Wir haben alle anerkannt, dass wir in vielen Aspekten unserer Gesellschaft nicht zu einem „Normal“ zurückkehren werden, aber wir finden immer noch heraus, wie diese angepasste Normalität der Zukunft aussehen sollte. Beispielsweise philosophierte die Technikjournalistin Kara Swisher und der Investor Mark Cuban in einer aktuellen Podcast-Diskussion über das, wie „Amerika 2.0“ auf der anderen Seite der globalen Pandemie aussehen könnte, in dem Wissen, dass sich die Vorstellungen von „Amerika 2.0“ unterscheiden. Die meisten amerikanischen (wenn nicht weltweiten) Institutionen müssen sich in Zukunft unterscheiden. Wenn es um die Institution Arbeit geht, sind einige der Fragen: Was können wir tun, um den notwendigen Neustart der Arbeit und der Work-Life-Balance für uns und unsere Kunden zu erleichtern? Und was sind die spezifischen Herausforderungen, denen sich Kundenservicemitarbeiter in einer Remote-Organisation gegenübersehen?

Diese Neubewertung (manche könnten sagen, es ist ein Umbruch) der Art und Weise, wie wir über Arbeit und Produktivität denken, wird nicht nur langfristige Auswirkungen auf den Umsatz haben, sondern auch auf die psychische Gesundheit der Mitarbeiter und die allgemeine Arbeitszufriedenheit. In einem CNN-Interview sprach Scott Galloway, Professor für Marketing an der NYU Stern School of Business, von der Pandemie als einem „Beschleuniger des Wandels, nicht als einem Veränderungsmittel.“

Nur weil wir mehr Stunden arbeiten, wenn wir remote sind (mit unserem Computer auf dem Schoß in einem dunklen Raum, während der Tag zur Nacht wird, ohne dass wir es bemerken), bedeutet das nicht, dass wir einen proportionalen Einfluss auf die Geschäftsergebnisse haben oder dass wir für unsere Arbeit anerkannt und zufrieden sind. Der Kult der Produktivität wird durch eine Knappheitsmentalität genährt.

Und es gibt ein weiteres Problem damit, wie vollständig verteilte Arbeitskräfte (wir selbst und unsere Kunden) sich entwickeln: Wir sind isoliert durch das Fehlen von Wissen (oder das wahrgenommene Fehlen von Wissen), das wir benötigen, um unsere Aufgaben zu erledigen, während wir gleichzeitig von der Anzahl der Wisseseingaben überwältigt werden. Wenn wir uns nicht an einen Kollegen wenden oder den Raum nach einer schnellen Antwort fragen können, fragen wir mehrere Kanäle (Chat, Text, E-Mail, Video) zu verschiedenen Zeiten. Bei Guru beispielsweise nahm die Nutzung von Slack um 40 % zu, seit wir vollständig remote sind.

Die einzigartigen Herausforderungen einer Remote-Support-Organisation

Diese Art von Überarbeitung, die aus Isolation entsteht und Burnout fördert, stellt eine einzigartige Herausforderung für Support-Organisationen dar. Support-Mitarbeiter sind das schlagende Herz eines Unternehmens: die einfühlsamen, kundenorientierten Menschen, die verantwortlich für den Aufbau von lebenslangen Kunden sind, selbst im Angesicht so viel Verwirrung.

Im Allgemeinen kontaktieren Kunden den Support nicht, weil sie begeistert sind – dies sind hochstressige Interaktionen. In einem nicht-remote Umfeld kann ein Mitarbeiter eine Pause machen, mit ein paar Freunden plaudern und Dampf ablassen. Das ist nicht immer so einfach, wenn man von zu Hause arbeitet. Wie bereits erwähnt, tendieren die Menschen dazu, in letzter Zeit einfach… weiterzuarbeiten, bis Burnout oder Erschöpfung einsetzt. Und wenn man die Kennzahlen betrachtet, anhand derer Mitarbeiter bewertet werden (niedrige Haltezeiten, schnelle Lösungen, hohe NPS-Werte), ist es leicht zu erkennen, wie mentale Müdigkeit und Frustration sich ernsthaft auf die Leistung eines Mitarbeiters auswirken können.

Wenn ein Mitarbeiter die Antwort, die er sucht, nicht finden kann, dauert es nicht nur länger, eine Frage zu beantworten (ob durch das Pingen von Kollegen in Slack oder das Durchsuchen eines Wikis oder FAQ), sondern er wird auch den Geduld des Kunden aufbrauchen, während er gleichzeitig seine insgesamt Kennzahlen verschlechtert. Zu diesem Zeitpunkt haben sie eine niedrigere Empathie für den nächsten Kunden, was eine negative Rückkopplungsschleife erzeugt.

Indem Sie aktiv die Dokumentation von taktischem (sowie explizitem) Wissen fördern, durchbrechen Sie nicht nur das Rauschen von Slack, sondern schaffen auch eine Kultur, in der Sie die Bedürfnisse dieses Support-Mitarbeiters unterstützen, um ihm zu helfen, dass die Kunden großartige Erfahrungen machen. Wie können Sie das erreichen? Mit einer wissensbasierten Unternehmenskultur.

Definieren Sie eine wissensbasierte Kultur in Ihrer Organisation

Laut Gurus Bericht über Die Gelegenheit der wissensbasierten Kultur haben 94 % der Unternehmen mit selbst beschriebenen wissensbasierten Kulturen ihre Wachstumsprognosen für 2019 erreicht oder übertroffen. Guru definiert eine wissensbasierte Kultur als eine, die die Erstellung und Wartung von Wissen in ihre Werte und Verhaltensweisen so integriert, dass kontinuierliche Verbesserung und Lernen unterstützt werden, zusammen mit unterstützenden Vorstellungen von Menschen, Prozessen und Messungen.

Aufgrund dieser Betonung auf kontinuierlicher Verbesserung und Lernen sind wissensbasierte Kulturen besser in der Lage, größere gesellschaftliche Veränderungen zu bewältigen, einschließlich solcher, die plötzliche Auswirkungen auf Unternehmen und Unternehmenskulturen haben. Wenden Sie sich daher nicht nur an das Horten und Bewachen institutionellen Wissens oder bestraften Misserfolge anstatt aus ihnen zu lernen, sondern priorisieren Sie Offenheit, Teilen und kollektives Lernen.

Wie man eine wissensbasierte Kultur schafft

• Etablieren Sie eine einzige Quelle der Wahrheit für Unternehmenswissen. Es sollte einen vertrauenswürdigen Ort geben, an dem Ihre Mitarbeiter aktuelle Informationen von Ihrem neuesten Verkaufsdeck bis zu den antirassistischen und sozialen Gerechtigkeitsmaßnahmen Ihres Unternehmens finden können.
• Optimieren Sie das Wissen Ihres Unternehmens für die, die es konsumieren, nicht für die Menschen, die es schreiben. Bei Guru versuchen wir, für das zu schreiben, was wir den „Wissenskonsumenten“ nennen. Diese Person ist diejenige, die die Antwort auf eine bestimmte Frage verstehen muss, daher sollte sie mit ihren Bedürfnissen im Hinterkopf dokumentiert werden, wobei die Dinge in expliziten Begriffen ohne Nischenjargon erklärt werden. Idealerweise sollte die Information kurz und so strukturiert sein, dass es nicht erforderlich ist, die Person, die sie geschrieben hat, für eine Klarstellung zu unterbrechen. Dies ermöglicht es den Wissenskonsumenten, ihre Kunden effektiver zu unterstützen.
• Etablieren Sie einen demokratischen Feedbackprozess. Sobald der Wissenskonsument findet, was er benötigt, gibt es eine raffinierte Möglichkeit, auf die er gefundenen Inhalte beitragen und diese verbessern kann? Anstatt eine Frage in einer einmaligen E-Mail oder Chat-Konversation zu stellen, etablieren Sie einen Prozess, in dem diese Frage transparent von der richtigen Person (die möglicherweise nicht die ist, die gefragt wurde) beantwortet wird und allgemein nützlich gemacht wird.
• Befähigen Sie Fachexperten (SMEs) und benennen Sie direkt verantwortliche Personen (DRIs). Ohne explizite Verantwortung für den Wissensaustausch wird es schwierig sein, Wissen nachhaltig aktuell zu halten.

Etablieren Sie eine Kommunikationsphilosophie

Zusätzlich zu dem beispiellosen Gebrauch des Wortes beispiellos sind Sie wahrscheinlich auch kürzlich akut auf das Konzept „asynchrone Kommunikation“ aufmerksam geworden. Laut Darren Murph, Head of Remote bei Gitlab:

„Vollumfängliche Verpflichtung zur asynchronen Kommunikation kann die Moral und das Wohlbefinden verbessern... Dies verbessert nicht nur die Dokumentation, sondern befreit auch jeden von den Belastungen, die mit der Notwendigkeit verbunden sind, zur gleichen Zeit bei der Arbeit zu sein.“

Da Guru plant, die Büros wieder zu eröffnen, ist es wichtig, unsere hybride (WFH und im Büro) Belegschaft mit Best Practices und Governance in Bezug auf Tools und Kommunikation auszustatten.

Etablierung von Leitlinien für Werkzeuge und Kommunikation

Überprüfen Sie Ihre Werkzeuge, indem Sie Ihr Team befragen.

• Welche Werkzeuge verwendet Ihr Team und zu welchem Zweck? Sie können unternehmensweit, aber auch innerhalb des Teams befragen.
• Holen Sie das Beste aus der Funktionalität der Werkzeuge in Ihrem Technologiestack? Wenn Sie ein SaaS-Tool gekauft haben, haben Sie wahrscheinlich einen Customer Success Manager (CSM), der Ihnen helfen kann, sich damit auseinanderzusetzen. ,,

Stimmen Sie zu, dokumentieren und kommunizieren Sie „Wie und wann dieses Tool verwendet wird“ Leitlinien. Beispielsweise ist Guru auf 15Five standardisiert für unsere Feedback-Runden und den Zyklus zur Leistungsüberprüfung.

Iterieren Sie und seien Sie flexibel. Es ist in Ordnung, nicht alles auf einmal richtig zu machen – und etwas, das am Anfang funktioniert, funktioniert möglicherweise nicht, je mehr Zeit vergeht. Seien Sie offen und bereit, Ihre Leitlinien zu aktualisieren.

Berücksichtigen Sie Zeitmanagement und Produktivität

Während ihrer aktuellen Remoticon-Sitzung stellte Dana Tessier, Director of Knowledge Management bei Shopify, eine einfache, aber eindrucksvolle Frage: Haben Sie genug Zeit, um das Wissen zu erlangen, das Sie benötigen, um Ihren Job zu machen?

Mit Meetings, die sich über mehrere Zeitzonen hinweg stapeln, und „Zoom-ed Out“, was ein neuer Begriff ist, würden viele von uns wahrscheinlich mit nein antworten. Haben wir Zugang zu Wissen oder Informationen, die wo wir arbeiten, damit die Suche nach einer Antwort unseren Flow-Zustand nicht unterbricht? Nun, hoffentlich, jedoch höchstwahrscheinlich nicht.

Tipps für das organisatorische Zeitmanagement für Remote- und Hybridteams

Optimieren Sie Video- und (eventuell) persönliche Meetings für den Flow-Zustand.

• Überprüfen Sie Ihre Meetings und ersetzen Sie sie durch Videos (mit Tools wie Loom) und Dokumentationen (wir verwenden Guru bei Guru). Looms sind auch ein effektives Mittel, um schnell zu kommunizieren und Updates mit Kunden zu teilen.
• Halben Sie einstündige virtuelle Meetings. Planen Sie 30-Minuten-Meetings für 20-25 Minuten, um den Teilnehmern die Möglichkeit zu geben, etwas Wasser zu holen.

Erstellen Sie einen Master-Besprechungsplan zur Optimierung der „Fokuszeit.“ Die Fokuszeit ist ein Zeitraum — idealerweise mindestens zwei Stunden lang — in dem jeder keine Meetings hat. Führung und Management müssen sich verpflichten, während dieser Stunden keine Teammeetings, Stand-ups usw. zu planen. Sie können auch ein Kalender-Assistenztool wie Clockwise verwenden.

Fragen Sie Ihr Team, wie und wann es am besten arbeitet. Zum Beispiel könnte jemand am besten am frühen Morgen und spät in der Nacht arbeiten und wäre bereit, in diesen Stunden kommuniziert zu werden.

Lehnen Sie sich in kulturelle und organisatorische Veränderungen zurück

Sie können und sollten versuchen, eine wissensbasierte Kultur zu schaffen, während Sie remote arbeiten und asynchron kommunizieren. Die Unternehmenskultur Ihres Unternehmens befindet sich bereits im Wandel, nutzen Sie also diese Gelegenheit, um Dringlichkeit rund um die breitere Initiative zu schaffen. Diese Verhaltensänderung sollte auf Führungsebene beginnen und wird Zeit in Anspruch nehmen. Sie sollten Mitarbeiter auf allen Ebenen ermächtigen, Feedback zu geben, aber es ist entscheidend, dass Manager Verhaltensweisen vorleben, um sie anhaftend zu machen.

Da einige möglicherweise planen, in diesem Jahr ins Büro zurückzukehren, während andere verständlicherweise warten werden, ist es wichtig, eine wissensbasierte Kultur zum Wohle der Gesundheit und des Wohlbefindens aller Mitarbeiter zu experimentieren – aber insbesondere für diejenigen in kundenorientierten Rollen. Wir arbeiten nicht nur von zu Hause. Wir arbeiten von zu Hause zu einem kritischen Zeitpunkt in der amerikanischen Geschichte, der nach Wissen, Gemeinschaft und Handeln ruft, während wir gemeinsam auf „Amerika 2.0“ hinarbeiten.