Có một tỷ lệ lãnh đạo đáng kể tại Boomi những người mà, ít nhất là "trên giấy tờ", không đủ điều kiện cho công việc mà họ được giao. Ngay từ đầu tại Boomi, chúng tôi đã áp dụng một thực hành cho phép những người chủ động nắm bắt công việc và thực hiện nó. Nhiều lần hơn không điều này dẫn đến việc họ được thăng chức khi họ nhận được nhiều trách nhiệm hơn. Một số người trong nhóm này chưa bao giờ quản lý người khác trước đây, và trong một số trường hợp, chúng tôi đã thuê họ ngay sau khi tốt nghiệp. Tôi cũng chắc chắn nằm trong nhóm này... Tôi 24 tuổi khi tôi đồng sáng lập Boomi vào năm 2000, và khi chúng tôi cuối cùng thuê những kỹ sư thực sự thông minh, điều họ thích nhất là viết lại tất cả "mã của người sáng lập".

Phần lớn thời gian, thực hành này đã hoạt động rất tốt, nhưng tại sao? Những người này không có kinh nghiệm quản lý người, phát triển đội ngũ, đảm bảo năng suất tối ưu, v.v. nhưng họ đã quản lý và phát triển những phần quan trọng của kinh doanh Boomi khi chúng tôi từ $0 đến quá giữa 8 con số ARR.

Những gì họ thiếu ở Quản lý 101, họ đã bù đắp bằng sự tôn trọng. Khi những lãnh đạo này được thăng chức, họ chắc chắn chưa từng làm đánh giá hiệu suất trước đây, hoặc sa thải ai đó, hoặc đưa ra kế hoạch phát triển nghề nghiệp, nhưng họ hiểu công việc của mình tốt hơn bất kỳ ai trong đội của họ. Những người làm việc cho họ thấy rằng họ có năng lực như thế nào trong lĩnh vực riêng của họ, và thấy rằng họ có thể học hỏi từ họ. Hãy nghĩ về tất cả những ông chủ mà bạn đã từng có, bạn có muốn có một người quản lý trau chuốt, hay một người quản lý lần đầu mà đối xử tốt với bạn và từ đó bạn học được rất nhiều không?

Không có cái tôi. Không có tư duy "đây không phải là lần đầu tôi làm như vậy", không có ai vào với những thành kiến từ các công ty trước đó mà có thể hoặc không làm việc tại Boomi, và phần lớn không có chương trình thực sự nào khác ngoài việc "hoàn thành công việc". Những lãnh đạo này muốn học hỏi, họ cởi mở, làm việc chăm chỉ và đạt được những kết quả lớn. Và họ tự nhiên tìm kiếm những đặc điểm tương tự ở những người họ thuê. Thực sự thú vị khi theo dõi.

Khi chúng tôi phát triển, trong một số trường hợp chúng tôi cuối cùng đã thuê những phó giám đốc có kinh nghiệm (họ cũng tuyệt vời nữa ☺) và để những lãnh đạo lần đầu của chúng tôi làm việc cho họ. Bạn nghĩ những người lần đầu đã phản ứng như thế nào? Họ có cảm thấy bị đe dọa không? Họ có bỏ đi không? Không. Họ chỉ tiếp tục làm những gì họ đã làm. Họ học hỏi mọi thứ họ có thể từ những ông chủ mới, và điều đó làm cho họ trở nên tốt hơn nữa. Trong hầu hết các trường hợp, bây giờ tất cả họ đều đang làm những công việc mà các ông chủ trước đây của họ đã làm!

Vì vậy, đây là những gì tôi đã học được về cách tiếp cận điều này tốt nhất.

1. Nó sẽ không luôn hoạt động, vì vậy hãy đặt nó có thời hạn. Không phải tất cả những người thực hiện đều muốn trở thành quản lý khi họ thử nó. Vì vậy, khi bạn thực hiện việc thăng chức, cả hai nên coi đó như một quá trình 90 ngày, hoặc bất kỳ thời gian nào bạn cảm thấy phù hợp. Hãy có cuộc trò chuyện cởi mở ngay từ đầu rằng bạn nên thường xuyên kiểm tra (hàng tuần hoặc hai tuần một lần) với nhau để xem mọi việc diễn ra như thế nào và đảm bảo rằng điều đó phù hợp cho cả hai bạn. Tuy nhiên, hãy giữ điều này giữa hai người với nhau... khi bạn thông báo nội bộ, đừng đặt ra các hạn chế lên vai trò hoặc gọi nó là tạm thời, vì không ai trong số bạn sẽ có một cái nhìn chính xác nếu nó đang hoạt động nếu đội nghĩ "Tôi có thể không làm việc cho người này trong 90 ngày tới." Giả định thành công và thông báo nó như bạn làm với bất kỳ lãnh đạo mới nào gia nhập đội. Và vì bạn đã có cuộc trò chuyện đó ngay từ đầu, sẽ ít ngượng ngùng hơn cho lãnh đạo của bạn khi trở lại vai trò trước đây của họ nếu điều đó không thành công.
2. Đừng giám sát họ. Chỉ vì đây là lần đầu của họ không có nghĩa là bạn có thể nắm giữ họ. Điều đó kéo cả hai bạn xuống. Đẩy họ vào bể bơi bất kể nó lạnh như thế nào ☺. Tất nhiên bạn cần cung cấp cho họ những gì họ cần để thành công, nhưng đó nên là họ đến với bạn để được giúp đỡ về các nhu cầu cụ thể thay vì bạn làm bất kỳ hình thức quản lý vi mô nào. Là người thực hiện việc thăng chức, bạn phải cảm thấy rằng khối lượng công việc của bạn trong lĩnh vực đó đang giảm xuống, chứ không phải là bạn phải giám sát một lãnh đạo mới.
3. Trả tiền cho họ vì công việc. Đừng keo kiệt - chỉ vì họ là những lãnh đạo mới không có nghĩa là bạn không nên ghi nhận trách nhiệm gia tăng của họ về mặt tài chính (và thông qua vốn cổ phần). Rất nhiều startup có thể keo kiệt vì họ phải làm như vậy, vì vậy tôi không nói phải trả theo thị trường, nhưng hãy trả cho họ nhiều hơn mức họ đã kiếm được. Bạn có thể sẽ có thời điểm tăng lương diễn ra khi thời gian thử nghiệm kết thúc - hãy thông báo điều đó ngay từ đầu.
4. Đầu tư vào việc học hỏi và phát triển của họ. Điều này rõ ràng với toàn bộ đội của bạn, nhưng trong trường hợp này, một lựa chọn tuyệt vời có thể là tìm cho họ một người cố vấn bên ngoài công ty đã làm vai trò mà họ đang thực hiện. Vì vậy, khoản đầu tư đó có thể là thời gian, chi phí đi lại hoặc cà phê miễn phí cho người cố vấn. Dù là gì đi nữa, hãy đảm bảo rằng lãnh đạo mới của bạn biết rằng điều này quan trọng với bạn và họ nên ưu tiên thực hiện nó. Nhiều lần, bởi vì những đặc điểm tôi mô tả ở trên, họ hoặc đã có một người cố vấn hoặc thích ý tưởng này và nhảy vào đó.

Một cái chào lớn ở đây cho tất cả những người tuyệt vời mà tôi đã làm việc cùng tại Boomi, bao gồm cả các lãnh đạo lần đầu như Mitch Stewart, JJ Ferroni, Ed Macosky và sự giám sát người lớn ☺ bao gồm Mike West, Bob Moul, Scott Crawford, Kimberly Gress, Diane Ruth, Ralph Hibbs, Sue Vestri, Chris McNabb. Còn nhiều người nữa (đặc biệt là sau Dell) vì vậy xin đừng ghét tôi nếu tôi bỏ sót bạn! Những người này là đội của tôi, đồng nghiệp của tôi, ông chủ của tôi, và tôi đã học được rất nhiều từ tất cả họ.