“دعونا نمنح الجميع بضع دقائق إضافية.” الساعة 9:02 صباحًا، وتعلق الكلمات في الهواء بينما ينتهي كلا جانبي العرض الجماعي من الدخول في الشخصيات.
على جانب واحد من مكالمة الفيديو، يأخذ ممثل المبيعات نفسًا عميقًا وينتظر، متسائلًا لماذا اختار تناول الكوب الرابع من القهوة في رحلة القطار.
ومن الجهة الأخرى، تبتسم البطلة بشكل عصبي، معتقدة أنها قد اختبرت حلاً رائعًا سيساعد المنظمة على تجاوز التحديات الحالية، ولكنه سيجعلها تبدو رائعة في هذه العملية.
في مؤخرة الغرفة، تنقر الراعية التنفيذية على البريد الإلكتروني لآخر مرة في الصباح الباكر على هاتفها، بينما تتجول أفكارها في مليون مكان في آن واحد.
وأخيراً، يدخل المعترض الغرفة بعبوس، ويغلق الباب، متمتمًا بشكل غير مقنع _“_آسف على تأخيري.”
إذا كانت هذه المشهد يجعلك ترتجف، فمن المحتمل أنك كنت أحد المشاركين في هذا المشهد المألوف: ممثل المبيعات يقدم منتجًا أو خدمة لمجموعة متعددة الوظائف من أصحاب المصلحة في آن واحد، والمعروف أيضًا باسم “العرض الجماعي” المرعب. البائعون عمومًا يكرهونهم. المشترون عمومًا يكرهونهم. فلماذا نقوم بذلك؟
العروض الجماعية تبدو وكأنها توفر الوقت من الناحية النظرية (دعونا نجمع الجميع في غرفة حتى نتمكن من الاتفاق على ما نحتاجه وتحديد ما إذا كان هذا المنتج مناسبًا)؛ ولكن في الممارسة العملية، فإن توفير الوقت يأتي دائمًا تقريبًا على حساب الفعالية. نادراً ما يغادر الجمهور عرض جماعي وهو يشعر بالتوافق على الفرص الاستراتيجية والتنظيمية والشخصية، أو مع فهم أفضل للحلول المحتملة. بينما غالبًا ما يغادر ممثلو المبيعات العروض الجماعية وهم يشعرون أنهم فشلوا في توصيل كيف يمكن لحلهم أن يساعد الجمهور في التغلب على تحدياتهم بطريقة جديدة ومتميزة.
لفهم هذه البيئة الغريبة ولكن الضرورية بشكل أفضل، قررت طلب آراء متعددة من كل واحدة من شخصيات العرض الجماعي الأربعة الرئيسية (ممثل المبيعات، الراعية التنفيذية، البطلة، المعترض)، مع تزويدهم بغطاء السرية في مقابل صراحتهم. على الرغم من أن هؤلاء الأشخاص جاءوا من شركات مختلفة بأحجام وصناعات مختلفة، ظهرت بعض المواضيع الشائعة.
البائعون، ما يلي هو لمحة خلف الكواليس في عرضك الجماعي التالي. على الرغم مما يقولون (أو لا يقولون)، هذا هو ما يفكر به جمهورك . اكتشف كيف يمكنك تحسين التجربة على الجانبين مع ثلاث نصائح قابلة للتنفيذ لكل شخصية.
إذا لم يجعل الأمر دولارات، فإنه لا يجعل منطقًا (أي قدم مسارًا واضحًا للتأثير الاستراتيجي)
“أنا دائمًا أبحث عن ما إذا كان هناك طريقة أسهل أو أرخص للقيام بما نفعله في جميع الأوقات. أحاول أن أحدد ما إذا كان هذا ضروريًا أو من الجيد الحصول عليه.” —الراعية التنفيذية
“أنا ألتفت إلى فريقي وأسأل كيف نفعل ذلك اليوم؟ لماذا هذا أفضل؟ كم من الوقت سيوفر ذلك لك؟ كم من المال؟” —الراعية التنفيذية
“أحاول أن أنظر إلى ما إذا كان فريقي يشتكي فقط ويحاول إيجاد اختصار ليومهم اليومي، أو إذا كان هذا سيؤثر بشكل ملموس على الأعمال.” —الراعية التنفيذية
كما هو متوقع، أوضح المستثمرون التنفيذيون الذين تحدثت إليهم فكرة أن الهدف الأساسي لهم في إعداد العرض الجماعي هو ربط الحل بالتأثير الكلي. البائعون الذين ينجحون هم أولئك الذين يجعلون هذه الألعاب العقلية بسيطة قدر الإمكان لهؤلاء الأشخاص، الذين عادة ما يكونون مشغولين بالتركيز على مبادرات على مستوى أعلى.
3 نصائح:
تعال برأي. بدلاً من طرح أسئلة عامة على التنفيذيين التي يكرهونها، اعتمد أولاً على بطلك للحصول على بعض الأفكار حول الأهداف التنظيمية. ثم، قم بدمج هذه الأفكار مع قصص العملاء ذات الصلة. على سبيل المثال، “سمعت من كريس أن إحدى مبادراتكم الكبرى هي X، مما ذكرني بعميلنا في شركة أكمي إنك. لقد كان لديهم تحدٍ مماثل، وتغلبوا عليه من خلال القيام بـ Y. هل يمكنك إخباري ببعض الطرق التي تفكرون بها بشأن X؟”
رفع العرض. كما ذكرت في منشور سابق، يجب أن ترتبط كل ميزة رئيسية تعرضها بالنتائج الاستراتيجية. في مكون الضغط على الأزرار من العرض الجماعي، يمكنك إضافة أسئلة اكتشاف إضافية (لتجنب التحقيق المباشر) بالإضافة إلى قصص العملاء (لتجنب الشريحة العامة للشعار).
لا تهمل قضية العمل. “سواء كنت تبني لي قضية عمل، أو يبني فريقي قضية عمل، يجب أن تُبنى قضية عمل لي لأقدمها إلى مديرنا المالي للحصول على الموافقة على الأموال،” أوضح أحد الرعاة. “إذا قمنا بذلك بأنفسنا، فلن تكون دقيقة كما لو أننا فعلنا ذلك بشكل تعاوني مع ممثل المبيعات الذي شهد ذلك في السابق، ويمكنه مساعدتنا في إثبات ذلك.” هذا مهم بشكل خاص بعد عرض جماعي “يسير بشكل جيد”؛ لا تقع في فخ بطل يخبرك أن قضية العمل غير ضرورية. ليس من الضروري أن يكون الأمر معقدًا للغاية، ولكن يجب عليك إيجاد وسيلة لمساعدة عميلك المحتمل على quantifying النتائج الاستراتيجية وربطها بالقدرات المطلوبة.
البطل هنا (أي ضبط العلاقة بين البطل/البائع)
“يمثل ممثل المبيعات بعض الانعكاسات علي لأقراني.” —البطل
“أحد شعاراتي هو ‘أشتري الحلول من شركات أؤمن بها من أشخاص لطيفين.’ يستغرق الأمر الكثير من أجل نفسي أن أعدّل إحدى تلك القواعد. أنا بالتأكيد أكثر ميلًا لمساعدة AE إذا كان لطيفًا. إذا لم يكونوا لطيفين، فإنني أقل ميلًا للذهاب لحمل الحل، حتى وإن بدا أنه سيحل تحديًا نواجهه.” —البطل
“يوجد العديد من الأدوات هناك والعديد منها لديها ميزات متكافئة، لذلك أحيانًا يعود الأمر إلى ما إذا كان شعوري هو أن AE قد استمع واحترمني حقًا - منحي المساحة، وعدم تجاوز رأسي، أو من خلال إظهار (إعادة توجيه لي رسائل البريد الإلكتروني أو لقطات الشاشة بينهما وبين قيادتهم) أنهم قد حقًا ناضلوا من أجلنا.” —البطل
نقطة الاتصال الرئيسية ليست بطلاً. المؤثر ليس بطلاً. “صديق” ليس بالضرورة بطلاً. الشخص الذي يهتم بعمق بحل مشكلة لإحداث تأثير إيجابي على منظمتهم، ويحظى بتقدير كبير من زملائه، ولديه السلطة للتوقيع - أو لجعل مالك الميزانية يوقع - هو بطل.
علاقة البائع-البطل حاسمة، لكنها يمكن أن تكون أيضًا معقدة. في بعض الأحيان، يحتاج البائعون إلى الضغط، لضمان قدرة منظمة البطل على تحقيق النتائج المرجوة. في أوقات أخرى، سيحتاج البائعون إلى منحه مساحة، مع الثقة بأن البطل سوف يقوم بالدعوة داخليًا.
3 نصائح:
اختبر بطلك. في التفاعلات التي تسبق العرض الجماعي، اسأل جهة الاتصال الرئيسية لديك أسئلة رئيسية لاختبار ما إذا كانوا حقًا بطلاً. ما مدى معرفتهم وشفافيتهم في الرد على أسئلة مثل من الآخرون المعنيون في القرار؟ من يمتلك الميزانية؟ ما هي المنافسات المعنية؟ إذا فتحوا، اختبرهم بالتزامات صغيرة. هل سيشركون الأطراف المعنية الأخرى؟ هل سيلتزمون بالجدول الزمني؟ هل سيقومون ببعض الأعمال في تجربة؟ إذا كنت قد حددت أن بطلك صادق ومؤثر، يمكنك القيام بالضبط بما أشار إليه البطل أعلاه: أعطهم المساحة عند الحاجة وثق في أنهم سينفذون بدلاً من محاولة التحايل عليهم.
تعاون مع بطلك للمصداقية. “بصفتي بطلًا،” أشار أحد المحاورين لي، “لن أتمكن من المجازفة بنفسي من أجل شيء أؤمن بأنه سيوفر نتائج.” استخدم هذه الحقيقة لصالحك (ولصالح بطلّك). مع العلم بهذا، حدد ما إذا كانت هناك طرق يمكنك من خلالها تشغيل بطلك في العرض الجماعي. هل بإمكان هم أن يكونوا هم من يحدد الأجندة؟ هل يمكن أن يقدموا زملائهم؟ هل يمكنهم القفز بعد أن تعرض سمة لتسليط الضوء على سبب تأثير ذلك على الرؤية الاستراتيجية للراعية التنفيذية؟ رؤية زميلٍ يضحّي من أجلك ستؤكد ضمنيًا في أذهان الآخرين أن حلك يمكن أن يؤدي إلى نتائج.
تعاون مع بطلك للتخصيص.
أكدت إحدى الرعاة التنفيذية نقطة واضحة حول الاستفادة من الأبطال لتقديم قضايا عمل قابلة للتصديق: “يجب أن يرتبط التأثير على الأعمال بـ مؤشرات أدائي؛ وليس بمعاير الصناعة. البائعون الذين يقومون بذلك على أفضل وجه هم من يقومون بالعمل مع البطل لفهم أهدافنا ومؤشرات الأداء الرئيسية، ثم يدفعونني للتأكد مما إذا كنت أعتقد بالأرقام. تحضر أمامي الأرقام العامة، لا أصدقها، فذلك سيجعلني أخرج من الهاتف.” كما هو مذكور في المثال الأول، ينطبق المبدأ نفسه على تخصيص العرض الجماعي نفسه؛ اطلب المساعدة من بطلك، حتى تتمكن من جعلهم يظهرون بشكل جيد.
,[object Object],
تخيل جميع الأشخاص (أي حساب للجمهور المختلف)
“إذا لم أكن سأكون المستخدم النهائي، فلا يهمني سير العمل، وهو أمر صعب لممثل المبيعات لأنه يوجد أشخاص في الغرفة يهتمون بذلك.” —الراعية التنفيذية
“أنا على ما يرام معك إذا سألت أسئلة صعبة حول العائد على الاستثمار في إعداد جماعي لأنني في النهاية أريد لفريقي تفكير مثل ذلك. ومع ذلك، قد يكون لديك مستخدمون في الغرفة مباشرة بعد التخرج الذين لا يفكرون بهذه الطريقة، لذا قد يغلقون لتلك المسألة، تمامًا مثلما سأغلق عن جزء الضغط على الأزرار وإجراءات سير العمل.” —الراعية التنفيذية
“إذا كنت تروج لي، لكني لست المدير أو المستخدم النهائي، فسأشكك في مدى معرفة دورك/وظيفتك. إذا حدث ذلك، فسأشكك على الفور في التأثير الذي سيحدثه منتجك على الأعمال، لأنني لست متأكدًا أنك قد إكتشفت ما يناسبني شخصياً.” —المعترض
بشكل طبيعي، أصعب جانب لكل من البائعين والمشترين في بيئة العرض الجماعي هو الجمهور المختلف: عدة أشخاص لديهم احتياجات ومستويات مختلفة من الخبرة، وأهمية في نتيجة العرض.
لذا إليك اللغز الشائع: هل أتكلم مباشرة مع الراعية التنفيذية، متجاهلاً المؤثرين الآخرين؟ هل أتكلم مباشرة مع المعترضين لمساعدتهم في تهدئتهم، لكن أخاطر بأن يقودوا الاجتماع إلى نفق مظلم؟
3 نصائح:
اكتشاف شخصي. الاعتقاد العام هو أن المشترين التقنيين اليوم يعانون من “إرهاق الاكتشاف.” ومع ذلك، في تجربتي، فإن معظم الأشخاص مستعدون لقضاء 15 دقيقة للدردشة معك مسبقًا قبل العرض الجماعي إذا سيسمح لك بتخصيصه لهم. تم تأكيد هذا من قبل أحد المعترضين المجهولين، الذي ذكر “إذا كان الحل يتطلب فعلاً تضافرًا جماعياً عبر الوظائف - ويمكن لاحتضان الدورة بيعه من خلال تعقيد دورة المبيعات - أعتقد أنه يجب عليك إجراء تحليل قصير للاحتياجات لكل رئيس وظيفي لديه أعضاء فريق لديهم تسجيلات دخول. ستريد أن يمتلك بطلّك عملية البيع الداخلية.”
استدعاء الأشخاص بأسمائهم. مع العلم أن التنفيذيين سيغلقون في الغالب عقليًا خلال مكونات الاجتماع التكتيكية، وأن المستخدمين النهائيين قد لا يستطيعون تحمل الوزن لمناقشة استراتيجية، يسمح لك ذلك بالقيام بالعمل نيابةً عنهم من خلال مناداتهم بشكل صريح باسمهم. “تشاندلر، دعنا نقضي بضع دقائق في الحديث عن ما هو الأهم لفريق الإدارة التنفيذية في المنظمة...” ولاحقًا “ستيف، الآن سأتحدث عن كيفية تنفيذ فريقك لـ A وB وC في المنتج.”
الأجندة والتسلسل. في العرض الجماعي، عادةً ما أبدأ بالتحدث مع الراعية التنفيذية لعدة أسباب. أولاً، هؤلاء الأشخاص هم الأكثر احتمالًا لمغادرة الاجتماع مبكرًا، لذلك استغل وقتهم بينما لديك. ثانيًا، عادة ما سيضبطون نبرة المؤثرات، وستتمكن من عرض الميزات التي يهتم بها المستخدمون النهائيون، مع تسليط الضوء على كيفية ارتباط كل ذلك بالمطالب الاستراتيجية للمدير التنفيذي.
هل العصير يستحق العناء؟ (أي إدارة التغيير)
“أولاً، أسأل هل سيستخدم الناس هذا؟ كيف يغير ذلك روتينهم اليومي؟ هل يمكننا إدارة التغيير بسهولة؟ هل يحتاج هذا إلى أن يصبح ثقافياً أم أنه يغير ثقافتنا الحالية؟ إذا كان الأمر كذلك، كيف سندير ذلك؟ «التالي هو مستوى الجهد في النشر: كيف يؤثر ذلك على أنظمة وعمليات أخرى في أعمالنا؟ هل يؤثر هذا على شخص آخر أو قسم آخر؟
«ثم أنظر إلى القيمة المتعلقة بإجمالي إنفاقنا؛ الإنفاق ليس فقط كم أحتاج لدفعه مقابل هذا المنتج الجديد، ولكن أيضًا حول التغيير. هذا 'الإنفاق' ذهني وعاطفي وثقافي. ببساطة، هل تستحق العائدات الجهد الجماعي؟ وعندما يُقال كل شيء، هل ستكون الشركة، أو القسم، أو الأفراد المعنيون في مكان أفضل لتحقيق أهدافهم؟” —كبير الرعاة
«في رأيي، كل تسجيل دخول تعطيه لفريقك يضيف حد أدنى من 15٪ المزيد من التعقيد في التدريب/التأهيل/الإعداد. —كارها
لنكن صادقين: في أغلب المنظمات، في أغلب دورات المبيعات، مع أغلب لجان الشراء… المشكلة التي تحلها تقنيتك ليست حياة أو موت. لا أحد سيفصل غداً إذا لم يشتروا منتجك. العمل لن يغلق في نهاية الأسبوع. ستظل الرواتب تُدفع، وسيذهب الجميع إلى المنزل إلى أطفالهم وكلابهم.
الجانب الآخر من ذلك هو أن تغيير الطريقة التي يسير بها شيء ما في شركة كبيرة وبطيئة لشهور أو لسنوات قد يأتي غالبًا مع شعور واضح من رعب. «إبراز نفسك»، كما قال بطلنا، لإنفاق ميزانية ثمينة على تقنية لا تعمل أو يكرهها الناس؟ رعب.
إدارة التغيير هي عقبة رئيسية في عمليات الشراء في السوق المتوسطة والشركات؛ يمكن أن تكون العرض الجماعي هو العامل الحاسم هناك.
3 نصائح:
احذر من عرض المنصة. لأن من السهل جدًا على البائعين أن يقولوا أنهم "يمكنهم" فعل كل شيء، أصبح المشترون أكثر تشككًا – ويشعرون بالارتباك بسبب هذه التكتيك في العرض. «عندما يبيع الممثلون "المنصة" بشدة عندما يكون المنتج حقًا حلًا نقطيًا، أشعر بالانزعاج. عندما أسمع أن chatbot بسعر 50 دولار للمستخدم شهريًا يمكنه استبدال نظام إدارة علاقات العملاء، وأتمتة التسويق والبريد الإلكتروني، فقد قمت فعلاً بالتخلي عن الأمر،" كما أوضح أحد الكارهين. حتى لو كانت تقنيتك تحل مجموعة متنوعة من السيناريوهات بشكلٍ ممتاز، حافظ على العرض الجماعي مركّزًا تمامًا على القليل الذي يهتم به هذا الجمهور. من الأسهل بكثير التوسع والغوص في الميزات الإضافية في العروض الفرعية اللاحقة بدلاً من تفكيك الشعور الأولي بأن حلك مُربك.
قدم خارطة طريق. إذا كان منتجك يسمح بذلك، قدم للمجموعة خارطة طريق من خلال الزحف-المشي-الجري. هل يمكن أن يبدأ عميلك المحتمل مع عدد قليل من المستخدمين أو الميزات، ثم يتخطى قيد الحل تدريجيًا؟ عندما يتم بشكل جيد، يمكن أن تكون هذه التكتيكة مفيدة للطرفين. يمكن أن يقلل المشترون من مخاوف التبني ويكونوا استراتيجيين في الميزانية؛ بينما يمكن للبائعين التغلب على مخاوف إدارة التغيير وتقليص دورات المبيعات. على الرغم من أن قيمة ACV الأولية قد تتأثر، أثبتت شركات مثل InVision وAsana أن نمو هذا النهج الموجه نحو المنتجات يمكن أن يتوسع بشكل مستدام.
حدد حدثًا مثيرًا. تنظيف منزلك بالكامل يبدو وكأنه مهمة شاقة وغير مرغوب فيها في يوم عشوائي من صيف. تنظيف منزلك بالكامل قد يبدو أكثر إلحاحًا إذا كنت تعلم أنك ستستقبل ضيوفاً في اليوم التالي. لهذا السبب فإنه من المفيد أن ترى إن كان يمكنك استقطاب حدث مثير من المجموعة في المستقبل يحتاجون من خلاله إلى إجراء تغيير. على سبيل المثال، إذا كنت أقدم عرضًا جماعياً لشركة تجارة إلكترونية، سأكون أحاول معرفة ما إذا كانوا يشعرون أن الحصول على حل قبل موسم تسوق العطلات أمر ضروري و ما هي الآثار السلبية إذا اختاروا عدم القيام بذلك. في هذا السياق، قد يبدو التغيير أقل رعبًا.
كأس بارد من Haterade (المعروفة أيضًا بالتعامل مع الكارهين)
«العروض الجماعية صعبة. إذا لم أكن أدافع عن برمجيات، فأنا بصراحة معارض جدًا لإدخال زملاء برمجيات عبر الوظائف. —كارها
أي شخص قام بتقديم عرض في إعداد عرض جماعي يعرف الكارهين.
الشخص الموجود في مؤخرة الغرفة مع ذراعيه مطويتين وتعبير عن الاشمئزاز على وجهه. الشخص الذي، على الرغم من كونه ذكيًا للغاية، يبدو باستمرار «مرتبكًا» (يا له من حدث ملائم) بسبب حلك. الشخص الذي يقطع الحديث قائلاً: «هذا لن يعمل معنا لأن الزر الأزرق في أسفل الشاشة الثالثة بحاجة إلى أن يكون أحمر.»
لقد جربت عددًا من التكتيكات المختلفة لمنع الكارهين من تدمير العروض الجماعية، والتي أعني بها أن تدميرها بالنسبة لي ولزملاء الكارهين. يقول البعض "تجاهلهم!" يقول البعض "قضِ وقتًا إضافيًا في التقديم لهم!" يقول البعض "تحدىهم لمباراة مصارعة ذراعي في الردهة!" (لقد ابتكرت ذلك).
لكن… ربما ليست كل الكارهين متساوين؟ ربما هناك شريحة فرعية من الكارهين القابلين للمساعدة، إذا تم التعامل معهم بعناية؟
تحقق من الموضوع المشترك في الاقتباسات التي رأيناها من الكارهين: "إذا لم أكن أدافع عن البرمجيات..."، "إذا كنت تعرض لي، لكنني لست المدير..."، "ستحتاج إلى أن يمتلك بطلٌ لديك عملية البيع الداخلية."
يبدو أن بعض الكارهين قد يُنظر إليهم على أنهم "أبطال سابقون". ربما قد أجروا تقييمات سابقة ورعوا حلول أخرى، لكن ليس هذا الحل. هم ليسوا هناك لمجرد أن يفسدوا احتفالك.
3 نصائح:
قم بتقييم إذا كان هذا شخصًا كان بطلًا سابقًا. هناك سؤالان مهمان يجب طرحهما على البطل الخاص بك: 1) من المحتمل أن يكون مشكوكًا فيه في هذا العرض الجماعي؟ 2) من قام بإجراء تقييم للتكنولوجيا في الماضي؟ قد يسمح لك ذلك بالتقدم أمام الكاره. ربما يمكنك التواصل معهم قبل العرض لفهم ما يتطلعون إليه عندما يكونوا هم الأبطال في تقنية جديدة أو يديرون عملية التقييم. هل يمكنك تحويلهم إلى بطل، أو على الأقل، منعهم من أن يكونوا كارهين؟
قدم عروض فرعية. أسوأ شيء يمكن أن يحدث هو أن يقوم كاره بتسميم آبار العرض الجماعي. في نفس الوقت، تجاهلهم ليس حلاً قابلًا للتطبيق؛ سيقومون ببساطة بخفض الصفقة خلف الأبواب المغلقة. بمجرد أن تعتقد أن شخصًا ما قد يكون كارهًا، فإن اقتراحي هو عرض إعداد عرض فرعي. بينما قد تضيف هذه المزيد من العمل لدورة مبيعاتك، إلا أنها ستكون مجدية إذا تمكنت من منع الكاره من تدمير العرض الجماعي.
كن لطيفًا. قد تكون هذه أبسط شيء يمكن قوله، لكن أصعب شيء يمكن القيام به. عندما يكون الكاره في حالة اشتباك، قاوم الرغبة بالقلق والتصرف بالمثل. بدلاً من ذلك، كن لطيفًا قدر الإمكان (دون أن تكون غير صادق بالطبع). حتى لو فشلت لطفك في كسب الكاره، من المحتمل أن ينبهك الأبطال مثل من أجرينا معهم المقابلة الذين أشاروا، "أشتري الحلول من شركات أؤمن بها من أشخاص لطيفين. يتطلب الأمر الكثير بالنسبة لي للانحراف عن واحدة من تلك القواعد. أنا بالتأكيد أكثر ميلًا لمساعدة AE إذا كانوا لطفاء.”
“دعونا نمنح الجميع بضع دقائق إضافية.” الساعة 9:02 صباحًا، وتعلق الكلمات في الهواء بينما ينتهي كلا جانبي العرض الجماعي من الدخول في الشخصيات.
على جانب واحد من مكالمة الفيديو، يأخذ ممثل المبيعات نفسًا عميقًا وينتظر، متسائلًا لماذا اختار تناول الكوب الرابع من القهوة في رحلة القطار.
ومن الجهة الأخرى، تبتسم البطلة بشكل عصبي، معتقدة أنها قد اختبرت حلاً رائعًا سيساعد المنظمة على تجاوز التحديات الحالية، ولكنه سيجعلها تبدو رائعة في هذه العملية.
في مؤخرة الغرفة، تنقر الراعية التنفيذية على البريد الإلكتروني لآخر مرة في الصباح الباكر على هاتفها، بينما تتجول أفكارها في مليون مكان في آن واحد.
وأخيراً، يدخل المعترض الغرفة بعبوس، ويغلق الباب، متمتمًا بشكل غير مقنع _“_آسف على تأخيري.”
إذا كانت هذه المشهد يجعلك ترتجف، فمن المحتمل أنك كنت أحد المشاركين في هذا المشهد المألوف: ممثل المبيعات يقدم منتجًا أو خدمة لمجموعة متعددة الوظائف من أصحاب المصلحة في آن واحد، والمعروف أيضًا باسم “العرض الجماعي” المرعب. البائعون عمومًا يكرهونهم. المشترون عمومًا يكرهونهم. فلماذا نقوم بذلك؟
العروض الجماعية تبدو وكأنها توفر الوقت من الناحية النظرية (دعونا نجمع الجميع في غرفة حتى نتمكن من الاتفاق على ما نحتاجه وتحديد ما إذا كان هذا المنتج مناسبًا)؛ ولكن في الممارسة العملية، فإن توفير الوقت يأتي دائمًا تقريبًا على حساب الفعالية. نادراً ما يغادر الجمهور عرض جماعي وهو يشعر بالتوافق على الفرص الاستراتيجية والتنظيمية والشخصية، أو مع فهم أفضل للحلول المحتملة. بينما غالبًا ما يغادر ممثلو المبيعات العروض الجماعية وهم يشعرون أنهم فشلوا في توصيل كيف يمكن لحلهم أن يساعد الجمهور في التغلب على تحدياتهم بطريقة جديدة ومتميزة.
لفهم هذه البيئة الغريبة ولكن الضرورية بشكل أفضل، قررت طلب آراء متعددة من كل واحدة من شخصيات العرض الجماعي الأربعة الرئيسية (ممثل المبيعات، الراعية التنفيذية، البطلة، المعترض)، مع تزويدهم بغطاء السرية في مقابل صراحتهم. على الرغم من أن هؤلاء الأشخاص جاءوا من شركات مختلفة بأحجام وصناعات مختلفة، ظهرت بعض المواضيع الشائعة.
البائعون، ما يلي هو لمحة خلف الكواليس في عرضك الجماعي التالي. على الرغم مما يقولون (أو لا يقولون)، هذا هو ما يفكر به جمهورك . اكتشف كيف يمكنك تحسين التجربة على الجانبين مع ثلاث نصائح قابلة للتنفيذ لكل شخصية.
إذا لم يجعل الأمر دولارات، فإنه لا يجعل منطقًا (أي قدم مسارًا واضحًا للتأثير الاستراتيجي)
“أنا دائمًا أبحث عن ما إذا كان هناك طريقة أسهل أو أرخص للقيام بما نفعله في جميع الأوقات. أحاول أن أحدد ما إذا كان هذا ضروريًا أو من الجيد الحصول عليه.” —الراعية التنفيذية
“أنا ألتفت إلى فريقي وأسأل كيف نفعل ذلك اليوم؟ لماذا هذا أفضل؟ كم من الوقت سيوفر ذلك لك؟ كم من المال؟” —الراعية التنفيذية
“أحاول أن أنظر إلى ما إذا كان فريقي يشتكي فقط ويحاول إيجاد اختصار ليومهم اليومي، أو إذا كان هذا سيؤثر بشكل ملموس على الأعمال.” —الراعية التنفيذية
كما هو متوقع، أوضح المستثمرون التنفيذيون الذين تحدثت إليهم فكرة أن الهدف الأساسي لهم في إعداد العرض الجماعي هو ربط الحل بالتأثير الكلي. البائعون الذين ينجحون هم أولئك الذين يجعلون هذه الألعاب العقلية بسيطة قدر الإمكان لهؤلاء الأشخاص، الذين عادة ما يكونون مشغولين بالتركيز على مبادرات على مستوى أعلى.
3 نصائح:
تعال برأي. بدلاً من طرح أسئلة عامة على التنفيذيين التي يكرهونها، اعتمد أولاً على بطلك للحصول على بعض الأفكار حول الأهداف التنظيمية. ثم، قم بدمج هذه الأفكار مع قصص العملاء ذات الصلة. على سبيل المثال، “سمعت من كريس أن إحدى مبادراتكم الكبرى هي X، مما ذكرني بعميلنا في شركة أكمي إنك. لقد كان لديهم تحدٍ مماثل، وتغلبوا عليه من خلال القيام بـ Y. هل يمكنك إخباري ببعض الطرق التي تفكرون بها بشأن X؟”
رفع العرض. كما ذكرت في منشور سابق، يجب أن ترتبط كل ميزة رئيسية تعرضها بالنتائج الاستراتيجية. في مكون الضغط على الأزرار من العرض الجماعي، يمكنك إضافة أسئلة اكتشاف إضافية (لتجنب التحقيق المباشر) بالإضافة إلى قصص العملاء (لتجنب الشريحة العامة للشعار).
لا تهمل قضية العمل. “سواء كنت تبني لي قضية عمل، أو يبني فريقي قضية عمل، يجب أن تُبنى قضية عمل لي لأقدمها إلى مديرنا المالي للحصول على الموافقة على الأموال،” أوضح أحد الرعاة. “إذا قمنا بذلك بأنفسنا، فلن تكون دقيقة كما لو أننا فعلنا ذلك بشكل تعاوني مع ممثل المبيعات الذي شهد ذلك في السابق، ويمكنه مساعدتنا في إثبات ذلك.” هذا مهم بشكل خاص بعد عرض جماعي “يسير بشكل جيد”؛ لا تقع في فخ بطل يخبرك أن قضية العمل غير ضرورية. ليس من الضروري أن يكون الأمر معقدًا للغاية، ولكن يجب عليك إيجاد وسيلة لمساعدة عميلك المحتمل على quantifying النتائج الاستراتيجية وربطها بالقدرات المطلوبة.
البطل هنا (أي ضبط العلاقة بين البطل/البائع)
“يمثل ممثل المبيعات بعض الانعكاسات علي لأقراني.” —البطل
“أحد شعاراتي هو ‘أشتري الحلول من شركات أؤمن بها من أشخاص لطيفين.’ يستغرق الأمر الكثير من أجل نفسي أن أعدّل إحدى تلك القواعد. أنا بالتأكيد أكثر ميلًا لمساعدة AE إذا كان لطيفًا. إذا لم يكونوا لطيفين، فإنني أقل ميلًا للذهاب لحمل الحل، حتى وإن بدا أنه سيحل تحديًا نواجهه.” —البطل
“يوجد العديد من الأدوات هناك والعديد منها لديها ميزات متكافئة، لذلك أحيانًا يعود الأمر إلى ما إذا كان شعوري هو أن AE قد استمع واحترمني حقًا - منحي المساحة، وعدم تجاوز رأسي، أو من خلال إظهار (إعادة توجيه لي رسائل البريد الإلكتروني أو لقطات الشاشة بينهما وبين قيادتهم) أنهم قد حقًا ناضلوا من أجلنا.” —البطل
نقطة الاتصال الرئيسية ليست بطلاً. المؤثر ليس بطلاً. “صديق” ليس بالضرورة بطلاً. الشخص الذي يهتم بعمق بحل مشكلة لإحداث تأثير إيجابي على منظمتهم، ويحظى بتقدير كبير من زملائه، ولديه السلطة للتوقيع - أو لجعل مالك الميزانية يوقع - هو بطل.
علاقة البائع-البطل حاسمة، لكنها يمكن أن تكون أيضًا معقدة. في بعض الأحيان، يحتاج البائعون إلى الضغط، لضمان قدرة منظمة البطل على تحقيق النتائج المرجوة. في أوقات أخرى، سيحتاج البائعون إلى منحه مساحة، مع الثقة بأن البطل سوف يقوم بالدعوة داخليًا.
3 نصائح:
اختبر بطلك. في التفاعلات التي تسبق العرض الجماعي، اسأل جهة الاتصال الرئيسية لديك أسئلة رئيسية لاختبار ما إذا كانوا حقًا بطلاً. ما مدى معرفتهم وشفافيتهم في الرد على أسئلة مثل من الآخرون المعنيون في القرار؟ من يمتلك الميزانية؟ ما هي المنافسات المعنية؟ إذا فتحوا، اختبرهم بالتزامات صغيرة. هل سيشركون الأطراف المعنية الأخرى؟ هل سيلتزمون بالجدول الزمني؟ هل سيقومون ببعض الأعمال في تجربة؟ إذا كنت قد حددت أن بطلك صادق ومؤثر، يمكنك القيام بالضبط بما أشار إليه البطل أعلاه: أعطهم المساحة عند الحاجة وثق في أنهم سينفذون بدلاً من محاولة التحايل عليهم.
تعاون مع بطلك للمصداقية. “بصفتي بطلًا،” أشار أحد المحاورين لي، “لن أتمكن من المجازفة بنفسي من أجل شيء أؤمن بأنه سيوفر نتائج.” استخدم هذه الحقيقة لصالحك (ولصالح بطلّك). مع العلم بهذا، حدد ما إذا كانت هناك طرق يمكنك من خلالها تشغيل بطلك في العرض الجماعي. هل بإمكان هم أن يكونوا هم من يحدد الأجندة؟ هل يمكن أن يقدموا زملائهم؟ هل يمكنهم القفز بعد أن تعرض سمة لتسليط الضوء على سبب تأثير ذلك على الرؤية الاستراتيجية للراعية التنفيذية؟ رؤية زميلٍ يضحّي من أجلك ستؤكد ضمنيًا في أذهان الآخرين أن حلك يمكن أن يؤدي إلى نتائج.
تعاون مع بطلك للتخصيص.
أكدت إحدى الرعاة التنفيذية نقطة واضحة حول الاستفادة من الأبطال لتقديم قضايا عمل قابلة للتصديق: “يجب أن يرتبط التأثير على الأعمال بـ مؤشرات أدائي؛ وليس بمعاير الصناعة. البائعون الذين يقومون بذلك على أفضل وجه هم من يقومون بالعمل مع البطل لفهم أهدافنا ومؤشرات الأداء الرئيسية، ثم يدفعونني للتأكد مما إذا كنت أعتقد بالأرقام. تحضر أمامي الأرقام العامة، لا أصدقها، فذلك سيجعلني أخرج من الهاتف.” كما هو مذكور في المثال الأول، ينطبق المبدأ نفسه على تخصيص العرض الجماعي نفسه؛ اطلب المساعدة من بطلك، حتى تتمكن من جعلهم يظهرون بشكل جيد.
,[object Object],
تخيل جميع الأشخاص (أي حساب للجمهور المختلف)
“إذا لم أكن سأكون المستخدم النهائي، فلا يهمني سير العمل، وهو أمر صعب لممثل المبيعات لأنه يوجد أشخاص في الغرفة يهتمون بذلك.” —الراعية التنفيذية
“أنا على ما يرام معك إذا سألت أسئلة صعبة حول العائد على الاستثمار في إعداد جماعي لأنني في النهاية أريد لفريقي تفكير مثل ذلك. ومع ذلك، قد يكون لديك مستخدمون في الغرفة مباشرة بعد التخرج الذين لا يفكرون بهذه الطريقة، لذا قد يغلقون لتلك المسألة، تمامًا مثلما سأغلق عن جزء الضغط على الأزرار وإجراءات سير العمل.” —الراعية التنفيذية
“إذا كنت تروج لي، لكني لست المدير أو المستخدم النهائي، فسأشكك في مدى معرفة دورك/وظيفتك. إذا حدث ذلك، فسأشكك على الفور في التأثير الذي سيحدثه منتجك على الأعمال، لأنني لست متأكدًا أنك قد إكتشفت ما يناسبني شخصياً.” —المعترض
بشكل طبيعي، أصعب جانب لكل من البائعين والمشترين في بيئة العرض الجماعي هو الجمهور المختلف: عدة أشخاص لديهم احتياجات ومستويات مختلفة من الخبرة، وأهمية في نتيجة العرض.
لذا إليك اللغز الشائع: هل أتكلم مباشرة مع الراعية التنفيذية، متجاهلاً المؤثرين الآخرين؟ هل أتكلم مباشرة مع المعترضين لمساعدتهم في تهدئتهم، لكن أخاطر بأن يقودوا الاجتماع إلى نفق مظلم؟
3 نصائح:
اكتشاف شخصي. الاعتقاد العام هو أن المشترين التقنيين اليوم يعانون من “إرهاق الاكتشاف.” ومع ذلك، في تجربتي، فإن معظم الأشخاص مستعدون لقضاء 15 دقيقة للدردشة معك مسبقًا قبل العرض الجماعي إذا سيسمح لك بتخصيصه لهم. تم تأكيد هذا من قبل أحد المعترضين المجهولين، الذي ذكر “إذا كان الحل يتطلب فعلاً تضافرًا جماعياً عبر الوظائف - ويمكن لاحتضان الدورة بيعه من خلال تعقيد دورة المبيعات - أعتقد أنه يجب عليك إجراء تحليل قصير للاحتياجات لكل رئيس وظيفي لديه أعضاء فريق لديهم تسجيلات دخول. ستريد أن يمتلك بطلّك عملية البيع الداخلية.”
استدعاء الأشخاص بأسمائهم. مع العلم أن التنفيذيين سيغلقون في الغالب عقليًا خلال مكونات الاجتماع التكتيكية، وأن المستخدمين النهائيين قد لا يستطيعون تحمل الوزن لمناقشة استراتيجية، يسمح لك ذلك بالقيام بالعمل نيابةً عنهم من خلال مناداتهم بشكل صريح باسمهم. “تشاندلر، دعنا نقضي بضع دقائق في الحديث عن ما هو الأهم لفريق الإدارة التنفيذية في المنظمة...” ولاحقًا “ستيف، الآن سأتحدث عن كيفية تنفيذ فريقك لـ A وB وC في المنتج.”
الأجندة والتسلسل. في العرض الجماعي، عادةً ما أبدأ بالتحدث مع الراعية التنفيذية لعدة أسباب. أولاً، هؤلاء الأشخاص هم الأكثر احتمالًا لمغادرة الاجتماع مبكرًا، لذلك استغل وقتهم بينما لديك. ثانيًا، عادة ما سيضبطون نبرة المؤثرات، وستتمكن من عرض الميزات التي يهتم بها المستخدمون النهائيون، مع تسليط الضوء على كيفية ارتباط كل ذلك بالمطالب الاستراتيجية للمدير التنفيذي.
هل العصير يستحق العناء؟ (أي إدارة التغيير)
“أولاً، أسأل هل سيستخدم الناس هذا؟ كيف يغير ذلك روتينهم اليومي؟ هل يمكننا إدارة التغيير بسهولة؟ هل يحتاج هذا إلى أن يصبح ثقافياً أم أنه يغير ثقافتنا الحالية؟ إذا كان الأمر كذلك، كيف سندير ذلك؟ «التالي هو مستوى الجهد في النشر: كيف يؤثر ذلك على أنظمة وعمليات أخرى في أعمالنا؟ هل يؤثر هذا على شخص آخر أو قسم آخر؟
«ثم أنظر إلى القيمة المتعلقة بإجمالي إنفاقنا؛ الإنفاق ليس فقط كم أحتاج لدفعه مقابل هذا المنتج الجديد، ولكن أيضًا حول التغيير. هذا 'الإنفاق' ذهني وعاطفي وثقافي. ببساطة، هل تستحق العائدات الجهد الجماعي؟ وعندما يُقال كل شيء، هل ستكون الشركة، أو القسم، أو الأفراد المعنيون في مكان أفضل لتحقيق أهدافهم؟” —كبير الرعاة
«في رأيي، كل تسجيل دخول تعطيه لفريقك يضيف حد أدنى من 15٪ المزيد من التعقيد في التدريب/التأهيل/الإعداد. —كارها
لنكن صادقين: في أغلب المنظمات، في أغلب دورات المبيعات، مع أغلب لجان الشراء… المشكلة التي تحلها تقنيتك ليست حياة أو موت. لا أحد سيفصل غداً إذا لم يشتروا منتجك. العمل لن يغلق في نهاية الأسبوع. ستظل الرواتب تُدفع، وسيذهب الجميع إلى المنزل إلى أطفالهم وكلابهم.
الجانب الآخر من ذلك هو أن تغيير الطريقة التي يسير بها شيء ما في شركة كبيرة وبطيئة لشهور أو لسنوات قد يأتي غالبًا مع شعور واضح من رعب. «إبراز نفسك»، كما قال بطلنا، لإنفاق ميزانية ثمينة على تقنية لا تعمل أو يكرهها الناس؟ رعب.
إدارة التغيير هي عقبة رئيسية في عمليات الشراء في السوق المتوسطة والشركات؛ يمكن أن تكون العرض الجماعي هو العامل الحاسم هناك.
3 نصائح:
احذر من عرض المنصة. لأن من السهل جدًا على البائعين أن يقولوا أنهم "يمكنهم" فعل كل شيء، أصبح المشترون أكثر تشككًا – ويشعرون بالارتباك بسبب هذه التكتيك في العرض. «عندما يبيع الممثلون "المنصة" بشدة عندما يكون المنتج حقًا حلًا نقطيًا، أشعر بالانزعاج. عندما أسمع أن chatbot بسعر 50 دولار للمستخدم شهريًا يمكنه استبدال نظام إدارة علاقات العملاء، وأتمتة التسويق والبريد الإلكتروني، فقد قمت فعلاً بالتخلي عن الأمر،" كما أوضح أحد الكارهين. حتى لو كانت تقنيتك تحل مجموعة متنوعة من السيناريوهات بشكلٍ ممتاز، حافظ على العرض الجماعي مركّزًا تمامًا على القليل الذي يهتم به هذا الجمهور. من الأسهل بكثير التوسع والغوص في الميزات الإضافية في العروض الفرعية اللاحقة بدلاً من تفكيك الشعور الأولي بأن حلك مُربك.
قدم خارطة طريق. إذا كان منتجك يسمح بذلك، قدم للمجموعة خارطة طريق من خلال الزحف-المشي-الجري. هل يمكن أن يبدأ عميلك المحتمل مع عدد قليل من المستخدمين أو الميزات، ثم يتخطى قيد الحل تدريجيًا؟ عندما يتم بشكل جيد، يمكن أن تكون هذه التكتيكة مفيدة للطرفين. يمكن أن يقلل المشترون من مخاوف التبني ويكونوا استراتيجيين في الميزانية؛ بينما يمكن للبائعين التغلب على مخاوف إدارة التغيير وتقليص دورات المبيعات. على الرغم من أن قيمة ACV الأولية قد تتأثر، أثبتت شركات مثل InVision وAsana أن نمو هذا النهج الموجه نحو المنتجات يمكن أن يتوسع بشكل مستدام.
حدد حدثًا مثيرًا. تنظيف منزلك بالكامل يبدو وكأنه مهمة شاقة وغير مرغوب فيها في يوم عشوائي من صيف. تنظيف منزلك بالكامل قد يبدو أكثر إلحاحًا إذا كنت تعلم أنك ستستقبل ضيوفاً في اليوم التالي. لهذا السبب فإنه من المفيد أن ترى إن كان يمكنك استقطاب حدث مثير من المجموعة في المستقبل يحتاجون من خلاله إلى إجراء تغيير. على سبيل المثال، إذا كنت أقدم عرضًا جماعياً لشركة تجارة إلكترونية، سأكون أحاول معرفة ما إذا كانوا يشعرون أن الحصول على حل قبل موسم تسوق العطلات أمر ضروري و ما هي الآثار السلبية إذا اختاروا عدم القيام بذلك. في هذا السياق، قد يبدو التغيير أقل رعبًا.
كأس بارد من Haterade (المعروفة أيضًا بالتعامل مع الكارهين)
«العروض الجماعية صعبة. إذا لم أكن أدافع عن برمجيات، فأنا بصراحة معارض جدًا لإدخال زملاء برمجيات عبر الوظائف. —كارها
أي شخص قام بتقديم عرض في إعداد عرض جماعي يعرف الكارهين.
الشخص الموجود في مؤخرة الغرفة مع ذراعيه مطويتين وتعبير عن الاشمئزاز على وجهه. الشخص الذي، على الرغم من كونه ذكيًا للغاية، يبدو باستمرار «مرتبكًا» (يا له من حدث ملائم) بسبب حلك. الشخص الذي يقطع الحديث قائلاً: «هذا لن يعمل معنا لأن الزر الأزرق في أسفل الشاشة الثالثة بحاجة إلى أن يكون أحمر.»
لقد جربت عددًا من التكتيكات المختلفة لمنع الكارهين من تدمير العروض الجماعية، والتي أعني بها أن تدميرها بالنسبة لي ولزملاء الكارهين. يقول البعض "تجاهلهم!" يقول البعض "قضِ وقتًا إضافيًا في التقديم لهم!" يقول البعض "تحدىهم لمباراة مصارعة ذراعي في الردهة!" (لقد ابتكرت ذلك).
لكن… ربما ليست كل الكارهين متساوين؟ ربما هناك شريحة فرعية من الكارهين القابلين للمساعدة، إذا تم التعامل معهم بعناية؟
تحقق من الموضوع المشترك في الاقتباسات التي رأيناها من الكارهين: "إذا لم أكن أدافع عن البرمجيات..."، "إذا كنت تعرض لي، لكنني لست المدير..."، "ستحتاج إلى أن يمتلك بطلٌ لديك عملية البيع الداخلية."
يبدو أن بعض الكارهين قد يُنظر إليهم على أنهم "أبطال سابقون". ربما قد أجروا تقييمات سابقة ورعوا حلول أخرى، لكن ليس هذا الحل. هم ليسوا هناك لمجرد أن يفسدوا احتفالك.
3 نصائح:
قم بتقييم إذا كان هذا شخصًا كان بطلًا سابقًا. هناك سؤالان مهمان يجب طرحهما على البطل الخاص بك: 1) من المحتمل أن يكون مشكوكًا فيه في هذا العرض الجماعي؟ 2) من قام بإجراء تقييم للتكنولوجيا في الماضي؟ قد يسمح لك ذلك بالتقدم أمام الكاره. ربما يمكنك التواصل معهم قبل العرض لفهم ما يتطلعون إليه عندما يكونوا هم الأبطال في تقنية جديدة أو يديرون عملية التقييم. هل يمكنك تحويلهم إلى بطل، أو على الأقل، منعهم من أن يكونوا كارهين؟
قدم عروض فرعية. أسوأ شيء يمكن أن يحدث هو أن يقوم كاره بتسميم آبار العرض الجماعي. في نفس الوقت، تجاهلهم ليس حلاً قابلًا للتطبيق؛ سيقومون ببساطة بخفض الصفقة خلف الأبواب المغلقة. بمجرد أن تعتقد أن شخصًا ما قد يكون كارهًا، فإن اقتراحي هو عرض إعداد عرض فرعي. بينما قد تضيف هذه المزيد من العمل لدورة مبيعاتك، إلا أنها ستكون مجدية إذا تمكنت من منع الكاره من تدمير العرض الجماعي.
كن لطيفًا. قد تكون هذه أبسط شيء يمكن قوله، لكن أصعب شيء يمكن القيام به. عندما يكون الكاره في حالة اشتباك، قاوم الرغبة بالقلق والتصرف بالمثل. بدلاً من ذلك، كن لطيفًا قدر الإمكان (دون أن تكون غير صادق بالطبع). حتى لو فشلت لطفك في كسب الكاره، من المحتمل أن ينبهك الأبطال مثل من أجرينا معهم المقابلة الذين أشاروا، "أشتري الحلول من شركات أؤمن بها من أشخاص لطيفين. يتطلب الأمر الكثير بالنسبة لي للانحراف عن واحدة من تلك القواعد. أنا بالتأكيد أكثر ميلًا لمساعدة AE إذا كانوا لطفاء.”
