộng tác. Và tôi có nhiều câu chuyện tuyệt vời về cách chúng tôi đã tác động đến cuộc sống của khách hàng.

Vậy mà bây giờ, mặc dù tôi là một nhân viên dịch vụ theo nghề nghiệp, tôi thực sự lại là một người làm phần mềm. Tôi là Giám đốc điều hành của Service Hub tại HubSpot, nơi tất cả đều nhằm giúp các nhóm dịch vụ phục vụ tốt hơn và phát triển tốt hơn thông qua sự phát triển của khách hàng. Điều này bao gồm những thứ như tài nguyên hỗ trợ, một tính năng tri thức nhẹ nhàng, và những thứ phản hồi từ khách hàng để khiến họ trở thành những nhà tiếp thị tốt nhất của bạn. Chúng tôi luôn nghĩ rằng các doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng khách hàng của họ để phát triển tốt hơn. Một lần nữa, tôi là một nhân viên phục vụ, nhưng bây giờ tôi đang thử sức như một Giám đốc sản phẩm, và tôi đang rất vui khi đưa những bài học đó vào sản phẩm của chúng tôi.

Điều đó thật tuyệt vời, chúng tôi sử dụng HubSpot ở đây tại Guru và tất cả chúng tôi đều là những người hâm mộ lớn.

Hãy đến với chủ đề chính: CS. Khi chúng ta nói về thành công của khách hàng, thực sự nó đã trải qua một sự tiến hóa qua các năm. Hãy quay lại năm 2010 khi bạn bắt đầu tại HubSpot – làm thế nào đã định nghĩa CS vào thời điểm đó và những mục tiêu kinh doanh chính mà bạn đang nhắm đến là gì?

Tôi nghĩ rằng mình nên quay lại xa hơn, và nghĩ rằng, “Khi nào là lần đầu tiên ai đó nói ra cụm từ “thành công của khách hàng” và thực sự nói về việc chúng ta đang nói ở đây hôm nay?” Tôi nghĩ rằng chính sự đổi mới của SaaS (đọc: Salesforce) đã khiến mô hình kinh doanh thay đổi. Trước đây, bạn bán phần mềm tại chỗ với một hợp đồng dịch vụ lớn đi kèm, và bạn tạo doanh thu từ hợp đồng dịch vụ đó. Bằng cách tạo doanh thu như vậy, nếu bạn có thể chốt giao dịch, công việc kinh doanh của bạn sẽ lành mạnh.

Bây giờ với SaaS, không còn phần mềm tại chỗ và không có hợp đồng dịch vụ nữa. Sự thay đổi xảy ra là các công ty phần mềm không còn nhận tất cả tiền upfront nữa, điều này có nghĩa là giá trị vòng đời của khách hàng trở nên quan trọng hơn nhiều. Đó là thời kỳ mà ai đó lần đầu tiên nói ra “thành công của khách hàng” và xem xét khái niệm rằng giá trị vòng đời của khách hàng rất quan trọng và không chỉ là việc chốt giao dịch.

Nếu chúng ta quay ngược lại 9 năm về trải nghiệm của tôi tại HubSpot vào năm 2010, đó là khoảng thời gian mà CS và quản lý tài khoản vẫn còn khá mơ hồ. Không có định nghĩa rõ ràng về thứ gì là gì. Khi tôi gia nhập HubSpot, chúng tôi chỉ có dưới 100 người, nhưng thực tế các thực hành kinh doanh của chúng tôi đã phù hợp với một công ty 10-20 người. Chúng tôi thực sự không có một chức năng CS. Chúng tôi có một số người làm quản lý tài khoản, nhưng điều đó gần giống với việc giữ chân khách hàng vào giai đoạn cuối – ngăn chặn sự ra đi của khách hàng. Và công việc của tôi là thực hiện onboard. Nhóm onboarding của chúng tôi đã thực hiện tất cả các bước tiến trước đối với khách hàng – thiết lập, các phương pháp tốt nhất, v.v. Mọi thứ đã trở nên tinh vi hơn cả trong ngành và tại HubSpot.

Vậy 10 năm sau, có những thay đổi lớn nào bạn đã thấy từ tư duy quản lý tài khoản mà bạn đã đề cập và những gì đã gây ra những thay đổi đó?

Tôi có thể nói mãi về tất cả những cách mà chúng tôi báo cáo về mọi thứ khác nhau, hoặc các chỉ số khác nhau mà chúng tôi sử dụng, và các đội ngũ đã phân chia từ những ngày đầu đó. Nhưng nếu tôi thực sự nghĩ về những gì đã thay đổi, những chỉ số đó đã xảy ra nhưng đó không phải là những điều quan trọng đã thúc đẩy sự thay đổi. Điều thực sự đã xảy ra là khi công việc kinh doanh của chúng tôi phát triển, và chúng tôi hiểu rõ hơn về khách hàng và công việc kinh doanh của chính mình, chúng tôi phát hiện ra rằng khi bạn còn rất nhỏ, tiếng nói lớn nhất về công ty của bạn trên thị trường chính là bạn. Bạn chính là nhà tiếp thị tốt nhất của mình, bạn chính là nhân viên bán hàng tốt nhất của mình. Bởi vì bạn chưa có nhiều khách hàng và cũng không có nhiều đánh giá trực tuyến, tiếng nói đó là rất nhỏ. Khi bạn ngày càng lớn, sự cân bằng giữa tiếng nói của công ty và khách hàng bắt đầu nghiêng về phía khách hàng. Bạn vẫn có tiếng nói, tiếp thị của bạn vẫn quan trọng, nhưng tiếng nói của khách hàng quan trọng hơn.

Cách mà chúng tôi hiểu được những áp lực đó ở mức cảm nhận là khi nhân viên bán hàng của chúng tôi gọi, họ không còn là những chuyên gia nữa. Các khách hàng tiềm năng thì chuẩn bị tốt hơn: họ đã thực hiện cuộc gọi với các khách hàng hiện tại, họ đã đọc năm bài đánh giá, họ đã xem 50 tweet. Họ đã biết về chúng tôi. Sự cân bằng quyền lực đã chuyển đổi. Điều đó đã khiến chúng tôi nhận ra rằng khách hàng đang nắm quyền kiểm soát, vậy chúng tôi phải làm gì trong những ràng buộc đó? Và những ràng buộc đó rất khác so với khi bạn còn nhỏ.

Chúng tôi đã quyết định rằng khách hàng phải được ưu tiên trước tiên theo cách thực tế, không chỉ trên một phương diện triết lý. Chúng tôi đã thay đổi cách đo lường, cách chúng tôi vận hành, và codified quyền lợi của khách hàng từ những người sáng lập của chúng tôi thành một đạo luật khách hàng chính thức. Đó là một hành trình dài từ chỉ mình tôi, đến tôi và khách hàng của tôi, đến thực sự chỉ có khách hàng của tôi. Tất cả các bạn tham gia hội thảo hôm nay có lẽ ở đâu đó trong hành trình đó.

Có rất nhiều công ty trải qua sự tiến hóa mà bạn phải đầu tư vào sự thành công của khách hàng. Nếu khách hàng không thể tự phục vụ và không thành công, điều đó sẽ làm tổn thương bạn như một công ty.

Bạn đã từng viết về việc CS chuyển từ một hoạt động bán hàng sang một triết lý nhiều hơn. Có thể bạn có thể giải thích một chút và cho chúng tôi hình dung điều đó như thế nào như một triết lý ở HubSpot?

Tôi sẽ mở đầu bằng cách nhấn mạnh rằng tôi khó tách bạch giữa sự tiến hóa của ngành và sự tiến hóa của HubSpot, điều này dựa theo kinh nghiệm của tôi, vì vậy hãy xem xét điều này với một chút hoài nghi và tìm ra những điểm liên quan đến bạn. Trở lại thời kỳ trước, CS được xem như một hoạt động bán hàng vì đó chỉ là một cách khác để có được cùng một con số doanh thu. Câu hỏi là, “Chúng tôi làm thế nào để thực hiện tất cả các cơ chế doanh thu tập trung vào những thứ để giữ cho doanh nghiệp của chúng tôi vững mạnh trong một thế giới sau SaaS?” Theo thời gian, đối với hầu hết các doanh nghiệp, đó là nơi dễ dàng nhất để bắt đầu. Họ có quản lý thành công khách hàng đầu tiên và họ muốn thấy họ có thể được đền bù sớm nhất có thể. Vì vậy, họ bắt đầu bằng cách thực hiện những điều rõ ràng nhất.

Theo thời gian, chức năng CSM phát triển một chút cho đến khi công ty đạt điểm bùng phát nơi mà CS quan trọng hơn. Các nhóm CS đều hết thời gian với QBR và giúp đỡ điểm số – có giới hạn trong việc bạn có thể làm để làm cho khách hàng thành công khi công cụ của bạn chỉ là một điện thoại và Google Slides. Cuối cùng, các nhóm CS trở nên tinh vi hơn và toàn bộ công ty bắt đầu tụ tập xung quanh họ để giúp họ thành công trong công việc của mình. Tại thời điểm đó, bạn bắt đầu nhận thấy sự giảm thiểu lợi ích của việc tinh chỉnh và chỉnh sửa trong CS, và bạn nhận ra rằng bạn cần có những sản phẩm hoặc doanh số một cách ý nghĩa.

Và đó là thời điểm mà bạn chuyển từ phần CS tập trung vào bán hàng sang khái niệm mạnh mẽ hơn về sự thành công của khách hàng như một triết lý. Nơi mà đội CS đã không còn chiêu cuối mới nào và cả công ty cần tập hợp lại xung quanh tư duy đó.

Bạn có bất kỳ ví dụ cụ thể nào về cách mà điều đó đã xuất hiện tại HubSpot hoặc bất kỳ công ty nào khác không? Có thời điểm nào mà bạn đã xác định được cơ hội để phục vụ khách hàng tốt hơn và cơ hội đó đã ra ngoài phạm vi công việc của một CSM không?

Một điều tôi thấy đã hoạt động rất tốt là việc đồng bộ hóa kế hoạch bồi thường của bạn với các kết quả của khách hàng. Một trong những tài liệu quan trọng nhất trong bất kỳ tổ chức SaaS nào có đội ngũ bán hàng chính là kế hoạch bồi thường đó. Nó xác định các quy tắc tác động cho đội ngũ bán hàng. Vì vậy, một trong những mối quan hệ mạnh mẽ nhất mà bạn có thể có với tư cách là một lãnh đạo CS là với lãnh đạo bán hàng của bạn. Có sự đồng bộ đó về kế hoạch bồi thường là một thay đổi tuyệt vời.

Chẳng hạn, chúng tôi có các cuộc gọi lại cho khách hàng của chúng tôi đối với nhân viên bán hàng. Nếu bạn đăng ký một khách hàng mà hủy ngay lập tức, bạn sẽ không nhận được tiền chi trả cho điều đó. Họ cần phải giữ lại một thời gian nhất định. Chúng tôi cũng có các ưu đãi cho nhân viên bán hàng quanh việc thăng chức, nơi mà họ cần đăng ký một số lượng khách hàng trong một thời gian hợp đồng nhất định. Càng tốt nếu bạn có thể đồng bộ hóa được những lợi ích đó của CS và bán hàng – và tôi khuyên bạn nên làm điều này thông qua tài liệu bồi thường – đó là một dấu hiệu tốt rằng bạn bắt đầu nỗ lực cho sự đồng bộ quanh CS của công ty.

Tôi hoàn toàn đồng ý, sự hợp tác giữa CS và bán hàng và có một tầm nhìn chung là một trong những sự hợp tác liên bộ phận quan trọng nhất để cải thiện trải nghiệm khách hàng.

Dựa trên điều đó, bạn đã đề cập đến ý tưởng CS như một triết lý toàn công ty. Cách tôi nghĩ về điều đó là công ty của bạn liên tục “thực hiện lời hứa.” Ngoài bán hàng, có những cách nào khác mà các đội ngũ khác có thể đóng góp vào triết lý này?

Có lẽ điều hiển nhiên nhất là sản phẩm tự thân nó. Sự đồng bộ ở đó rất quan trọng. Cách mà bạn ra thị trường với sản phẩm của mình trên trang web có thể không thực sự khớp với giá trị mà khách hàng của bạn đang tìm kiếm. Một trong những điều mà CS thực sự có thể giúp đó là xác định giá trị mà khách hàng đã mong muốn khi họ đến với chúng tôi. Khách hàng đã đăng ký với mục đích gì? Nếu bạn xác định được điều đó, bạn có thể bắt đầu vẽ ra những đường thẳng thú vị từ đó. Bạn có thể nói, "Được rồi, khách hàng này đã đăng ký để làm X. Đây là cách chúng tôi sẽ đo lường nếu họ đã làm X. Giờ đây, đã qua 90 ngày kể từ khi họ triển khai, họ đã thực sự làm X chưa?"

Bạn càng có thể xác định giá trị mong muốn càng tốt bạn càng có thể vẽ ra những kết nối với các kết quả kinh doanh quan trọng. Sau đó bạn có thể làm việc tốt hơn với đội ngũ sản phẩm để nói, "Đây là lý do vì sao khách hàng này bị kẹt: họ muốn làm X nhưng họ đã thử và thất bại vì họ thiếu tính năng này." Tôi rất khuyến khích bạn hãy thật sự tập trung vào giá trị mong đợi ban đầu và thiết lập các mục tiêu cách có tổ chức tại điểm bán nhờ vào đội ngũ CS. Và bộ phận sản phẩm có một phần lớn trong việc thực hiện điều đó.

Nhưng còn nhiều điều hơn nữa để thực hiện: khi bạn lớn lên, có nhiều tài liệu và chính sách sẽ bắt đầu chi phối cách mà trải nghiệm của khách hàng hoạt động. Nếu một khách hàng đang trải qua trải nghiệm của bạn và không thể thực hiện điều gì đó vì một chính sách kỳ lạ, liệu bạn đã tạo ra một sự cản trở mà bạn cần phải làm trơn mượt chưa? Và những rào cản đó có thể không phải là điều mà một CSM hay nhân viên hỗ trợ nào đến làm hàng ngày và chúng ta dần thích ứng với việc vượt qua những rào cản đó. Nhưng khách hàng thì không. Việc làm tròn những cạnh sắc đó là rất quan trọng.

Tóm lại: nếu bạn có thể nắm bắt ý định ban đầu, làm cho con đường trở nên suôn sẻ và loại bỏ những cạnh sắc, bạn có lẽ đang làm tốt hơn rất nhiều so với đối thủ cạnh tranh của mình.

Tôi hoàn toàn đồng ý. Tôi muốn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xác định những mục tiêu và kết quả rất cụ thể mà khách hàng của bạn đang tìm kiếm. Chúng có thể rất khác nhau giữa các khách hàng nhưng rất quan trọng để nắm bắt.

Dựa trên những gì bạn đã nói, rất quan trọng để không chỉ có sự đồng bộ nội bộ về việc CS có hình dạng như thế nào, mà cũng có sự đồng bộ bên ngoài rằng khách hàng hiểu thành công có hình dạng ra sao, điều này dễ nói hơn là làm. Bạn quản lý điều đó ở HubSpot về mặt công cụ và hệ thống như thế nào?

Thật khó để làm. Khi bạn nói về sự đồng bộ hóa trong các mục tiêu, bạn đang nói đến một quy trình rất con người. Bạn đang hỏi, “Mike và Chris có nhìn nhận về hướng đi của chúng ta một cách giống nhau không? Và mức độ nào họ chia sẻ cùng một từ vựng?” Các yếu tố con người như vậy làm mọi thứ trở nên mơ hồ. Không quan trọng nếu danh sách déroulante trong CRM của bạn nói rằng mục tiêu của khách hàng là X nếu điểm liên lạc của bạn trong tổ chức đó đã thay đổi và không ai ở đó biết bạn là ai.

Câu trả lời cơ bản của tôi về cách bạn đạt được sự đồng bộ bên ngoài không phải là một cách dựa trên hệ thống. Nơi mà tôi thấy có ảnh hưởng nhiều nhất là trong việc hiểu khách hàng của bạn, xây dựng lòng tin và đi sâu vào công việc của họ như một người làm CS. Khi bạn có được lòng tin đó, bạn sẽ được giới thiệu đến sếp của họ, đến các nhóm của họ. Nghe có vẻ cổ điển, nhưng đây là một trong những cách hiệu quả nhất mà bạn có thể dành sức lực để đảm bảo rằng những gì bạn đang làm cho họ là ưu tiên trong thế giới mà bạn hoạt động. Khi bạn làm điều đó, thì chắc chắn rồi, hãy dành một chút thời gian cho hệ thống và hoạt động và tất cả những điều đó. Hầu hết các đội ngũ CS hiện nay có nhiều ảnh hưởng hơn trong những nỗ lực giao tiếp giữa người với người của họ hơn là về hệ thống. Hãy dành sức lực của bạn cho con người.

Tôi thích điều đó. Tôi nghĩ rằng điểm mà bạn vừa nêu mà nhiều người dễ đánh mất là bạn không chỉ có một khách hàng. Tùy thuộc vào loại khách hàng của bạn, nếu bạn đang ở vai trò CS, bạn sẽ phục vụ công ty của mình tốt hơn nếu bạn hiểu ai là những người khác có lợi ích trong điều này.

Đúng vậy. Tôi sẽ chia sẻ một thông số đã chứng minh lý do tại sao chúng tôi nghĩ về nó như thế này tại HubSpot. Thường thì chúng tôi là một công ty phần mềm tiếp thị và nhiều phần mềm của chúng tôi được bán theo hợp đồng hàng năm. Chúng tôi rất vui khi nhận được những hợp đồng đó, nhưng khi nhìn vào phía khách hàng, thời gian trung bình làm việc của một nhà tiếp thị là 14 tháng. Vì vậy chúng tôi đến với một hợp đồng 12 tháng ở đâu đó trong khoảng thời gian trung bình đó. Điều này có nghĩa là điểm liên lạc mà chúng tôi đã thiết lập mối quan hệ trong quá trình bán hàng rất có thể sẽ không phải là người thực hiện việc triển khai. Không có cách nào mà chúng tôi có thể duy trì một doanh nghiệp phụ thuộc vào một cá nhân duy nhất ở phía khách hàng. Chúng tôi phải, vì lý do tồn tại, mở rộng mối quan hệ đó đến nhiều người khác. Hiểu cơ chế của những người mà bạn đang bán hàng và những người mà bạn đang cố gắng làm cho thành công là vô cùng quan trọng.

Đó là một cách tuyệt vời để chuyển sang chủ đề tiếp theo mà tôi muốn nói đến.

Bạn đã đề cập rằng CS trở thành một động lực tăng trưởng. Bạn có thể giải thích điều đó có nghĩa là gì không? Điều đó xảy ra như thế nào tại HubSpot và các công ty khác?

Tôi sẽ cho bạn hai cơ chế về cách CS thúc đẩy tăng trưởng.

Cái đầu tiên đã trở thành một xu hướng trong ngành trong năm năm hoặc sáu năm. Nó liên quan đến việc khởi đầu cho khách hàng một phần nhỏ nhất trong sản phẩm của bạn. Chiến thuật “land and expand” này không phải là mới. Nhưng thật mới khi định nghĩa lại nó là “Bắt đầu càng nhỏ càng tốt, giành được doanh nghiệp với ít đầu tư nhất có thể, sau đó sử dụng động lực CS để phát triển tài khoản.”

Điều này là động lực lớn cho doanh nghiệp của chúng tôi. Đó là lý do tại sao chúng tôi có rất nhiều phần mềm miễn phí; chúng tôi có thể cung cấp rất nhiều giá trị và thêm vào đó một phần tương tác nhẹ. So với một nhà cung cấp mà ai đó không có kiến thức về sản phẩm hay trải nghiệm, chúng tôi nhìn có vẻ khá tốt. Bắt đầu trong một thế giới freemium và lấp đầy bằng một chút động lực CS dựa trên trải nghiệm là điều quan trọng.

Cơ chế thứ hai là khi bạn phát triển, toán học của CS trở nên quan trọng hơn. Khi bạn nhỏ, lượng rò rỉ trong xô của bạn cũng nhỏ, bạn có thể đổ nhiều hơn để bù đắp điều đó. Bạn có thể đi tìm thị trường mới, thuê nhân viên bán hàng mới, v.v. Toán học sẽ trở nên khó khăn hơn khi bạn lớn lên vì tại một thời điểm nào đó, một điểm giữ doanh thu sẽ có giá trị hơn một nhân viên bán hàng. Không thể nào mà số lượng khách hàng mới sẽ mở rộng với cùng một tỷ lệ như tỷ lệ khách hàng đã cài đặt. Cuối cùng, tỷ lệ khách hàng đã cài đặt có trọng lực áp đảo trong một doanh nghiệp SaaS và toán học kiểm tra chính xác. Bạn có thể có nhiều ảnh hưởng hơn bằng cách cải thiện tỷ lệ giữ chân khách hàng hơn là chi tiêu cùng một khoản tiền để có được khách hàng mới. Nếu bạn giữ chân được tốt hơn, tiền đó sẽ cuối cùng được chi tiêu tốt hơn để có được khách hàng mới.

Tôi là một fan lớn của mô hình freemium và thực tế khắc nghiệt của SaaS khi mở rộng. Nếu bạn là một công ty tăng trưởng và đó là tương lai của bạn, hãy chuẩn bị trước khi bạn đến đó.

Tại Guru, chúng tôi có triết lý tương tự, không phải với freemium, mà với một kế hoạch thử nghiệm. Tôi nghĩ điều này cũng liên quan đến việc phù hợp với một nhu cầu cụ thể, điều mà thường không phải là nhu cầu toàn tổ chức. Bằng cách tập trung vào một bộ phận cụ thể và đáp ứng nhu cầu riêng đó một cách tuyệt vời, bạn sẽ có vị trí tốt hơn để mở rộng từ đó.

Một tác dụng phụ khác mà tôi đã thấy từ cách tiếp cận đó là khi bạn làm như vậy, bạn xây dựng được những người ủng hộ. Những khách hàng đó sẽ truyền bá lời nói cho bạn. Bạn đã thấy điều đó xảy ra tại HubSpot chưa?

Bạn đã nói “những khách hàng đó” sẽ truyền bá lời nói, nhưng những người không phải khách hàng dùng bản freemium cũng sẽ truyền bá lời nói cho bạn, và thậm chí còn tốt hơn. Chúng tôi quan tâm đến cảm xúc của khách hàng và người dùng không trả tiền cho chúng tôi. Chúng tôi có rất nhiều người dùng miễn phí mà cảm xúc của họ thực sự rất quan trọng. Theo thời gian, họ có thể trở thành những nhà tiếp thị tốt nhất của bạn nếu bạn thực sự phục vụ một nhu cầu cụ thể giúp cuộc sống của họ dễ dàng hơn.

Cảm xúc trong thị trường là một trong những điều quan trọng nhất. Và bạn có thể tác động đến điều đó với những người dùng miễn phí.

Chúng tôi có rất nhiều người từ tất cả các lĩnh vực khác nhau xem webinar này. Bạn nghĩ rằng một số khác biệt tinh tế trong cách tiếp cận CS như một động lực tăng trưởng giữa các công ty B2B SaaS và các công ty B2C là gì?

Nếu bạn thực sự phân tích, cả hai công ty B2B và B2C đều có những nguyên tắc cơ bản giống nhau. Cách họ thực hiện công việc này thì khác nhau. Ví dụ, nếu bạn đang bán cốc nhựa cho người tiêu dùng, sẽ không có nhiều không gian cho sự phát triển. Nhưng nếu bạn đang bán cho một công ty sử dụng hàng trăm cốc nhựa mỗi ngày, có thể sẽ có lý do để có một phương pháp CS thực sự ở đó được hỗ trợ bởi con người thay vì máy móc. Đối với B2C, hiệu quả hơn khi tự động hóa thông qua email, nhưng đối với B2B, bạn có thể muốn sử dụng con người và cách tiếp cận thân mật hơn vì khoản đầu tư đó sẽ mang lại lợi ích trong tương lai.

Tôi nhận được câu hỏi này nhiều vì tôi nghĩ rằng cụm từ CS được sinh ra trong thế giới B2B và đôi khi các công ty B2C cảm thấy bị bỏ rơi trong cuộc trò chuyện. Tôi không nghĩ rằng đó là trường hợp. Cùng một triết lý và cơ chế đều hợp lý cho cả hai lĩnh vực, nhưng các công cụ để khai thác giá trị thì khác nhau tùy thuộc vào thông số cụ thể của hồ sơ khách hàng của bạn.

Một khi các công ty đạt đến một quy mô nhất định với tổ chức CS của họ, họ bắt đầu chuyên môn hóa các chức năng. Khi nào thì việc phát triển chuyên môn hóa có ý nghĩa thay vì có các chức năng CSM tổng quát?

Hầu hết các công ty sẽ tiến hóa từ những ngày đầu rất sớm khi những người sáng lập tự mình xử lý trải nghiệm khách hàng, cho đến việc thuê một người có nhiệm vụ xử lý trải nghiệm khách hàng, và sau đó là thuê một đội ngũ để xử lý trải nghiệm khách hàng. Đó là sự tiến hóa tự nhiên của các nhóm dịch vụ.

Các công ty trong giai đoạn phát triển sớm thường nhìn vào những vấn đề họ gặp phải (việc gia hạn rất khó, chúng tôi không giỏi về phần thực hiện này) và họ bắt đầu nghĩ rằng chuyên môn hóa là câu trả lời. Họ nghĩ rằng việc thêm một người chuyên môn hóa để bao quát phần thực hiện là câu trả lời và rằng vấn đề sẽ biến mất. Món lời số một của tôi cho các đội ngũ trong giai đoạn đó là hãy suy nghĩ rất cẩn thận trước khi chọn chuyên môn hóa. Bởi vì rất khó để quay lại sau khi bạn đã làm điều đó.

Bạn có muốn một ai đó chuyên môn hóa trong việc thực hiện vì việc này khó khăn và người đó sẽ đơn giản hóa quy trình không? Hay có thể là do bạn có chính sách sai lầm trong tay? Hay có thể bạn đã bán cho những khách hàng không phù hợp? Có thể rằng sản phẩm của bạn có vấn đề đáng tin cậy? Những lý do thực sự khiến cho việc thực hiện khó khăn là gì? Nếu bạn hỏi và trả lời những câu hỏi đó và vẫn cần một chuyên viên thực hiện, thì chắc chắn, hãy chuyên môn hóa.

Sự chuyên môn hóa đầu tiên mà hầu hết các công ty nên thực hiện là tạo ra một ranh giới rõ ràng giữa thành công và hỗ trợ. Hỗ trợ chủ yếu là phản ứng. Thành công chủ yếu là chủ động. Trong các tương tác hỗ trợ, khách hàng đến với bạn, bạn trả lời câu hỏi của họ, và sau đó bạn xong việc. Đó là giao dịch một lần. Với thành công, đó là một điều kéo dài nơi bạn tạo ra năng lượng trong hệ thống. Bạn đến với khách hàng và nói “Tôi có một ý tưởng về điều gì đó bạn có thể làm tốt hơn.” Hoặc “Bạn thực sự muốn làm X, đã một tuần trôi qua, hãy làm điều đó.” Trong thành công, bạn tạo ra năng lượng trong hệ thống. Trong hỗ trợ, khách hàng làm điều đó.

Việc chia tách giữa phản ứng và chủ động là một điều khỏe mạnh cần làm vì vài lý do. Một là, bởi vì các kỹ năng thương mại rất khác nhau. Hai là, nếu bạn gộp chúng lại với nhau, thường bạn sẽ không thể chủ động đi vì bạn bị mắc kẹt trong việc dập lửa phản ứng cả ngày. Tạo ra một ranh giới rõ ràng giữa phản ứng và chủ động – hỗ trợ và thành công – là sự chia tách đầu tiên mà các đội nên thực hiện, và đó là đúng cho 90% các doanh nghiệp. Khi bạn vượt qua điều đó, thì hãy thực hiện các chuyên môn hóa khác nhau, phức tạp hơn.

Tôi rất đam mê vấn đề này vì một trong những thách thức lớn nhất đối với các công ty đang phát triển là gọi đúng hành động vào thời điểm sai lầm, khi họ đáng lẽ đã nên chờ đợi một năm hoặc hai.

Đó là lời khuyên rất đúng, đặc biệt nếu bạn là một công ty đã huy động một vòng tài trợ mới và bạn bị cám dỗ để sử dụng số tiền đó để thuê một đội hỗ trợ hoặc làm bất cứ điều gì những người khác đang làm. Sự chuyên môn hóa rất khác nhau tùy thuộc vào doanh nghiệp và khách hàng của bạn.

Một câu hỏi được đặt ra từ khán giả xung quanh việc giữ chân: Một số chiến thuật nào là thành công nhất trong các phương pháp giữ chân và ai thực hiện chúng? Hỗ trợ tuyến đầu, CSM, toàn bộ đội ngũ?

Để tôi đưa ra cho bạn hai chiến thuật rất cơ bản đầu tiên: Một, giúp khách hàng của bạn đạt được giá trị mà họ đã có vào thời điểm mua nhanh nhất có thể. Tôi đã nói về việc nắm bắt giá trị đó ngay từ đầu, vì vậy khi bạn có được nó, hãy giúp họ đạt được nhanh chóng.

Nhiều công ty, đặc biệt là SaaS, khá tốt trong việc này. Đó là điều đã được biết đến rằng khi một khách hàng mua sản phẩm của bạn, bạn cần phải thực hiện điều đó. Điều này có vẻ hiển nhiên nhưng đáng để nhìn nhận như một công ty và hỏi rằng bạn thực hiện tốt điều đó đến mức nào. Bạn có phải là một trung tâm xuất sắc khi nói về việc onboard không? Đạt được giá trị nhanh chóng là nền tảng cho bất kỳ loại hình giữ chân nào mà bạn muốn thực hiện.

Số hai là khi bạn thực sự có khách hàng của mình hoạt động, hãy trò chuyện với họ. Một trong những điều lớn nhất mà chúng tôi đã làm tại HubSpot trong những ngày đầu khi chúng tôi thực sự không biết chúng tôi đang làm gì là nói chuyện với khách hàng của chúng tôi. Chúng tôi đã dành thời gian với họ giúp họ giải quyết các vấn đề của mình. Chúng tôi đã đào tạo CSM để có đủ nhận thức về ngành và xu hướng để thêm giá trị như một tiếng nói bên ngoài trong cuộc sống của người dùng đó. Có những cuộc trò chuyện đó đã tạo ra nhiều lòng tin và điểm tiếp xúc cho chúng tôi. Một khía cạnh con người tạo ra sự khác biệt.

Theo thời gian, bạn sẽ trở nên tinh vi hơn. Bạn bắt đầu tìm kiếm các chỉ số dẫn đầu của sức khỏe, các chỉ số dẫn đầu của sự không khỏe, các sự kiện kích hoạt nơi bạn có thể chủ động và nói, “Bạn nên thử điều này.” Hoặc “Một điều gì đó kỳ lạ đang xảy ra, hãy quay lại đúng hướng.” Cảnh báo và đo lường sức khỏe khách hàng là giai đoạn thứ hai để theo đuổi giữ chân. Hầu hết các doanh nghiệp không làm tốt việc duy trì những mối quan hệ đó sau khi thực hiện onboard.

Hoàn toàn đồng ý. Tôi nghĩ một chỉ số cơ bản khác để hiểu xem bạn có thực hiện lời hứa của mình hay không là mức độ sử dụng. Khách hàng có thực sự sử dụng sản phẩm của bạn không? Sử dụng lý tưởng sẽ trông như thế nào? Một tuần một lần? Một lần một ngày? Nếu họ không sử dụng nó, có khả năng là họ không nhận được giá trị từ điều đó.

Tất cả những điểm này đều rất tuyệt vời. Bạn có bất kỳ chỉ số chung nào khác về các chỉ báo sức khỏe tốt không?

Tôi đã nói về các số liệu cơ bản về doanh thu SaaS mà chúng là chìa khóa cho mọi doanh nghiệp có mô hình khách hàng. Giữ chân khách hàng là một chỉ số cơ bản cho bất kỳ quản lý CS nào. Một năm sau, có bao nhiêu khách hàng vẫn ở lại với bạn? Đó là kích thước của lỗ rò trong xô của bạn.

Sau đó, hãy xem tỷ lệ nâng cấp/giảm cấp của bạn. Đối với các khách hàng vẫn ở lại, chi tiêu của họ có tăng lên hay giảm xuống không? Tính số liệu giữ chân doanh thu ròng. Tỷ lệ phần trăm doanh thu có thể vượt quá 100%. Sự cân bằng giữa tỷ lệ phần trăm khách hàng bạn giữ lại và mức độ họ nâng cấp là một căng thẳng quan trọng. Tôi sẽ xem trọng hai chỉ số dựa trên kết quả đó như một chuyên gia CS.

Chúng tôi đã nhận được một câu hỏi liên quan đến điều đó:

Trải nghiệm khách hàng bao gồm rất nhiều yếu tố khác nhau – tương tác với CS, hỗ trợ, bán hàng, sản phẩm. Khi bạn nghĩ về những khó khăn mà khách hàng gặp phải khi sử dụng sản phẩm, có thể khó để liên kết tác động của CS và hỗ trợ với doanh thu và tỷ lệ giữ chân. HubSpot làm thế nào để liên kết những gì CS làm với tác động đến doanh thu và tỷ lệ giữ chân?

Đây là một điều khó để chỉ ra giá trị thực. Một cách (và đây không phải là cách tôi khuyên, nhưng nó sẽ cho bạn câu trả lời chính xác nhất) là có hoạt động CS hiện tại của bạn như một nhóm, và một nhóm khác không nhận được bất kỳ sự hỗ trợ CS nào, và so sánh hai nhóm trưởng. Tỷ lệ giữ chân của nhóm trong tình trạng CS hôn mê là bao nhiêu? Có lẽ – hi vọng, nếu bạn làm tốt công việc của mình! – sẽ tồi tệ hơn. Nhưng không CFO nào muốn tiến hành thí nghiệm đó. Họ biết rằng có giá trị trong CS, nhưng thật khó để định lượng. Đó là một cuộc trò chuyện thú vị để thuyết phục các lãnh đạo tài chính tại sao họ không muốn thử nghiệm đó.

Một điều tôi thích làm là lấy dữ liệu cảm xúc bạn nhận được thông qua các chỉ số net promoter và hiểu xem tỷ lệ phần trăm những cảm xúc đó có thể truy nguyên về CS. Bằng cách đọc phản hồi hoặc đánh giá của khách hàng online, bạn có thể xác định tần suất dịch vụ được đề cập và đo lường sự tăng trưởng trong những lĩnh vực đó. Vấn đề với phương pháp này là việc xét duyệt các đánh giá một cách thủ công là điều không ai thực sự muốn làm.

Thích lắm. Chuyển sang một chút khác, tôi đã có khá nhiều cuộc trò chuyện gần đây mà mọi người thắc mắc về việc có các chức năng thành công và hỗ trợ thúc đẩy doanh thu. Ngay lập tức mọi người nghĩ, “Liệu điều đó có liên quan đến việc có các nhân viên CSM bán chéo và nâng cấp không?” và họ cảm thấy buồn nôn. Cảm giác như vậy thật khó chịu và trái ngược với những gì chúng tôi tin vào việc phục vụ khách hàng khi những nhân viên ấy bán hàng cho họ.

Bạn có bất kỳ ví dụ đúng và sai nào về việc CS thúc đẩy doanh thu không?

Được rồi, một số điều này là ý kiến và một số là trải nghiệm, vì vậy hãy xem xét điều này một cách thận trọng.

Có một hạng mục mà tôi nghĩ là rất thú vị: cái mà chúng tôi tại HubSpot gọi là dịch vụ dẫn đầu đủ điều kiện (SQL). Chúng tôi có những khách hàng đủ điều kiện cho marketing (MQL) mà nhóm marketing của chúng tôi nói rằng dựa trên mức độ tương tác, người này sẵn sàng nói chuyện với nhân viên bán hàng. SQLs thì mạnh mẽ. Có rất nhiều sự tương tác giữa các nhân viên dịch vụ và khách hàng. Niềm tin kiên cố của tôi là các nhân viên dịch vụ không phải là nhân viên bán hàng, nhưng họ cũng không hề ngu ngốc. Chúng tôi biết là các nhân viên dịch vụ khi giải pháp cho vấn đề của khách hàng là mua một thứ khác. Tôi nghĩ hoàn toàn ổn khi tạo ra một cột mốc và chỉ vào một nhân viên bán hàng và nói, “Hãy đi tìm cái này, ở đây có thứ gì đó.” Những SQL được chuyển từ CS hoặc hỗ trợ là một trong những nguồn leads chuyển đổi tốt nhất của chúng tôi. Điều đó cho bạn một dấu hiệu rất rõ về tiền được tạo ra bởi CS. Nói về các phép tính ROI.

Hạng mục thứ hai là một sự hợp tác với nhóm marketing. Tôi đã nói về việc khi bạn mở rộng, khách hàng trở thành những tiếng nói mạnh mẽ trong việc thu hút khách hàng mới – về cơ bản là marketing. Chà, có những cách để định lượng điều đó. Nếu bạn có một chương trình vận động viên, hoặc một chương trình tham khảo khách hàng, hoặc nếu bạn quan tâm đến cách mà các đánh giá hiện ra online, bạn có thể hiểu được ảnh hưởng mà dịch vụ có đến điều đó. Xác định có bao nhiêu đánh giá đề cập đến dịch vụ, sau đó hợp tác với marketing để tạo ra những người ủng hộ và làm cho điều đó trôi nhanh hơn.

Rất nhiều điểm tuyệt vời. Nhiều điều liên quan đến việc thực sự hiểu được điều gì mà khách hàng của bạn đang cố gắng đạt được. Shopify là một khách hàng của Guru, và họ phục vụ những người điều hành các cửa hàng thương mại điện tử, vì vậy toàn bộ đội ngũ hỗ trợ của họ tập trung vào cách để giúp khách hàng của họ bán được nhiều sản phẩm hơn và thành công hơn. Tối ưu hóa cho sự thành công của khách hàng thường dẫn đến việc khách hàng mở rộng và sử dụng các công cụ khác của Shopify.

Nếu bạn giữ được sự tập trung vào việc làm cho khách hàng của bạn thành công nhất có thể, và thực sự tin rằng sản phẩm của bạn có thể làm được điều đó, thì đây không phải là một cái cớ khó chịu.

Đúng. Trên thực tế đối với chúng tôi, đây không phải là một cái cớ. Chúng tôi nói “Bạn có biết sản phẩm này tồn tại không?” Và khách hàng nói “Đúng rồi, có thể một ngày nào đó.” Và nếu bạn có dáng vẻ của một nhân viên bán hàng, điều đó thực sự rất tuyệt. Hầu hết các doanh nghiệp ở đó với một hoạt động hỗ trợ chặt chẽ mà hiểu được mục tiêu của khách hàng, họ đã có những cuộc trò chuyện này và lập mốc để khai thác một lượng lớn doanh thu từ CS. Đó là một cách hay để phát triển thông qua những khách hàng và tương tác hiện tại.

Nhìn vào sự tiến hóa của CS tại HubSpot, điều gì đang ở trong lộ trình. Bạn đang nhìn về phía trước như thế nào để biến nó thành một chức năng tập trung vào tăng trưởng trong toàn bộ tổ chức?

Trong vùng đất CS đối với chúng tôi, khi bạn đến giai đoạn chúng tôi đang ở với bộ công cụ nền tảng này, các loại vấn đề bạn gặp phải bắt đầu thay đổi. Có hai hạng mục mà chúng tôi đang cố gắng tìm ra: Một, làm thế nào để chúng tôi làm cho việc giai nhập hoạt động cho tất cả mọi người? Không chỉ khách hàng mà mua một bộ sưu tập sản phẩm, mà còn mua sản phẩm #73 trong tổng số 150. Chúng tôi đã bắt đầu đào sâu và đã thấy rằng chúng tôi phục vụ một số phân khúc khách hàng rất tốt, và một số không được tốt lắm. Chúng tôi đang cố gắng biến việc giai nhập cho tất cả mọi người trở thành một điều ở trong một vị trí tốt. Có vẻ như là điều cơ bản nhưng khá bất tiện khi mở rộng quy mô.

Thứ hai, chúng tôi đang cố gắng cân bằng đầu tư vào mặt nhân lực về các nỗ lực liên tục trong thành công của khách hàng với những gì khách hàng cần. 10 năm trước, mọi khách hàng cần chúng tôi trò chuyện với họ vì sản phẩm của chúng tôi còn non trẻ. Bây giờ, sản phẩm của chúng tôi có giá thấp và tương đối đơn giản, và việc có con người xen vào có thể là một điều xấu. Chúng tôi đang xem xét nơi mà thời gian của con người được tiêu tốn tốt nhất, và nơi mà cơ hội so với rủi ro. Chúng tôi đang cố gắng hiểu nơi đầu tư những nguồn lực của con người để có được kết quả tốt nhất cho khách hàng.

Thật tuyệt vời, tôi rất mong chờ để xem điều đó tiếp tục phát triển. Chúng ta gần hết thời gian rồi. Tôi muốn nhắc nhở mọi người rằng giá vé cho sự kiện sắp tới của Guru Empower 2019 sẽ kết thúc vào thứ Sáu, ngày 12 tháng 12. Đối với những người tham dự webinar, chúng tôi đang cung cấp giảm giá thêm 25%.

Tôi có một câu hỏi cá nhân vui vẻ nữa cho bạn. Nếu bạn có thể trở thành bất kỳ nhân vật hư cấu nào, bạn sẽ là ai và tại sao?

Như tôi đã nói trước đây, tôi là một kỹ sư bởi nghề nghiệp, và các kỹ sư không thích làm bất cứ công việc nào không cần thiết. Vì vậy, tôi nghĩ tôi rất thích trở thành Garfield. Tôi nghĩ Garfield đã có một cuộc đời tuyệt vời. Cậu ấy có John cho cậu ấy ăn lasagna cả ngày, cậu ấy chỉ thưởng thức, có chút châm biếm, chẳng làm gì nhiều. Tôi nghĩ Garfield có thể là một trong những nhân vật hư cấu hạnh phúc nhất, ngay cả khi đôi khi cậu ấy hơi mỉa mai và u ám. Vì vậy, tôi muốn trở thành một con mèo to lớn, lông xù màu cam ăn lasagna cả ngày.

Thật tuyệt, điều gì có thể tốt hơn?

Được rồi, nếu bạn có thể đưa ra một điều đáng nhớ cuối cùng, đặc biệt cho những người đã mua vào cấu trúc này nhưng có thể lãnh đạo của họ thì không, điều gì sẽ là?

Thúc đẩy các cuộc trò chuyện tại công ty của bạn. Nếu bạn làm việc tại một nơi mà bạn cảm thấy như mình đang lao động trong một căn hầm trong CS hoặc hỗ trợ, điều đó sẽ không thay đổi trừ khi bạn thay đổi nó. Bạn có thể ngồi đấy và quản lý công việc chảy đến bạn cả ngày nếu bạn muốn. Đó là một con đường. Bạn chọn con đường đó khi bạn không thể có một chỗ trên bàn để nói về lý do tại sao CS quan trọng. Để nói về thực tế rằng bạn muốn sở hữu một các số liên quan đến doanh thu và tạo ra ảnh hưởng. Rằng bạn muốn làm một số điều mà chúng tôi đã bàn về hôm nay. Những điều đó không xảy ra với bạn, chúng xảy ra bởi vì bạn. Hãy chấp nhận rủi ro để đưa bản thân ra ngoài. Nếu không, bạn sẽ chỉ tiếp tục làm những gì bạn đang làm hôm nay. Bạn thật sự cần tạo ra năng lượng trong hệ thống tại công ty của bạn để thực hiện thay đổi mà bạn muốn thấy.

Thật tuyệt vời để kết thúc! Cảm ơn bạn rất nhiều vì đã tham gia cùng tôi, Mike.

Chúng tôi không thể trả lời tất cả những câu hỏi tuyệt vời của khán giả đã được gửi trong buổi webinar, vì vậy hãy xem dưới đây để xem câu trả lời viết của Michael cho những câu hỏi đó:

HubSpot đã xác định giá trị của cảm xúc của người dùng miễn phí như thế nào? Điều này có dựa trên giá trị trọn đời tiềm năng / xu hướng tích cực không?

Tại HubSpot, điều này liên quan đến việc giảm căng thẳng của những người có thể sẽ trở thành khách hàng của chúng tôi. Chiến lược “căng thẳng” này là một triết lý trung tâm với chúng tôi như một doanh nghiệp; chúng tôi nhắm đến việc giảm thiểu căng thẳng ở tất cả các điểm trong chu kỳ sống dựa trên quan sát rằng, trong một thế giới cạnh tranh, nhà cung cấp nào tốt nhất với trải nghiệm thú vị thường sẽ chiến thắng và giữ chân được doanh nghiệp lâu dài. Và trong khi đó, những người dùng miễn phí hạnh phúc có trải nghiệm tốt thực sự có thể giúp thương hiệu và truyền miệng của bạn. Nếu bạn có thể chi trả để duy trì một nhóm người dùng/audience miễn phí đông đảo và hạnh phúc, thì lợi ích tăng trưởng là tuyệt vời.

Khi bạn sử dụng thuật ngữ "hoạt động" trong bối cảnh của một công ty SaaS, điều đó có nghĩa là gì và bao gồm những gì?

“Hoạt động” có thể có nghĩa là một số điều tùy thuộc vào giai đoạn và độ phức tạp của một doanh nghiệp SaaS. Trong bối cảnh của buổi webinar này và sự thành công của khách hàng, nó gần gũi nhất với nhóm người và hệ thống mà họ sở hữu để cấu trúc công việc của các đội thành công của chúng tôi: một “Nhóm Hoạt động Khách hàng”.

Tại các doanh nghiệp SaaS nhỏ hơn (HubSpot là một doanh nghiệp lớn hiện nay), "hoạt động" thường là một chức năng tập trung nhiều hơn vào phân tích hơn là hệ thống/quy trình. Có thể là một người, như một thực tập sinh MBA, để bắt đầu. Những người này có xu hướng tập trung hơn vào những chỉ số chính của doanh nghiệp (ví dụ: giá trị trọn đời tổng thể (TLV), CAC, tỷ lệ giữ chân) nhằm mục đích mang lại sự trật tự cho một công ty khởi nghiệp tăng trưởng nhanh.

Càng theo thời gian, khi doanh nghiệp phát triển, bạn sẽ có được nhiều hoạt động chuyên ngành hơn bắt đầu làm việc nhiều hơn về quy trình (ví dụ: "Các CSM của chúng tôi thực hiện một QBR như thế nào?") và hệ thống (ví dụ: "Chúng tôi theo dõi một QBR thành công trong CRM của mình như thế nào?") hơn là các chỉ số cấp doanh nghiệp.

Bạn nghĩ về Trải nghiệm Khách hàng liên quan đến CS và Hỗ trợ như thế nào?

Trong các vòng tròn của tôi, “Trải nghiệm Khách hàng” thường được sử dụng nhất để chỉ hai điều liên quan:(1) Trải nghiệm của khách hàng, nằm ở giao lộ của sản phẩm, bán hàng, hỗ trợ, và nhiều hơn nữa(2) Một nhân viên có trách nhiệm hiểu và truyền tải sự thật về điều #1

Khi các doanh nghiệp phát triển về độ phức tạp, số lượng nhân viên, hoặc số lượng sản phẩm mà họ cung cấp, trải nghiệm mà một khách hàng duy nhất có được trở nên khó khăn hơn để thấy, đại diện, và đo lường một cách rõ ràng. Việc lập bản đồ trải nghiệm có thể có giá trị cho các công ty đang phát triển nhanh chóng mà đã mở rộng một cách quá nhanh đến nỗi họ đánh mất dấu vết của khách hàng của mình trên đường đi, hoặc các công ty lớn hơn có đủ độ phức tạp tự nhiên để khiến việc lập bản đồ hành trình/trải nghiệm của khách hàng trở nên khó khăn.

Trong khi đó, những người làm việc về trải nghiệm của khách hàng (những người thực hiện công việc này toàn thời gian) có xu hướng có một bộ kỹ năng đa ngành. Nếu hiệu quả, họ có thể đóng vai trò rất quan trọng trong việc truyền tải một cách nhìn rõ ràng, nhất quán về khách hàng của bạn trên toàn bộ doanh nghiệp.

Ý kiến của bạn về việc tận dụng Hỗ trợ cho một cách tiếp cận chủ động là gì?

Nhiều công ty cần bắt đầu công việc khách hàng chủ động từ đâu đó, và sử dụng nhân viên hỗ trợ hiện có của bạn thay vì thuê thêm nhân viên mới cho mục đích này là điều phổ biến, như đã nêu. Có phải lý tưởng không? Không. Điều này có giúp bạn bắt đầu động lực chủ động không? Có. Liệu đây có phải là một trường hợp dễ hơn để thuyết phục CFO của bạn hơn là thuê một nhân viên mới để xử lý công việc không được chứng minh này không? 100%.

Về lâu dài, nếu các công ty không vượt qua được tư duy đó và vào một thực tế chứng minh giá trị của công việc này, họ sẽ không bao giờ thực sự thành công trong thành công chủ động của khách hàng.

Lý do cho điều này là rất khó để kết hợp cả công việc chủ động / cơ hội VÀ công việc bảo thủ / phản ứng trong cùng một con người. Những người chăm sóc khách hàng, đặc biệt là những người hỗ trợ có sự cảm thông, sẽ chạy đến ngọn lửa lớn nhất và cố gắng dập nó. Khi bạn bận rộn tại một công ty tăng trưởng nhanh và có sự pha trộn của công việc, thường thì các công việc chủ động sẽ không được hoàn thành. (Và nếu là công việc phản ứng không được thực hiện, thì điều đó cũng không tốt đâu!)

Theo thời gian, việc sử dụng những người hỗ trợ để thực hiện công việc chủ động không có xu hướng phát triển cho những công ty hiểu giá trị của thành công khách hàng chủ động. Thực tế, một sự phân tách rõ ràng giữa đội ngũ "hỗ trợ" và "thành công" là sự phân tách tổ chức rõ ràng đầu tiên mà nhiều nhóm khách hàng thực hiện để phân chia công việc đó và trở nên giỏi cả trong các thực hành phản ứng và chủ động. Nhưng vào đầu câu chuyện này, việc để những nhân viên hỗ trợ thực hiện một số hoạt động chủ động quan trọng có thể là một cách hay để bắt đầu với những hành động quan trọng đầu tiên để thành công của khách hàng. Điều này sẽ giúp bạn xây dựng lý do kinh doanh cho việc tại sao thành công chủ động là một đòn bẩy phát triển cho doanh nghiệp, điều này cuối cùng sẽ giúp bạn thuê những thành viên đội ngũ chuyên dụng, chủ động.

Bạn khuyên nên triển khai một chương trình thành công khách hàng như thế nào khi vòng đời của khách hàng là một giao dịch đơn lẻ (tức là mua hoặc bán). Họ có thể trở thành khách hàng quay lại trong tương lai.

Một điểm làm rõ ngay từ đầu: mục tiêu của một chương trình thành công khách hàng không chỉ là chạy theo việc bán thêm ngay gần nhất. Mục tiêu là tối đa hóa tổng giá trị khách hàng trong dài hạn. Vì vậy, đối với doanh nghiệp này không có khách hàng quay lại, chúng ta có thể tự hỏi hai câu để tìm ra hình thức chương trình thành công khách hàng có thể trông như thế nào.

Đầu tiên, tự hỏi bản thân: Điều gì tạo ra một khách hàng quay lại? Điều gì khiến một khách hàng chuyển sang đối thủ cạnh tranh lần tiếp theo họ cần sản phẩm/dịch vụ của bạn? Xác định những khoảnh khắc quan trọng đó trong vòng đời mua và tái mua.

Thứ hai, hỏi: Chúng ta có thể làm gì tại những khoảnh khắc quan trọng đó dẫn đến việc tái sử dụng dịch vụ của chúng ta? Bạn có thể "đặt ngón tay lên bàn cân" ở đâu để cải thiện tỷ lệ kinh doanh quay lại của bạn? Những khoảnh khắc đó có thể biết được, dự đoán, hay chỉ đoán không? Nếu ngay cả một cái gật đầu nhẹ, thì thành công khách hàng có cơ hội để cải thiện TLV của bạn với hành động đúng vào đúng thời điểm.

Xác định những khoảnh khắc quan trọng trong hành vi mua lại lặp lại và áp dụng sự nỗ lực có lợi cho cả đôi bên tại những khoảnh khắc đó chính là điều mà thành công khách hàng hướng tới.

Bạn vạch ra ranh giới như thế nào liên quan đến việc giữ chân/đền bù khi xử lý với khách hàng không hài lòng? CS nên linh hoạt như thế nào để giữ chân một khách hàng?

Điều dễ dàng nhất mà một nhân viên CS có thể làm để làm hài lòng một khách hàng là hoàn tiền cho họ, chi trả cho “thời gian lãng phí”, hoặc sử dụng các công cụ và động lực tài chính khác để giải quyết vấn đề khách hàng. Đôi khi đây là điều đúng đắn để làm, nhưng nó nên luôn là điều cuối cùng bạn làm. (Khách hàng sẽ chủ yếu đảm bảo rằng đó là điều cuối cùng bạn làm, vì họ sẽ coi sự đền bù này là một "cuộc chia tay"!) Tuy nhiên, mỗi công ty là khác nhau, và bạn có thể hoặc không thể thấy một chính sách hoàn tiền hoặc chính sách dựa trên tiền tệ là phù hợp.

Nhìn chung, các công ty nên linh hoạt để giữ chân khách hàng trong giới hạn của các điều khoản và điều kiện, hợp đồng, và các quy tắc “cấu trúc” khác. Chẳng hạn, nếu điều khoản dịch vụ của bạn cấm hoàn tiền, bạn không nên hoàn tiền. Nếu bạn làm một cái, bạn sẽ vi phạm quy tắc của chính mình. Nếu hợp đồng của bạn là theo năm và một khách hàng không hài lòng hai tháng, bạn không nên vi phạm hợp đồng. Ngược lại, bạn nên suy nghĩ thật cẩn thận về những yếu tố cấu trúc này của doanh nghiệp; chúng là yếu tố thiết yếu để hoạt động trơn tru theo quy mô và đảm bảo sự phát triển lâu dài. Và chúng cần phải chính xác để trở thành một diễn viên trung thực, minh bạch đối với khách hàng của bạn.

Khi bạn cảm thấy rằng bạn đã có cấu trúc gần đúng, và bạn sẵn sàng hoạt động 99% thời gian trong cấu trúc đó, các trường hợp ngoại lệ nên hiếm và được xử lý như vậy. Tôi là một người hâm mộ việc nâng cao những tình huống khách hàng này ở cấp độ điều hành và để việc giải quyết vấn đề đó đến từ đó.

Tại sao lại tạo ra những vấn đề lớn cho sếp? Những lúc bạn phải vi phạm quy tắc của chính mình nên được xem như một "lỗi" trong cấu trúc của bạn. Họ cần có mức độ hiển thị và phân tích sau đó ở mức độ thấu đáo. Theo thời gian, nếu bạn lắng nghe và hành động dựa trên những "lỗi" trong trải nghiệm của khách hàng đang dẫn đến những yêu cầu đền bù này, cấu trúc doanh nghiệp của bạn sẽ cải thiện để thu hút ít khách hàng hơn, tạo ra ít trải nghiệm tồi tệ hơn ngay từ đầu. Và đó là công việc rất quan trọng.

Bạn sử dụng cơ chế nào để theo dõi Khách hàng Đủ Điều kiện Dịch vụ (SQL) và điều đó có được sử dụng để giúp thưởng cho đội hỗ trợ của bạn theo bất kỳ cách nào không?

Tại HubSpot, chúng tôi theo dõi Khách hàng Đủ Điều kiện Dịch vụ (SQL) theo hai cách: (1) Số lượng SQL được gửi (được theo dõi bằng cách đếm số phiếu hỗ trợ liên quan đến khách hàng do hỗ trợ tạo ra) (2) Doanh thu đóng lại từ các SQL (được theo dõi bằng cách gán giao dịch cho khách hàng do hỗ trợ tạo ra trong CRM của chúng tôi).

Đội ngũ quan tâm nhiều hơn đến số 2, doanh thu, nhưng chúng tôi có thể sử dụng số 1, khối lượng, như một chỉ số dẫn đầu về doanh thu, và cũng có thể hiểu ai trong đội ngũ rất tài năng trong việc phát hiện những cơ hội này để nổi bật các thực tiễn tốt nhất.

Tôi sẽ nói với bạn điều này, tuy nhiên, khi chúng tôi không thể tránh khỏi việc đánh bại mục tiêu SQL mỗi năm, đó là một trong những bữa tiệc tốt nhất mà đội ngũ hỗ trợ của chúng tôi có :)