لقد اعترفنا جميعاً أننا لن نعود إلى "الطبيعة" في عديد من جوانب مجتمعنا، لكننا لا زلنا نكتشف كيف يجب أن تبدو هذه الطبيعية المعدلة للمستقبل. مثال على ذلك، في نقاش حديث بودكاست، ناقشت الصحفية التقنية كاره سوشر والمستثمر مارك كيوبانتأملوا كيف يمكن أن يبدو "أمريكا 2.0" في الجانب الآخر من الوباء العالمي، مع العلم أن تصورات "أمريكا 2.0" تختلف. يجب أن تبدو معظم المؤسسات الأمريكية (إن لم تكن العالمية) مختلفة فيما بعد. عندما يتعلق الأمر بــ مؤسسة العمل، من بين الأسئلة المطروحة؛ ماذا يمكننا أن نفعل لتسهيل إعادة التشغيل الضرورية للعمل والحياة العملية لأنفسنا ولعملائنا؟ وما هي التحديات المحددة التي يواجهها ممثلو الدعم الفني في منظمة عن بُعد؟
هذه إعادة التقييم (قد يقول البعض إنها مواجهة) لكيفية تفكيرنا في العمل والإنتاجية لن تؤثر فقط على الإيرادات على المدى الطويل، ولكن على الصحة النفسية للموظفين ورضاهم الوظيفي بشكل عام. في مقابلة مع CNN، أشار سكوت غالوواي، أستاذ التسويق في كلية ستيرن للأعمال في جامعة NYU، إلى أن الوباء يمثل "عوامل تسريع التغيير، وليس وكيل تغيير."
فقط لأننا نقضي المزيد من الساعات في العمل عندما نكون عن بعد (مع حواسيبنا في أحضاننا في غرفة مظلمة بينما يتحول اليوم إلى الليل دون أن نلاحظ) لا يعني أننا نؤثر بشكل متناسب على النتائج التجارية أو أننا معترف بنا ومرتاحين بعملنا. عبادة الإنتاجية مدفوعة بعقلية الندرة.
وهناك مشكلة أخرى تتعلق بكيفية تأثير القوى العاملة الموزعة بالكامل (أنفسنا وعملائنا): نحن معزولون بسبب نقص المعرفة (أو نقص المعرفة المدرك) التي نحتاجها لإنجاز مهامنا، بينما نكون في الوقت نفسه مشغولين بعدد من مدخلات المعرفة. عندما لا يمكننا اللجوء إلى زميل أو استطلاع الغرفة للحصول على إجابة سريعة، نسأل عبر قنوات متعددة (الدردشة، النص، البريد الإلكتروني، الفيديو) في أوقات مختلفة. في Guru، على سبيل المثال، زادت استخدام Slack بنسبة 40% منذ أن أصبح الفريق عن بعد بالكامل.
التحديات الفريدة لمنظمة الدعم عن بُعد
هذا النوع من العمل الزائد الذي ينشأ من العزلة والذي يغذي الإرهاق يمثل تحدياً فريداً لمنظمات الدعم. ممثلوا الدعم هم قلب أي شركة: الأشخاص المتعاطفون الذين يواجهون العملاء والذين هم مسؤولون عن بناء عملاء مدى الحياة، حتى في ظل كل هذه الفوضى.
عموماً، العملاء لا يتواصلون مع الدعم لأنهم متحمسون - هذه تفاعلات تحمل مستوى عالٍ من الضغط. في بيئة غير عن بُعد، يمكن للممثل أن يأخذ استراحة، يتحدث مع بعض الأصدقاء، ويستريح قليلاً. هذا ليس دائماً سهلاً عندما نعمل من المنزل. كما ذُكر أعلاه، في الآونة الأخيرة، يميل الناس ببساطة إلى... الاستمرار في العمل حتى يصل الإرهاق أو التعب. وعندما تأخذ بعين الاعتبار المقاييس التي يتم الحكم على ممثلي الدعم بناءً عليها (أوقات الانتظار القصيرة، والحلول السريعة، درجات NPS الرائعة)، من السهل أن نرى كيف يمكن أن تؤثر الإرهاق الذهني والإحباط على أداء الممثل بشكل خطير.
إذا لم يتمكن ممثل الدعم من العثور على الإجابة التي يبحث عنها، ليس فقط سيستغرق الأمر وقتًا أطول للإجابة على سؤال (سواء عن طريق التواصل مع الزملاء على Slack أو البحث في ويكي أو الأسئلة المتداولة)، سيستنزف أيضاً صبر العميل، وكل ذلك أثناء تقليل مقاييس الأداء العامة. في هذه الحالة، سيكون لديه قدرة أقل على التعاطف مع العميل التالي، مما ينشئ حلقة ردود فعل سلبية.
من خلال تشجيع توثيق المعرفة التطبيقية (وكذلك المعرفة الواضحة) بنشاط، لا تقوم فقط بتجاوز الضوضاء على Slack، بل تقوم بإنشاء ثقافة حيث أنك تدعم احتياجات هذا الممثل، مما يجعله قادراً على مساعدة العملاء على الحصول على تجارب رائعة. إذاً كيف يمكنك القيام بذلك؟ مع ثقافة مؤسسية قائمة على المعرفة.
حدد الثقافة القائمة على المعرفة في مؤسستك
وفقًا لتقرير Guru حول فرصة الثقافة القائمة على المعرفة، حقق 94% من الشركات التي وصفت نفسها بالثقافات القائمة على المعرفة توقعات نموها لعام 2019 أو تجاوزتها. تعرف Guru الثقافة القائمة على المعرفة بأنها تلك التي تدمج إنشاء وصيانة المعرفة فيقيمهاوسلوكياتهابما يدعم التحسين المستمر والتعلم، إلى جانب الأفكار الداعمة حول الأشخاص والعمليات والقياسات.
بفضل هذا التركيز على التحسين المستمر والتعلم، تكون الثقافات القائمة على المعرفة أفضل تجهيزًا للتكيف مع التغييرات الاجتماعية الكبيرة، بما في ذلك تلك التي لها آثار مفاجئة على الأعمال و ثقافة الأعمال. لذا بدلاً من احتكار وحراسة المعرفة المؤسسية، أو معاقبة الفشل بدلاً من التعلم منها، تحول إلى إعطاء الأولوية للانفتاح والمشاركة والتعليم الجماعي.
كيفية إنشاء ثقافة قائمة على المعرفة
تأسيس مصدر واحد للمعرفة للشركة. يجب أن يكون هناك مكان موثوق واحد حيث يمكن لموظفيك العثور على معلومات محدثة حول كل شيء، من أحدث عرض مبيعات لديك إلى جهود الشركة ضد العنصرية والعدالة الاجتماعية.
تحسين معرفة شركتك لمن يستهلكها، وليس للناس الذين يكتبونها. في Guru، نهدف إلى الكتابة لمن نطلق عليهم "مستهلك المعرفة". هذا الشخص هو الذي يحتاج إلى فهم إجابة سؤال معين، لذلك يجب توثيقها مع مراعاة احتياجاتهم، وتوضيح الأمور بعبارات صريحة دون استخدام المصطلحات الضيقة. يفضل أن تكون المعلومات موجزة ومهيكلة بطريقة لا تتطلب إيقاف الشخص الذي كتبها للحصول على توضيحات. سيمكن ذلك مستهلكي المعرفة من دعم عملائهم بشكل أكثر فعالية.
تأسيس حلقة تغذية راجعة ديمقراطية. بمجرد أن يجد مستهلك المعرفة ما يحتاجه، هل هناك طريقة متقدمة يمكن لهذا المستهلك المساهمة فيها وتحسين ما وجده؟ بدلاً من طرح سؤال في بريد إلكتروني أو محادثة عشوائية، أنشئ حلقة يمكن فيها الإجابة على ذلك السؤال بشفافية، من الشخص الصحيح (الذي قد لا يكون هو من سُئل)، وجعلها مفيدة على نطاق واسع.
تمكين الخبراء في الموضوع، وتعيين الأشخاص المسؤولين المباشرين. بدون محاسبة صريحة حول ملكية المعرفة، سيكون من الصعب الحفاظ على تحديث المعرفة بشكل مستدام.
"الالتزام الكامل بالتواصل غير المتزامن يمكن أن يحسن الروح المعنوية والرفاهية... لا يحسن هذا من الوثائق فقط، بل يخفف العبء عن الجميع المرتبط بالحاجة إلى التواجد في العمل في نفس الوقت."
بينما تخطط Guru لإعادة فتح المكاتب، من المهم تجهيز قواها المتكاملة (العمل من المنزل وفي المكاتب) بأفضل الممارسات والحوكمة المتعلقة بالأدوات والتواصل.
تأسيس إرشادات حول الأدوات والتواصل
قم بمراجعة أدواتك من خلال استطلاع آرائك.
ما الأدوات التي يستخدمها فريقك ولأي غرض؟ يمكنك إجراء الاستطلاع على مستوى الشركة، ولكن أيضًا على مستوى الفريق.
هل تحصل على أقصى استفادة من وظائف الأدوات في مجموعة أدواتك التقنية؟ إذا اشتريت أداة SaaS، فمن المحتمل أن يكون لديك مدير نجاح عملاء (CSM) يمكنه مساعدتك في ذلك. ,,
الاتفاق، الوثيقة، وتبادل توجيهات "كيف ومتى تستخدم هذه الأداة". على سبيل المثال، يتم استخدام Guru بانتظام في 15Five من أجل الفحوصات النبضية ودورة مراجعة الأداء.
التكرار والمرونة. من الجيد عدم الحصول على كل شيء صحيح على الفور - وقد لا يعمل شيء ما في البداية مع تقدم الوقت. كن منفتحًا ومستعدًا لتحديث إرشاداتك.
تعتبر إدارة الوقت والإنتاجية
خلال جلسة Remoticon الأخيرة، سألت دانا تيسير، مديرة إدارة المعرفة في Shopify، سؤالًا بسيطًا ولكنه لافت: هل لديك الوقت الكافي لاستيعاب المعرفة التي تحتاج إلى معرفتها للقيام بعملك؟
مع الاجتماعات متتالية عبر المناطق الزمنية المتعددة، ومع "تعب زووم" كونه تعبيرًا جديدًا، سيجيب الكثير منا لا. هل لدينا وصول إلى المعرفة أو المعلومات المتاحة حيث نعمل حتى لا تُقطع تدفقنا أثناء البحث عن إجابة؟ حسنًا، نأمل، لكن على الأرجح لا.
نصائح إدارة الوقت للمجموعات عن بُعد وما بينهما
قم بتحسين الاجتماعات عبر الفيديو و(في النهاية) الاجتماعات الشخصية لحالة تدفق العمل.
قم بمراجعة اجتماعاتك واستبدلها بمقاطع الفيديو (باستخدام أدوات مثل Loom) والوثائق (نستخدم Guru في Guru). تعتبر Loom وسيلة فعالة للتواصل بسرعة ومشاركة التحديثات مع العملاء.
قلل الاجتماعات الافتراضية التي تستغرق ساعة إلى نصفها. جدول اجتماعات الثلاثين دقيقة لمدة 20-25 دقيقة بدلاً من ذلك للسماح بتمديد الاجتماع وللمشاركين أخذ قسط من الماء.
إنشاء جدول اجتماعات رئيسي لتحسين وقت التركيز. يعد وقت التركيز جزءًا من الوقت - يفضل أن يكون طويلاً ساعتين على الأقل - حيث لا يوجد لديك اجتماعات. يجب على القيادة والإدارة الالتزام بعدم جدولة اجتماعات الفريق، وما إلى ذلك، في هذه الساعات. يمكنك أيضًا استخدام أداة مساعد التقويم مثل Clockwise.
استفسر من فريقك كيف ومتى يعملون بشكل أفضل. على سبيل المثال، قد يعمل شخص ما بشكل أفضل في الصباح الباكر وفي وقت متأخر من الليل ويكون منفتحًا على تلقي التواصل خلال تلك الساعات.
التوجه نحو التغيير الثقافي والتنظيمي
يمكنك ويجب أن تعمل على إنشاء ثقافة قائمة على المعرفة أثناء العمل عن بُعد والتواصل غير المتزامن. ثقافة شركتك تمر بالتغيير بالفعل، لذا استخدم هذه الفرصة لـخلق الإلحاح حول المبادرة الأوسع. يجب أن تبدأ تغيير السلوك هذا على مستوى القيادة وسيستغرق بعض الوقت. يجب تمكين الموظفين على جميع المستويات لتقديم الملاحظات، ولكن من الضروري أن نماذج المديرين لخلق سلوكيات دائمة.
بينما قد يخطط البعض للعودة إلى المكتب هذا العام بينما سيختار الآخرون الانتظار بشكل مفهوم، من المهم تجربة ثقافة قائمة على المعرفة لصحة ورفاهية جميع موظفيك - وخاصة أولئك الذين في الأدوار وجهًا لوجه مع العملاء. نحن لا نعمل فقط من المنزل. نحن نعمل من المنزل في لحظة حاسمة في تاريخ أمريكا، لحظة تدعو إلى المعرفة والمجتمع والعمل بينما نعمل معًا نحو "أمريكا 2.0".
لقد اعترفنا جميعاً أننا لن نعود إلى "الطبيعة" في عديد من جوانب مجتمعنا، لكننا لا زلنا نكتشف كيف يجب أن تبدو هذه الطبيعية المعدلة للمستقبل. مثال على ذلك، في نقاش حديث بودكاست، ناقشت الصحفية التقنية كاره سوشر والمستثمر مارك كيوبانتأملوا كيف يمكن أن يبدو "أمريكا 2.0" في الجانب الآخر من الوباء العالمي، مع العلم أن تصورات "أمريكا 2.0" تختلف. يجب أن تبدو معظم المؤسسات الأمريكية (إن لم تكن العالمية) مختلفة فيما بعد. عندما يتعلق الأمر بــ مؤسسة العمل، من بين الأسئلة المطروحة؛ ماذا يمكننا أن نفعل لتسهيل إعادة التشغيل الضرورية للعمل والحياة العملية لأنفسنا ولعملائنا؟ وما هي التحديات المحددة التي يواجهها ممثلو الدعم الفني في منظمة عن بُعد؟
هذه إعادة التقييم (قد يقول البعض إنها مواجهة) لكيفية تفكيرنا في العمل والإنتاجية لن تؤثر فقط على الإيرادات على المدى الطويل، ولكن على الصحة النفسية للموظفين ورضاهم الوظيفي بشكل عام. في مقابلة مع CNN، أشار سكوت غالوواي، أستاذ التسويق في كلية ستيرن للأعمال في جامعة NYU، إلى أن الوباء يمثل "عوامل تسريع التغيير، وليس وكيل تغيير."
فقط لأننا نقضي المزيد من الساعات في العمل عندما نكون عن بعد (مع حواسيبنا في أحضاننا في غرفة مظلمة بينما يتحول اليوم إلى الليل دون أن نلاحظ) لا يعني أننا نؤثر بشكل متناسب على النتائج التجارية أو أننا معترف بنا ومرتاحين بعملنا. عبادة الإنتاجية مدفوعة بعقلية الندرة.
وهناك مشكلة أخرى تتعلق بكيفية تأثير القوى العاملة الموزعة بالكامل (أنفسنا وعملائنا): نحن معزولون بسبب نقص المعرفة (أو نقص المعرفة المدرك) التي نحتاجها لإنجاز مهامنا، بينما نكون في الوقت نفسه مشغولين بعدد من مدخلات المعرفة. عندما لا يمكننا اللجوء إلى زميل أو استطلاع الغرفة للحصول على إجابة سريعة، نسأل عبر قنوات متعددة (الدردشة، النص، البريد الإلكتروني، الفيديو) في أوقات مختلفة. في Guru، على سبيل المثال، زادت استخدام Slack بنسبة 40% منذ أن أصبح الفريق عن بعد بالكامل.
التحديات الفريدة لمنظمة الدعم عن بُعد
هذا النوع من العمل الزائد الذي ينشأ من العزلة والذي يغذي الإرهاق يمثل تحدياً فريداً لمنظمات الدعم. ممثلوا الدعم هم قلب أي شركة: الأشخاص المتعاطفون الذين يواجهون العملاء والذين هم مسؤولون عن بناء عملاء مدى الحياة، حتى في ظل كل هذه الفوضى.
عموماً، العملاء لا يتواصلون مع الدعم لأنهم متحمسون - هذه تفاعلات تحمل مستوى عالٍ من الضغط. في بيئة غير عن بُعد، يمكن للممثل أن يأخذ استراحة، يتحدث مع بعض الأصدقاء، ويستريح قليلاً. هذا ليس دائماً سهلاً عندما نعمل من المنزل. كما ذُكر أعلاه، في الآونة الأخيرة، يميل الناس ببساطة إلى... الاستمرار في العمل حتى يصل الإرهاق أو التعب. وعندما تأخذ بعين الاعتبار المقاييس التي يتم الحكم على ممثلي الدعم بناءً عليها (أوقات الانتظار القصيرة، والحلول السريعة، درجات NPS الرائعة)، من السهل أن نرى كيف يمكن أن تؤثر الإرهاق الذهني والإحباط على أداء الممثل بشكل خطير.
إذا لم يتمكن ممثل الدعم من العثور على الإجابة التي يبحث عنها، ليس فقط سيستغرق الأمر وقتًا أطول للإجابة على سؤال (سواء عن طريق التواصل مع الزملاء على Slack أو البحث في ويكي أو الأسئلة المتداولة)، سيستنزف أيضاً صبر العميل، وكل ذلك أثناء تقليل مقاييس الأداء العامة. في هذه الحالة، سيكون لديه قدرة أقل على التعاطف مع العميل التالي، مما ينشئ حلقة ردود فعل سلبية.
من خلال تشجيع توثيق المعرفة التطبيقية (وكذلك المعرفة الواضحة) بنشاط، لا تقوم فقط بتجاوز الضوضاء على Slack، بل تقوم بإنشاء ثقافة حيث أنك تدعم احتياجات هذا الممثل، مما يجعله قادراً على مساعدة العملاء على الحصول على تجارب رائعة. إذاً كيف يمكنك القيام بذلك؟ مع ثقافة مؤسسية قائمة على المعرفة.
حدد الثقافة القائمة على المعرفة في مؤسستك
وفقًا لتقرير Guru حول فرصة الثقافة القائمة على المعرفة، حقق 94% من الشركات التي وصفت نفسها بالثقافات القائمة على المعرفة توقعات نموها لعام 2019 أو تجاوزتها. تعرف Guru الثقافة القائمة على المعرفة بأنها تلك التي تدمج إنشاء وصيانة المعرفة فيقيمهاوسلوكياتهابما يدعم التحسين المستمر والتعلم، إلى جانب الأفكار الداعمة حول الأشخاص والعمليات والقياسات.
بفضل هذا التركيز على التحسين المستمر والتعلم، تكون الثقافات القائمة على المعرفة أفضل تجهيزًا للتكيف مع التغييرات الاجتماعية الكبيرة، بما في ذلك تلك التي لها آثار مفاجئة على الأعمال و ثقافة الأعمال. لذا بدلاً من احتكار وحراسة المعرفة المؤسسية، أو معاقبة الفشل بدلاً من التعلم منها، تحول إلى إعطاء الأولوية للانفتاح والمشاركة والتعليم الجماعي.
كيفية إنشاء ثقافة قائمة على المعرفة
تأسيس مصدر واحد للمعرفة للشركة. يجب أن يكون هناك مكان موثوق واحد حيث يمكن لموظفيك العثور على معلومات محدثة حول كل شيء، من أحدث عرض مبيعات لديك إلى جهود الشركة ضد العنصرية والعدالة الاجتماعية.
تحسين معرفة شركتك لمن يستهلكها، وليس للناس الذين يكتبونها. في Guru، نهدف إلى الكتابة لمن نطلق عليهم "مستهلك المعرفة". هذا الشخص هو الذي يحتاج إلى فهم إجابة سؤال معين، لذلك يجب توثيقها مع مراعاة احتياجاتهم، وتوضيح الأمور بعبارات صريحة دون استخدام المصطلحات الضيقة. يفضل أن تكون المعلومات موجزة ومهيكلة بطريقة لا تتطلب إيقاف الشخص الذي كتبها للحصول على توضيحات. سيمكن ذلك مستهلكي المعرفة من دعم عملائهم بشكل أكثر فعالية.
تأسيس حلقة تغذية راجعة ديمقراطية. بمجرد أن يجد مستهلك المعرفة ما يحتاجه، هل هناك طريقة متقدمة يمكن لهذا المستهلك المساهمة فيها وتحسين ما وجده؟ بدلاً من طرح سؤال في بريد إلكتروني أو محادثة عشوائية، أنشئ حلقة يمكن فيها الإجابة على ذلك السؤال بشفافية، من الشخص الصحيح (الذي قد لا يكون هو من سُئل)، وجعلها مفيدة على نطاق واسع.
تمكين الخبراء في الموضوع، وتعيين الأشخاص المسؤولين المباشرين. بدون محاسبة صريحة حول ملكية المعرفة، سيكون من الصعب الحفاظ على تحديث المعرفة بشكل مستدام.
"الالتزام الكامل بالتواصل غير المتزامن يمكن أن يحسن الروح المعنوية والرفاهية... لا يحسن هذا من الوثائق فقط، بل يخفف العبء عن الجميع المرتبط بالحاجة إلى التواجد في العمل في نفس الوقت."
بينما تخطط Guru لإعادة فتح المكاتب، من المهم تجهيز قواها المتكاملة (العمل من المنزل وفي المكاتب) بأفضل الممارسات والحوكمة المتعلقة بالأدوات والتواصل.
تأسيس إرشادات حول الأدوات والتواصل
قم بمراجعة أدواتك من خلال استطلاع آرائك.
ما الأدوات التي يستخدمها فريقك ولأي غرض؟ يمكنك إجراء الاستطلاع على مستوى الشركة، ولكن أيضًا على مستوى الفريق.
هل تحصل على أقصى استفادة من وظائف الأدوات في مجموعة أدواتك التقنية؟ إذا اشتريت أداة SaaS، فمن المحتمل أن يكون لديك مدير نجاح عملاء (CSM) يمكنه مساعدتك في ذلك. ,,
الاتفاق، الوثيقة، وتبادل توجيهات "كيف ومتى تستخدم هذه الأداة". على سبيل المثال، يتم استخدام Guru بانتظام في 15Five من أجل الفحوصات النبضية ودورة مراجعة الأداء.
التكرار والمرونة. من الجيد عدم الحصول على كل شيء صحيح على الفور - وقد لا يعمل شيء ما في البداية مع تقدم الوقت. كن منفتحًا ومستعدًا لتحديث إرشاداتك.
تعتبر إدارة الوقت والإنتاجية
خلال جلسة Remoticon الأخيرة، سألت دانا تيسير، مديرة إدارة المعرفة في Shopify، سؤالًا بسيطًا ولكنه لافت: هل لديك الوقت الكافي لاستيعاب المعرفة التي تحتاج إلى معرفتها للقيام بعملك؟
مع الاجتماعات متتالية عبر المناطق الزمنية المتعددة، ومع "تعب زووم" كونه تعبيرًا جديدًا، سيجيب الكثير منا لا. هل لدينا وصول إلى المعرفة أو المعلومات المتاحة حيث نعمل حتى لا تُقطع تدفقنا أثناء البحث عن إجابة؟ حسنًا، نأمل، لكن على الأرجح لا.
نصائح إدارة الوقت للمجموعات عن بُعد وما بينهما
قم بتحسين الاجتماعات عبر الفيديو و(في النهاية) الاجتماعات الشخصية لحالة تدفق العمل.
قم بمراجعة اجتماعاتك واستبدلها بمقاطع الفيديو (باستخدام أدوات مثل Loom) والوثائق (نستخدم Guru في Guru). تعتبر Loom وسيلة فعالة للتواصل بسرعة ومشاركة التحديثات مع العملاء.
قلل الاجتماعات الافتراضية التي تستغرق ساعة إلى نصفها. جدول اجتماعات الثلاثين دقيقة لمدة 20-25 دقيقة بدلاً من ذلك للسماح بتمديد الاجتماع وللمشاركين أخذ قسط من الماء.
إنشاء جدول اجتماعات رئيسي لتحسين وقت التركيز. يعد وقت التركيز جزءًا من الوقت - يفضل أن يكون طويلاً ساعتين على الأقل - حيث لا يوجد لديك اجتماعات. يجب على القيادة والإدارة الالتزام بعدم جدولة اجتماعات الفريق، وما إلى ذلك، في هذه الساعات. يمكنك أيضًا استخدام أداة مساعد التقويم مثل Clockwise.
استفسر من فريقك كيف ومتى يعملون بشكل أفضل. على سبيل المثال، قد يعمل شخص ما بشكل أفضل في الصباح الباكر وفي وقت متأخر من الليل ويكون منفتحًا على تلقي التواصل خلال تلك الساعات.
التوجه نحو التغيير الثقافي والتنظيمي
يمكنك ويجب أن تعمل على إنشاء ثقافة قائمة على المعرفة أثناء العمل عن بُعد والتواصل غير المتزامن. ثقافة شركتك تمر بالتغيير بالفعل، لذا استخدم هذه الفرصة لـخلق الإلحاح حول المبادرة الأوسع. يجب أن تبدأ تغيير السلوك هذا على مستوى القيادة وسيستغرق بعض الوقت. يجب تمكين الموظفين على جميع المستويات لتقديم الملاحظات، ولكن من الضروري أن نماذج المديرين لخلق سلوكيات دائمة.
بينما قد يخطط البعض للعودة إلى المكتب هذا العام بينما سيختار الآخرون الانتظار بشكل مفهوم، من المهم تجربة ثقافة قائمة على المعرفة لصحة ورفاهية جميع موظفيك - وخاصة أولئك الذين في الأدوار وجهًا لوجه مع العملاء. نحن لا نعمل فقط من المنزل. نحن نعمل من المنزل في لحظة حاسمة في تاريخ أمريكا، لحظة تدعو إلى المعرفة والمجتمع والعمل بينما نعمل معًا نحو "أمريكا 2.0".
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
