في الأسبوع الماضي، كعضو في مجلس الشراكة، أتيحت لي الفرصة لحضور قمة مكان العمل للشراكة. كان هدفي مساعدتهم في بناء كتاب قواعد لمكان عمل سريع، شامل، ومبتكر في المستقبل. وفقًا لموقعها الإلكتروني، مهمة الشراكة هي تحويل كل مكان عمل وتفعيل عصر جديد من المؤسسات الديناميكية حيث يزدهر جميع العمال.
كان الحضور في القمة في المقام الأول قادة في عمليات الأشخاص وتجربة الموظف، وغادرنا بعدد من الأبحاث وأفضل الممارسات العملية لتطبيقها في منظماتنا. وك Bonus، تتزامن قمة الشراكة مع أهمية مبادئ واستراتيجيات التواصل التي شاركتها قبل بضعة أسابيع في مهرجان المعرفة الخاص بـ Guru. بينما تهدف كل من Guru والشراكة إلى إعطاء الأولوية وتطوير تجربة الموظف من أجل نتائج أفضل للشركة والصحة النفسية والمجتمع، إليك أخذ ونظرات من اليوم.
إنها مسألة ثقة
في عام 2022، تعلم العديد من القادة (ربما بالطريقة الصعبة) أن تجربة الموظف ليست حصرية على الغداء المقدم ومواد الشركات. وفقًا لـ هيلين كاب من Future Forum، بالإضافة إلى مرونة الموقع، "94% من العمال يريدون مرونة في الجدول".
مع كون الاحتفاظ بالموظفين أولوية لأصحاب جدول المواهب، فإن المرونة ليست فقط حول الجداول الزمنية الواسعة أو وفرة الوقت. تقترح أعمال كاب أن "الإحساس بالانتماء أعلى بنسبة 11% للفرق المرنة مقارنة بالفرق التي تعمل بدوام كامل في المكتب".
بينما تتطلب العوامل التي تؤثر على انتماء الموظفين مزيدًا من الأبحاث، أعتقد أن هذه العوامل ستخرج عن "العمل من أي مكان" لتشجيع أشكال أخرى من اختيارات الموظف.
إذا كانت "المرونة هي القواعد الأساسية"، وفقًا لكاب، "ما يهم الآن هو الثقة".
"ثقة الموظفين لا تكلف شيئًا،" شارك ماي تون، المدير التنفيذي للموارد البشرية في الشراكة. من الناحية النظرية، هذا صحيح. لكن نقص الثقة الواضح أدى إلى مراقبة الإنتاجية وعملية العمل الإجرائية. إذا كانت ثقافة المنظمة التي تتطلب الثقة ضرورية لتوفير المرونة الحقيقية والانتماء، فإن القادة والموظفين يحتاجون إلى مراجعة دافعهم التفاعلي للاحتفاظ بالمعلومات المؤسسية.
نقص الانتباه والتهديد
نعلم أنه عندما يكون هناك وفرة في المعلومات، يصبح الانتباه البشري نادرًا. "أندر مورد لدينا ليس المال وليس الوقت. إنه الانتباه،" قال ديدييه إلزينجا، الرئيس التنفيذي لشركة Culture Amp. لذا، على الرغم من أن إزالة الاجتماعات غير الضرورية من جداولنا خطوة أساسية، إلا أن عقولنا لا تزال مشتتة ومشتتة. بعبارة أخرى، نحن في "أزمة طاقة بشرية"، وفقًا لـ كوليت ستالباومر، المدير العام في Microsoft 365 ومستقبل العمل.
في عصر "نشاط الموظفين"، غالبًا ما يُطلب من القادة مشاركة آرائهم حول القضايا الاجتماعية والعالمية التي قد لا تؤثر على أعمالهم. بالإضافة إلى ذلك، تضع ثقافة العمل الجاد والاتصال الرقمي المستمر أجسادنا في حالة من القتال أو الهروب أو التجمد دون موافقتنا. مع سحب اهتمام القيادة في اتجاهات جديدة، أصبح من المهم أكثر من أي وقت مضى إنشاء عمليات تواصل شفافة وقابلة للحساب (على سبيل المثال، مشاركة المعلومات المالية للشركة بشكل دوري أو بطريقة ذاتية).
تعمل هذه الطقوس الاتصالية على بناء الثقة مع الموظفين بمرور الوقت لثلاثة أسباب. أولًا، لأنها لا تتضمن دائمًا "أخبار جيدة". ثانيًا، تنشئ أنظمة استماع موثوقة للموظفين لمشاركة الملاحظات والأسئلة. أخيرًا، تبني الثقة لأنها تتطور مع ثقافة الشركة.
المديرون هم أفضل وسيلة لمنع الإرهاق
تعد نمذجة القيادة والإدارة استراتيجية طويلة الأمد في إدارة التغيير. يغادر الموظفون أو يبقون في الشركات بسبب مديريهم. ومع ذلك، أشار كيفن ديلاني، المؤسس المشارك للشراكة، إلى أن الإدارة المتوسطة غالبًا ما تكون الطبقة المخفّضة عند الاستعانة بالمستشارين.
إذا كان اهتمام المديرين مقسمًا (ومهددًا) ولم يكن المديرون يتلقون تدريبات مقصودة— والأهم من ذلك، إعادة تنشيطات— فإن الطاقة تنفد. عند سؤال إلبزينغا عن النمو المستدام، يعتقد أن قلب "الشركات التي ستنجح في بيئة المعرفة هو الثقافة". يمكن أن نستنتج أنه إذا لم تركز المنظمات على دعم وخلق الثقة مع المدراء، فسيتأثر التقرير المباشر، وسينزف الثقافة المؤسسية.
بينما نخطط لاستراتيجيات الم workplace والأشخاص للسنة المالية القادمة، دعونا نولي اهتماماً ونتفقد انتباهنا وكذلك عمليات التواصل والترابط لدينا. بينما يعتبر العمل الهجين مجرد عمل، تحتاج المنظمات إلى أن تكون متعمدة جدًا حول كيفية ولماذا نطلب من المديرين المشاركة في ثقافتنا الشركة.
في الأسبوع الماضي، كعضو في مجلس الشراكة، أتيحت لي الفرصة لحضور قمة مكان العمل للشراكة. كان هدفي مساعدتهم في بناء كتاب قواعد لمكان عمل سريع، شامل، ومبتكر في المستقبل. وفقًا لموقعها الإلكتروني، مهمة الشراكة هي تحويل كل مكان عمل وتفعيل عصر جديد من المؤسسات الديناميكية حيث يزدهر جميع العمال.
كان الحضور في القمة في المقام الأول قادة في عمليات الأشخاص وتجربة الموظف، وغادرنا بعدد من الأبحاث وأفضل الممارسات العملية لتطبيقها في منظماتنا. وك Bonus، تتزامن قمة الشراكة مع أهمية مبادئ واستراتيجيات التواصل التي شاركتها قبل بضعة أسابيع في مهرجان المعرفة الخاص بـ Guru. بينما تهدف كل من Guru والشراكة إلى إعطاء الأولوية وتطوير تجربة الموظف من أجل نتائج أفضل للشركة والصحة النفسية والمجتمع، إليك أخذ ونظرات من اليوم.
إنها مسألة ثقة
في عام 2022، تعلم العديد من القادة (ربما بالطريقة الصعبة) أن تجربة الموظف ليست حصرية على الغداء المقدم ومواد الشركات. وفقًا لـ هيلين كاب من Future Forum، بالإضافة إلى مرونة الموقع، "94% من العمال يريدون مرونة في الجدول".
مع كون الاحتفاظ بالموظفين أولوية لأصحاب جدول المواهب، فإن المرونة ليست فقط حول الجداول الزمنية الواسعة أو وفرة الوقت. تقترح أعمال كاب أن "الإحساس بالانتماء أعلى بنسبة 11% للفرق المرنة مقارنة بالفرق التي تعمل بدوام كامل في المكتب".
بينما تتطلب العوامل التي تؤثر على انتماء الموظفين مزيدًا من الأبحاث، أعتقد أن هذه العوامل ستخرج عن "العمل من أي مكان" لتشجيع أشكال أخرى من اختيارات الموظف.
إذا كانت "المرونة هي القواعد الأساسية"، وفقًا لكاب، "ما يهم الآن هو الثقة".
"ثقة الموظفين لا تكلف شيئًا،" شارك ماي تون، المدير التنفيذي للموارد البشرية في الشراكة. من الناحية النظرية، هذا صحيح. لكن نقص الثقة الواضح أدى إلى مراقبة الإنتاجية وعملية العمل الإجرائية. إذا كانت ثقافة المنظمة التي تتطلب الثقة ضرورية لتوفير المرونة الحقيقية والانتماء، فإن القادة والموظفين يحتاجون إلى مراجعة دافعهم التفاعلي للاحتفاظ بالمعلومات المؤسسية.
نقص الانتباه والتهديد
نعلم أنه عندما يكون هناك وفرة في المعلومات، يصبح الانتباه البشري نادرًا. "أندر مورد لدينا ليس المال وليس الوقت. إنه الانتباه،" قال ديدييه إلزينجا، الرئيس التنفيذي لشركة Culture Amp. لذا، على الرغم من أن إزالة الاجتماعات غير الضرورية من جداولنا خطوة أساسية، إلا أن عقولنا لا تزال مشتتة ومشتتة. بعبارة أخرى، نحن في "أزمة طاقة بشرية"، وفقًا لـ كوليت ستالباومر، المدير العام في Microsoft 365 ومستقبل العمل.
في عصر "نشاط الموظفين"، غالبًا ما يُطلب من القادة مشاركة آرائهم حول القضايا الاجتماعية والعالمية التي قد لا تؤثر على أعمالهم. بالإضافة إلى ذلك، تضع ثقافة العمل الجاد والاتصال الرقمي المستمر أجسادنا في حالة من القتال أو الهروب أو التجمد دون موافقتنا. مع سحب اهتمام القيادة في اتجاهات جديدة، أصبح من المهم أكثر من أي وقت مضى إنشاء عمليات تواصل شفافة وقابلة للحساب (على سبيل المثال، مشاركة المعلومات المالية للشركة بشكل دوري أو بطريقة ذاتية).
تعمل هذه الطقوس الاتصالية على بناء الثقة مع الموظفين بمرور الوقت لثلاثة أسباب. أولًا، لأنها لا تتضمن دائمًا "أخبار جيدة". ثانيًا، تنشئ أنظمة استماع موثوقة للموظفين لمشاركة الملاحظات والأسئلة. أخيرًا، تبني الثقة لأنها تتطور مع ثقافة الشركة.
المديرون هم أفضل وسيلة لمنع الإرهاق
تعد نمذجة القيادة والإدارة استراتيجية طويلة الأمد في إدارة التغيير. يغادر الموظفون أو يبقون في الشركات بسبب مديريهم. ومع ذلك، أشار كيفن ديلاني، المؤسس المشارك للشراكة، إلى أن الإدارة المتوسطة غالبًا ما تكون الطبقة المخفّضة عند الاستعانة بالمستشارين.
إذا كان اهتمام المديرين مقسمًا (ومهددًا) ولم يكن المديرون يتلقون تدريبات مقصودة— والأهم من ذلك، إعادة تنشيطات— فإن الطاقة تنفد. عند سؤال إلبزينغا عن النمو المستدام، يعتقد أن قلب "الشركات التي ستنجح في بيئة المعرفة هو الثقافة". يمكن أن نستنتج أنه إذا لم تركز المنظمات على دعم وخلق الثقة مع المدراء، فسيتأثر التقرير المباشر، وسينزف الثقافة المؤسسية.
بينما نخطط لاستراتيجيات الم workplace والأشخاص للسنة المالية القادمة، دعونا نولي اهتماماً ونتفقد انتباهنا وكذلك عمليات التواصل والترابط لدينا. بينما يعتبر العمل الهجين مجرد عمل، تحتاج المنظمات إلى أن تكون متعمدة جدًا حول كيفية ولماذا نطلب من المديرين المشاركة في ثقافتنا الشركة.
تجربة قوة منصة Guru بشكل مباشر - قم بجولة تفاعلية في المنتج
