في الأسبوع الماضي، كانت لدي متعة الجلوس مع روز جرينفيلد، الشريك المؤسس ورئيسة تمكين الفرق في Level213، للحديث عن كيف أن برامج "التمكين" التقليدية لا تلبي الاحتياجات وتسبب خسائر للشركات في الإيرادات. روز خبيرة في التمكين؛ بعد مسيرة ناجحة كموظفة مبيعات ومديرة مبيعات، قضت 10 سنوات في تمكين المبيعات في شركات التقنية، حيث طورت ودربت فرق المبيعات الممتازة في أوراكل وأوبتيمزيلي وعدد من الشركات الأخرى.

تناولت روز وأنا العديد من المواضيع، بما في ذلك كيفية تمكين جميع الفرق الموجهة للعملاء (المبيعات، النجاح، والدعم) لزيادة الإيرادات وتحسين تجربة العملاء، وطرق قياس العائد على الاستثمار لتمكين الإيرادات، وأهمية المعرفة المركزية والمحققة وسهلة الوصول لبرامج التمكين.

بالنسبة لأولئك الذين فاتتهم الندوة عبر الإنترنت مباشرة، فإن التسجيل متاح أدناه، إلى جانب نص محادثتنا.

شكرًا للانضمام إلي، روز! لقد كنت تمكّنين وتساعدين فرق المبيعات والتوجه إلى السوق لأكثر من عقد من الزمان، ولكن قبل ذلك، كنتِ موظفة مبيعات ومديرة مبيعات عالية الأداء. كيف كان شكل تمكين المبيعات عندما كنتِ موظفة مبيعات؟

كان عالمًا مختلفًا تمامًا حينها. تمكين المبيعات لم يكن فعلاً شيئًا حين بدأت في المبيعات. كان "التدريب" الذي تلقيته يتكون من جلوس مديري وتعليمي كيف يدير الصفقات ومشاركة المعرفة عن المنتج التي كانت في ذهنه. كان عليّ أن آخذ أي رؤى أستطيع الحصول عليها من من حولي وأطبقها على نفسي. لم يكن هناك مركز موارد للبحث، لم يكن هناك شيء رقمي، لذا كنت أحمل دفتر ملاحظات صغير مليء بالمعلومات التي أحتاجها. في النهاية، تطور عملية التدريب لتشمل تدريبات مباشرة واجتماعات مراجعة الأعمال الربعية، لكن بالتأكيد لم يكن هناك وظيفة تمكين كاملة أو مركز موارد لنا.

من المثير أن أرى مدى تقدم الأمور. ما الذي جذبك في البداية للانتقال إلى تمكين المبيعات؟ وكيف كان شكل دورك الأول في ذلك؟

عندما كنت مديرة مبيعات، أصبحت مهتمة جدًا بطرق جعل فريقي ناجحًا. عند العمل مع مجموعة من موظفي المبيعات الذين لديهم شخصيات وأسلوب بيع مختلف، أدركت أن 1) ليس كل الموظفين يحققون النجاح بالطريقة نفسها، وكان يجب علي دعم كل واحد منهم لتعظيم أسلوبه، و2) أنه يحتاج الموظفون إلى إطار عمل وموارد يمكنهم الرجوع إليها عند الحاجة.

تحديت نفسي لجعل كل موظف مريحًا وناجحًا في البيع بناءً على شخصيته. وحاولت توثيق كل ما أستطيع على شبكة الشركة الداخلية حتى يكون لدى الجميع ما يحتاجون إليه. كلما فعلت ذلك، كلما استمتعت بالتدريب والتمكين أكثر من المسؤوليات اليومية لمدير المبيعات. لحسن الحظ، أدرك مديري في ذلك الوقت أن فرقي كانت مدربة وممكّنة بشكل جيد، وأعطاني الفرصة للانتقال إلى دور تدريب/توجيه ولم أنظر إلى الوراء.

ما هي بعض الطرق الملحوظة التي تطور بها التمكين وتغير، وكيف قمت بتكييف دورك على مر السنين؟

تطور التمكين من تدريبات المبيعات المباشرة إلى تمكين كامل، موفرًا للموظفين الموارد والأدوات ليكونوا منتجين. مع توفر المعلومات في متناول مشتري المواد، بدأت الشركات تتعرف على أن موظفي المبيعات يحتاجون أيضًا إلى الوصول إلى المعلومات في متناول أيديهم. أصبح من الواضح أن الأمر لم يكن يتعلق فقط بالتدريب الذي يحتاجه الموظفون، بل أيضًا بالموارد. تطور من "تدريب المبيعات" إلى "تمكين المبيعات".

والآن، تتجه نحو "تمكين التوجه إلى السوق". تدرك الشركات أن كل شخص في أدوار مواجهة العملاء يحتاج إلى الحصول على نفس مستوى التمكين مثل موظفي المبيعات. كان موظفو المبيعات غالبًا ما يكونون أول من ركزت الشركات على تمكينهم لأنهم يولدون الإيرادات، لكن ما بعد المبيعات يحققون الإيرادات أيضًا والاحتفاظ مهم للطرف الذهب بقدر الإيرادات التي تقوم بجلبها. لذا، تطور من تدريب المبيعات إلى تمكين المبيعات إلى تمكين التوجه إلى السوق، والشركات الآن تنظر إلى الصورة الكاملة لما يحتاجه جميع الأفراد المواجهين للعملاء لتحقيق النجاح.

أعتقد أن الكثير من المنظمات لا تزال تحاول معرفة من يجب أن يمتلك تمكين/تمكين تلك الفرق المختلفة.

هل يجب أن تكون هناك فريق تمكين واحد يقدم الخدمات لجميع تلك الفرق المواجهة للعملاء، أو كما نسميها في جورو، فريق الإيرادات؟ أو يجب أن يكون لكل مكون من فريق الإيرادات وظيفة تمكين مخصصة؟

من المثير للاهتمام، لأنني رأيت هذا يتطور. ما أراه كثيرًا هو أن الشركات تبدأ بتمكين المبيعات فقط ثم تتداخل الأدوار، وفجأة يتساءل شخص ما "ماذا عن فريق إدارة العملاء لدينا؟ ماذا عن الدعم؟" ويتطور الأمر من هناك. يبحثون حقًا في الأمر على أنه تمكين التوجه إلى السوق، وحسب حجم الشركة، قد يكون شخص واحد ينظر إلى وظيفة التمكين الشاملة مع أعضاء الفريق المختلفين يقومون بتركيز على الفروع الفردية. هناك أشياء معينة يحتاج الجميع إلى معرفتها، مثل التوجيه، لذا من المنطقي البدء ببرنامج تمكين مركزي يتفرع إلى تدريب خاص بالأدوار.

يعاني الكثير من قادة التمكين من كيفية قياس التأثيرات التجارية لبرامجهم بشكل أفضل.

ما هي أهم المقاييس التي يجب تتبعها، من وجهة نظرك، وهل يمكنك مشاركة أي نصائح حول كيفية قياس ورصد ورفع تقارير عن مقاييس مؤشرات التمكين؟

يفكر الأشخاص في التمكين في هذا كثيرًا لأنه توجد العديد من العوامل في نجاح فرق التوجه إلى السوق. أعتقد أن الأطراف المعنية يجب أن تكون هي من تحدد ما في العمل الذي تحاول التأثير فيه، وما هي المقاييس المتعلقة بهذا الهدف. ستختلف المقاييس التي يجب تتبعها حسب البرنامج والمبادرة، ولكن يجب أن تكون شيئًا يمكن أن يكون للتدريب تأثير عليه ومجال يمكننا رؤية تغيير بين الفترتين قبل وبعد وقياسه بمرور الوقت. أهم شيء هو النظر في التأثير على مدى طويل، من ربع لربع، وليس فقط على المدى القصير.

من هناك، نتفق على أي مقاييس تشير إلى أن الأمور تتغير والفترة الزمنية التي سنحتاج إلى قياس الفرق من خلالها لتأثير التمكين. على سبيل المثال:

• الاندماج الجديد: الوقت اللازم للتكيف، الوقت حتى أول صفقة مغلقة
• تدريبات المهارات الشخصية: الأيام في المرحلة، حجم الصفقة، مدة دورة المبيعات
• تدريبات المنتج: عدد الصفقات في القناة مع المنتج الجديد، عدد الصفقات الجديدة المغلقة، حجم صفقة المنتج الجديد

لذا، يجب عليك اختيار المقاييس القابلة للقياس ولها القدرة على التأثير في العمل، ولكن عليك أيضًا إخبار الأطراف المعنية بأن يكونوا واعين للحقيقة أن هناك العديد من العوامل التي تدخل في كون فريق التوجه إلى السوق منتجًا، والكثير منها خارج نطاق سيطرة فريق التمكين. يجب عليك أن تحافظ على الصورة الأكبر للسبب في كون الأرقام كما هي، لأنه لن تكون مرتبطة بنسبة 100% بالتدريب.

سمعت عن فرق تستخدم مؤشر صافي المروجين الداخلي (NPS) لطرح أسئلة "هل وجدت الفرق التي كان من المفترض أن تستفيد من هذا التدريب قيمة فيه؟". هل رأيت مقاييس نوعية تعمل بهذه الطريقة؟

أنا سعيد حقًا لأنك طرحت هذا السؤال، لأن لديك المقاييس التجارية التي تحدثت عنها، ولكن سيكون لديك أيضًا أشياء ذات بعد شخصي مثل الـ NPS الداخلي ومعدل احتفاظ الموظفين. ما مدى احتمالية إحالة الموظفين لأحد ما إلى الشركة؟ هل يثق الموظفون في الشركة؟ هل هم فخورون باستخدام المنتج؟

تستخدم الكثير من الشركات برنامج التدريب لتجذب المواهب الجيدة، عن طريق إخبارهم "سنمكنك، سنقوم بتدريبك." لذا نعم، أنت بالتأكيد بحاجة إلى قياس الرضا الداخلي أيضًا.

صحيح، لأن هناك تأثير مالي هنا. إذا كنت تستقطب الأشخاص ثم تفقدهم، فإنك تخسر قيمة وأموالاً.

شيء أحب النظر إليه هو القيمة اللLifetime لأحد الموظفين الذين قمنا بتدريبهم. إذا كنت لديك دورة صفقة مدتها 6-10 أشهر، فمن المحتمل أن الموظف لا يكسب أي أموال للشركة حتى يكون قد قضى 8-12 شهرًا. إذا كنت تعمل بشكل مستمر على تغيير الأشخاص، فلن ترى أبداً العائد من التوظيف الجديد. لذا، هل برنامج الانطلاقة قوي بما يكفي ليتمكن الموظفون الجدد من التكيف والبقاء والإنتاج بعد عامين؟ كم تبقى الأشخاص في الشركة بناءً على الموارد التي نقدمها من خلال التمكين هو مقياس مهم للغاية يجب تتبعه.

بتغيير الاتجاه قليلاً، يفكر الكثير من الناس في تمكين المبيعات كأنه يدعم فريق المبيعات فقط. لكن ممارستك الاستشارية تنظر فعليًا لمجمل الفرق الموجهة للتوجه إلى السوق أو الإيرادات وتركز على كيفية تمكين الجميع لتحقيق النجاح.

لماذا من المهم التوجه إلى ما هو أبعد من المبيعات وتمكين جميع الفرق المواجهة للعملاء؟

أنا سعيد بالقول إن الصناعة تتطور، وأن الشركات بدأت تنظر إلى الأمر كتمكين الإيرادات وليس فقط تمكين المبيعات. أعتقد أن السبب في تطور هذا هو أن رحلة العميل هي حلقة لا نهائية. العملاء مهتمون بشركتك، يقومون بالبحث ويدخلون في تقييم المبيعات، ونأمل أن يصبحوا عملاء، ثم في النهاية نأمل أن ينموا مع شركتك. على مدار هذه الرحلة، يتحدث العملاء إلى العديد من الأشخاص المختلفين في منظمتك، لكن بالنسبة لهم، هي شركتك فقط.

يتوقع العملاء اليوم أي شخص يتفاعلون معه خلال رحلة العميل، سواء قبل أو بعد المبيعات أن يكون قادرًا على تقديم نفس مستوى الخدمة والمعرفة. لا يهمهم حقًا ما هو لقب الشخص في شركتك أو إذا كانوا يجلسون في قسم ما قبل المبيعات أو ما بعد المبيعات. يتوقعون أن يكون الجميع قادرين على إعطائهم ما يحتاجونه عندما يحتاجونه، بنفس مستوى الخدمة والخبرة.

بالإضافة إلى ذلك، إذا كان منتجك قويًا ويتوسع، فإن العميل السعيد سيرغب في التوسع معك. فإن فرق إدارة العملاء هي من تخوض محادثات التبني والاستخدام ويجب أن تكون الصوت والعينين في المنظمة لفرص النمو. غالبًا ما يتفاعل الدعم مع العملاء عندما يواجهون مشكلة، مما يمكن أن يؤدي إلى انقطاع. أو، يتحدث الدعم إلى العملاء عندما يحاولون جعل الحل يستخدم بطريقة غير مقصودة، لكن يمكن أن تُحل مشاكلهم غالبًا مع الحل الإضافي. لذا، يجب أن يتضمن التمكين اليوم التأكد من أن جميع الأدوار المواجهة للعملاء لديها المعرفة والموارد والكتيبات التي تحتاجها لدعم العملاء، و كيف ومتى يتم استدعاء أعضاء آخرين من فريق الحساب. نحتاج إلى التأكد من أن الجميع في منظماتنا قادرون على التحدث إلى تفاصيل خدمتنا وتقديم تلك التجربة السلسة للعملاء.

ما هي الآثار السلبية والتهديدات المرتبطة بالتركيز فقط على تمكين المبيعات؟ غير تجربة العملاء؟

الأول الذي يتبادر إلى ذهني هو النمو: قد يحتاج العملاء إلى المزيد من مقاعد منتجك أو ميزات إضافية. غالبًا ما يُترك المال على الطاولة من حيث التوسع والنمو. عادةً ما يكون الأشخاص الذين يتحدثون إلى العملاء ويعملون على استخدامه على الجانب ما بعد البيع. هذا هو الثمار منخفضة المتناول من حيث النمو. تريد أن تتأكد من أن موظفي ما بعد البيع قادرون على التعرف على فرص النمو ولديهم المهارات اللازمة للتعامل معها.

الثانية هي الانقطاع: إذا كان العملاء غير راضين عن المنتج أو لا يستخدمونه، هل الأشخاص الذين يتحدثون إليهم في منظمتك مدربون على التعرف على الانقطاع المحتمل وإصلاحه؟

إذا كانت شركتك لا تبحث في هذه الفرص للنمو ولا تعترف بالانقطاع قبل حدوثه، فأنت لا تترك المال على الطاولة فحسب، بل تفقد العملاء أيضًا في النهاية. يجب أن تكون قاعدة عملائك الحالية أكبر المدافعين لديك. العملاء الحاليون هم أول الأشياء التي تخطر على ذهني فيما يتعلق بالآثار المالية لعدم تمكين موظفيك ما بعد البيع.

بالنسبة للشركات التي لا تمتلك حاليًا وظيفة تمكين وتأمل في البدء، كيف ينبغي لك أن تفكر في المهارات والخبرة اللازمة لدور التمكين؟

يجب على الشركات أن تجيب على سؤال ما الذي يحتاج إليه كل دور من حيث الأدوات والعمليات والموارد والتدريب، وما إلى ذلك لدعم العملاء في المكان الذي يتفاعلون فيه مع العميل. يحتاج توظيف شخص في التمكين إلى تبادل المعلومات عبر الأدوار حتى يحصل الجميع على بيانات التفاعل مع العملاء وأن يكونوا على علم بالكتيب والعملية للعمل بسلاسة كفريق حساب. كلما كانت البنية التحتية أكثر اتساقًا وقابلية للتوسع، كانت الفرق أكثر مرونة وفعالية.

من المفيد إذا كان الفرد قد كان في دور يواجه العملاء من قبل. يحتاجون إلى أن يكونوا قادرين على ارتداء قبعة الدعم، وقبعة النجاح، وقبعة المبيعات. يجب عليهم التفكير في الوظائف اليومية واحتياجات كل دور، ثم يكونوا رابطًا ما بين الإدارة الأمامية والأدوار الداعمة الأخرى لضمان أن لكل دور المعرفة والمهارات والموارد اللازمة للقيام بدورها اليوم في دعم العملاء.

بالإضافة إلى تمكين الأشخاص في الصف الأمامي (المبيعات والدعم والنجاح)، كيف ينبغي للناس النظر إلى تمكين فريق القيادة؟

أحب هذا السؤال لأنني أرى أن التمكين والتفعيل لهما ثلاثة أرجل متميزة: فريق التمكين، الفرد الذي يتم تمكينه، والمدير. شيء تعلمته فعله عند طرح مبادرة جديدة هو تدريب القادة أولاً. احصل على دعمهم وأسس ما يحاولون تحقيقه. تدريب القادة يعلمهم ما يتطلبه الأمر فعلاً لتمكين شخص ما، وإذا لم يكونوا قادرين على الحديث بذكاء حول ما تقوم بتمكينه، فإن التدريب سينتهي قريبًا بعد تقديمه.

من الضروري أيضًا أن يرى الموظفون أن شيئًا مهمًا لمديرهم. عندما يكتمل قادة المبيعات التدريب جنبًا إلى جنب مع تقاريرهم، يدرك الموظفون في المستويات الأدنى أهمية الأمر ويعتقدون "إذا كان مديري قد وجد الوقت لفعل هذا، فعليّ أن أجد الوقت لفعل هذا".

أين رأيت تواجد التمكين داخل فريق القيادة وما هي الآثار المترتبة على الهياكل التنظيمية المختلفة؟

غالبًا ما يبدأ التمكين تحت المبيعات ثم يتطور إلى دور أكبر يقع تحت مسؤولية رئيس الإيرادات، أو رئيس العملاء، أو حتى رئيس العمليات. أعتقد أنه من المهم للغاية أن يرى قادة المبيعات ونجاح العملاء التمكين كشريك، لذا أوصي بمراعاة تمكين ذلك عن كثب مع هذين الفريقين بالتحديد. وجود رئيس قسم الإيرادات يشرف على المبيعات والنجاح والدعم والتسويق والتمكين له معنى كبير.

تحتاج فرق المبيعات والنجاح والدعم إلى أن تكون لديها الكثير من المعلومات في متناول أيديهم. هم بحاجة إلى كل شيء من بطاقات القتال التنافسية إلى تحديثات الميزات الجديدة وكل شيء بينهما.

تحدث إليّ عن دور فريق التمكين في تجميع كل هذه المعلومات حتى تكون متاحة عند الطلب، وليس فقط في قدرة التدريب.

أعتقد أن وظيفة التيسير تحتاج إلى امتلاك الموارد المتاحة وتقديم الإرشادات حول ما هو مهم. يحتاجون إلى العمل مع الخبراء في الموضوع (SMEs) لاختيار المعلومات وجعلها متاحة بسهولة، والحفاظ على تحديثها. لكن العملية يجب أن تكون سهلة لخبراء الموضوع وأصحاب المصلحة حتى يتمكنوا من دعمها أثناء قيامهم بأعمالهم اليومية.

أرى أن أدوار التيسير مثل القيمين على المتاحف: عندما تذهب إلى متحف، لديك الفنان الذي أنشأ العمل الفني الحقيقي، والقيم الذي ينظم كل شيء ويقوم بتفصيل القصة الخلفية بطريقة تجعلها منطقية لزوار المتحف. الفنان لا يجعل العمل متاحًا للزوار، القيم هو من يفعل ذلك. لكن من دون الفنان، لا توجد معروضات. دور التيسير يأخذ فن خبير الموضوع وينظم البرنامج. عندما يوفر التيسير البنية التحتية لدعم ذلك، ويسهل على خبراء الموضوع توفير الموارد الموثوقة، فإن الجميع يستفيد.

وهذا هو السبب في أنني أستخدم Guru. Guru هو منصة للخبراء لمشاركة المحتوى، والحفاظ على تحديثه، والحفاظ على موثوقيته. يُسهل Guru على الجميع، لكن واجبي هو التأكد من أن المعلومات متاحة.

متفق عليه. مع نمو معرفتك، فإن ضمان تحديثها أمر بالغ الأهمية، وإلا فإنك ستفقد ثقة فرقك. إذا قام شخص ما بسحب معلومات ووجد خمسة إصدارات قديمة للاختيار من بينها، فإن الثقة في مواردك ستنخفض. في Guru، نركز أيضًا على جعل المعلومات متاحة مباشرة ضمن سير العمل لمندوبي المبيعات بدلاً من إجبارهم على البحث عن محتوى بطريقة معقدة.

نظراً للمستقبل، كيف ترى استمرارية تطور وتحسين التيسير؟

مع تزايد استخدام الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة، سيكون هناك توقع من العملاء بشأن سرعة تلقي ردودهم. عندما لا يستفيد العملاء من الروبوت بل يتحدثون إلى إنسان، سيكون هذا التوقع للسرعة أعلى. علينا التأكد من أن موظفي المبيعات والدعم والنجاح أفضل بكثير وقادرين على التفكير النقدي والتعامل مع قضايا معقدة. استخدام الذكاء الاصطناعي وتعلم الآلة لتمكين الوظائف ودعوة البشر لديك للتفكير النقدي والعمل بكفاءة سيكون ضخمًا.

لقد اطلعنا على الكثير من المسائل اليوم، روز. إذا كان بإمكانك ترك المشاهدين مع فكرة رئيسية واحدة، ماذا سيكون؟

فكر في التيسير من وجهة نظر عملائك ورحلتهم. اسأل: "ماذا يحتاج العميل ومتى يحتاجه؟" ثم ارجع لتحديد نوع التيسير الذي تقدمه لفرق التسويق الخاصة بك لدعم احتياجات العملاء. فكر في التيسير من حيث المعرفة والموارد والمهارات التي يحتاجها الإنسان الذي يواجه العملاء ليكون في الخطوط الأمامية لعملك.

لا يمكنني أن أوافق أكثر. سؤالنا الأخير هو سؤال ممتع: إذا كان بإمكانك أن تكون أي شخصية خيالية - من كتاب أو فيلم أو برنامج تلفزيوني - من ستختار، ولماذا؟

ماكينزي "ماك" من برنامج The Newsroom على HBO: تسعى ماكينزي لإعادة المحطة الخاصة بها إلى أيام بث الأخبار الحقيقية، وهي ملتزمة تمامًا بالإبلاغ عن الأخبار الدقيقة بشكل موضوعي بغض النظر عن العواقب. أتذكر أنني شعرت بجرح من الغيرة لشغفها وحماستها.

عرض رائع! سيكون هذا هو الانتهاء من الأمور اليوم، روز. شكرًا مرة أخرى على انضمامك إلينا. لأولئك الذين يرغبون في معرفة المزيد عن روز وشركتها Level213، تحقق من level213.com.

وتأكد من متابعة الندوة الإلكترونية القادمة لـ Guru يوم الخميس، 20 سبتمبر مع ويل فولي، مدير عمليات الإيرادات في Splash. سأتحدث عن تجربة العميل عبر رحلة العميل. تواصل معي إذا كان لديك أي أسئلة على canderson@getguru.com وآمل أن أراك مباشرة الأسبوع المقبل!