ما هو شعور الانتقال إلى دور مدير المعرفة في شركة؟ تحدثنا مع مارتن ثيوبالد، مدير المعرفة في كريسب، لنعرف.

كريسب هو خدمة استخبارات المخاطر التي تحمي العالم من استغلال الإنترنت، والأكاذيب، والتهديدات، والإساءة، والكراهية. لقد مرت هذه المنظمة البريطانية التي تضم أكثر من 250 شخصًا بفترة نمو مكثفة من عام 2020-2021 حيث اضطرت الإدارة التنفيذية إلى إعادة تقييم الطريقة التي تقوم بها بالتقاط المعرفة ومشاركتها. ها هو ما قاله مارتن عن تجربته في اختيار الأدوات، وبناء قواعد المعرفة، وإعداد الموظفين للنجاح.

[ملحوظة: تم تحرير هذا اللقاء وتلخيصه لتوضيح الأمور]

تحديد مشكلة المعرفة

عندما تم توظيف مارتن كمدير معرفة في كريسب، كانت الشركة تعلم أن لديها مشكلة في إدارة المعرفة. على الرغم من أن ذلك كان يلعب دورًا مركزيًا في عملهم اليومي، كانت الفرق تواجه صعوبة في مشاركة المعرفة مع أفراد الفريق والآخرين.

كانت الشركة على علم بالفجوة الواضحة ورأت أهمية المعرفة لأعمالها، لكن بسبب أن العديد من الأشخاص كانوا بالفعل يجمعون المعلومات بأنفسهم، كان من الصعب عليهم تبرير توظيف شخص للتركيز فقط على إدارتها.

قدم مارتن الحجة بأن الهدف الرئيسي يجب أن يكون توفير الإطار الصحيح لجمع وتجميع معرفة الشركة، ثم وضعها في المكان المناسب للآخرين للعثور عليها.

عن إنشاء التعهد

“كان لدي دعم كامل من الفريق التنفيذي. أدركوا قبل حوالي عام أن إدارة المعرفة كانت مشكلة. هذا عندما بدأوا في رحلة تقديم مدير معرفة رسمي فعليًا. بعض الأشخاص قد حججوا بأنهم يتعاملون مع المعرفة طوال الوقت، فلماذا نحتاج شخصًا آخر للقيام بذلك؟ ثم بدءوا الاستفسار عن القيمة التي يجلبها مدير المعرفة وكيف ستحسن أداء العمليات مع الشركة.

“بدأت في وصف ما نحاول فعله وهو تقديم الإطار لجمع وتجميع المعرفة الحالية ووضعها في مكان يمكن للناس العثور عليه. لحسن الحظ، قالت الشركاء التنفيذيون إنهم يعلمون أنه سيكون مشروعًا طويل الأمد. لن يتغير فورًا لأنها أمر ثقافي. الأمر يتعلق بالأشخاص والعمليات. ليس الأمر بالأداة. الأداة هي التمكين، التي نمت في أهميتها منذ أن بدأ الجميع بالعمل عن بعد.

“بالنسبة لنا، هذه تغيير في التفكير. عدم كفاية خبرة الأشخاص والمعرفة الضمنية لم تعد كافية بعد الآن. كان الفرق يتعثرون في مشاركة معلوماتهم. لذلك وجدنا طريقة للقول، 'أستطيع رؤية أن لديك مشكلة. لدي منهجية للتعامل مع هذا وأعرف كيف يمكنك التقاط معرفتك بطريقة أكثر بناءً.'”

“أعتقد أن أي مقاومة أولية تكون حول بدء القيام به فعليًا. الجميع مشغول، والآن تطلب منهم القيام بعمل آخر فوق ما يقومون به عادة. ثم تقنعهم بأنه إذا قمت بفعل هذا مرة واحدة، كل ما عليك فعله هو المحافظة عليه. لذا من خلال الاستثمار مرة واحدة، تحصل على فوائد متعددة. إذا لم تأخذ الوقت للقيام بعمل جمع ومشاركة المعرفة الآن، فأنت في الواقع تزيد من حدة المشاكل المستقبلية.

لماذا اختار مارتن Guru

كان مارتن قد عمل مع العديد من الأدوات المفيدة في السابق لكنه أراد أن يجد حلاً شاملاً لإدارة المعرفة يمكن أن يعمل ضمن كومة التكنولوجيا الموجودة لديهم. هنا دخل Guru إلى اللعبة.

واحدة من الأمور التي لاحظتها في الوظائف السابقة هو أن الحفاظ على الإدارة النشطة للمعرفة كان صعبًا. ما أعجبني في Guru هو القطعة التحقق من البيانات. يمكنك اختيار فترة مراجعة، تُدار بقدر ما يستطيع الناس إنشاءها، ويمكن إجراء مراجعة نظرية في التاريخ الذي اخترته."

لديك قدرة تسلسلية مرنة للتطور الخاص بك على تنظيم مجموعات اللوحات والبطاقات ضمن اللوحات لذا اعتقدت أن هذا كان مفيدًا للغاية. أنا أحب هذا النهج. أنا أحب الوسوم وإدارة الوسوم. لذا يمكنك ليس فقط القيام بعمليات بحث نصية وصفية فقط، ولكن لديك أيضًا القدرة على سحب الأشياء عبر مجموعات ولوحات مختلفة إلى إدارة الوسوم. أنا أحب ذلك كثيرًا.

البدء في تشغيل الفرق

“عندما بدأت، قمت بإجراء استطلاع حول حالة إدارة المعرفة في الشركة. عادة ما يعود بشكل كبير إلى وجود الكثير من المعرفة في رؤوس الأشخاص، والمعرفة التي تم كتابتها كانت في أربعة أو خمسة أماكن مختلفة.”

“بدأت في التحدث إلى فرق صغيرة كانت تكافح لجمع معرفتها أو حتى معرفة من أين تبدأ. لذا قمنا بإنشاء هذا النشاط حيث شرحت كيف يصل الناس إلى المعرفة، ولماذا يحتاج الناس إلى مشاركتها، ومن يحتاج إلى الوصول إليها. هناك الكثير من الأشياء التي لدينا داخليًا التي تعتمد على واجب معين من حيث خصوصية العملاء. يجب أن نكون حذرين جدًا فيما نشاركه داخل الشركة ومع الأشخاص المناسبين.

التركيز على تقديم السياق للمعرفة المشتركة كان جانبًا آخر من دورة Guru في Crisp. إعطاء شخص إجراء تشغيلي أو وثيقة عملية قد يكون غير مفيد إذا لم يعرفوا أين سيناسب ذلك في الخطة الكبرى للأمور. فهم الأثر والنتيجة المرجوة أمر مهم، وهذا يؤدي إلى إنتاج فريق محتوى أكثر فائدة وبنية أفضل.

“بدأنا في إنشاء خرائط معرفية. حتى قبل أن يبدأ الناس في كتابة أي محتوى، قمنا بالفعل بعمل تسلسلية لإنشاء تسلسلية محتوى لمجموعة، مجموعة من اللوحات، ونوع المحتوى الذي ترغب في تضمينه. بدأنا في التفكير بالطريقة التي نقوم بها بجمع المحتوى ومسحه في جدول بسيط أو ملف فقط لإظهار نوع المحتوى الذي نجمعه. ثم أصبحت الهدف هو العثور وإنشاء بطاقات Guru.”

تحويل الأقران إلى عاملين في المعرفة

كان إنشاء مجتمع بطل المعرفة أحد الخطوات النهائية في ترسيخ مكانة Guru في Crisp.

لدي مجتمع بطل المعرفة عبر جميع مستويات الشركة. لديهم اجتماعات منتظمة حيث يمكنهم تحديث بعضهم البعض بالتقدم، ومعالجة المشاكل، ومشاركة النصائح والحيل حول أفضل طريقة لاستخدام جورو.

من بين جميع الأشياء التي قام مارتن بعمله لتنفيذ جورو في كريسب، واحدة من الطرق التي أعجبنا بها هي استخدام الموظفين الجدد في هيكلة المعرفة والتحقق منها. لعبت مراجعة النظراء ومواجهة مشكلة المعرفة المفترضة دورًا أساسيًا في تسريع معدل فهم الفرق في جورو. عندما يبدأ الناس في الشعور بالراحة في دوراتهم المحددة، يمكن أن تأتي بعض الأشياء بشكل طبيعي إليهم، ولكن تم تراكم تلك المعرفة على مدى أشهر أو سنوات من أداء الوظيفة.

كان فريق كريسب يقوم بجلب الموظفين الجدد بشكل متعمد لأنهم سيكونون قادرين على تحديد الفجوات بسهولة في المعرفة المنشأة. إنهم قادرون على مراجعة البطاقات الحالية، والعثور على ثغرات من خلال عدم فهمهم، والعمل مع منشئي المحتوى الأصليين لملء الفجوات وإعادة التحقق من البطاقات.

إذا جاء شخص ما كموظف جديد وبدأ في قيام بنوع الدور الذي تقوم به، فإنه ليس لديه تجربتك أو خلفيتك. هناك أجزاء كبيرة من المعرفة ناقصة لأنه يفترض أنهم يعرفون هذا من قبل، وهذا ليس الحال دائمًا. لذلك في كثير من الأحيان يتمكن الموظفون الجدد من مراجعة البطاقات الحالية. ثم يبدأون في العمل مع منشئي المحتوى الأصليين لمراجعة البطاقات، وتحديد الفجوات، ملئها، ومن ثم إعادة التحقق منها.

ترغب في سماع المزيد من القصص حول كيفية استخدام الشركات الأخرى ودعم جورو؟ انظر إلى مجتمع جورو للحصول على المزيد من النصائح والحيل وطرق التواصل مع الأشخاص الآخرين الذين يحبون جورو بقدر ما تفعل!